宝石集团推行卓越绩效管理模式纪实

1、宝石集团推行卓越绩效管理模式纪实2009-7-8 来源:日前,宝石缝纫机集团喜获“全国质量奖”,这是国内缝制设备行业唯一获得全国质量奖的企业,也实现了我市企业在该奖项“零”的突破。全国质量奖是我国质量领域的最高奖,它与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖一样,只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。宝石凭什么获此殊荣?记者来到“宝石”探寻奥秘。不搞“花架子”力推“卓越绩效”“把宝石雕琢成世界知名民牌,这是我们宝石人矢志不渝的追求。”一见到记者,集团总裁阮小明就道出了企业的奋斗目标。循着这一战略目标,“宝石”把质量作为实现发展战略目标的首要任务。“能不能做到最具竞争力,首先就要看产品质量能否达到最具

2、竞争力。”阮小明坦言,宝石的未来,成败都在质量!“宝石”从2003年导入“卓越绩效管理模式”世界企管领域最完善和先进的综合管理体系,结束了管理系统互相矛盾、无所适从的“丛林时代”,为管理提供了科学的考评依据,具有很强的可操作性,并在中国质量协会的咨询辅导下,全面贯彻执行“卓越绩效评价准则”。紧接着,先前没有察觉到的各种问题一个接一个地“冒出”,少数职工产生了抵触情绪。对此,宝石领导层一致认为,一定要正视与卓越绩效模式标准的差距,绝不能搞“花架子”,要通过推行卓越绩效模式,全力推进公司整体管理水平的提高。“要与已经实施的ISO9000管理体系有效整合,既注重绩的结果,更注重效的过程。”“质量管理

3、要努力实现由经验管理向科学管理的跨越。”在实际操作中,阮小明形成了一系列独到的观点。卓越绩效模式的导入,使宝石管理向着精细化、科学化、系统化的方向发展,企业的管理和绩效水平也在不断追求卓越和不断创新中得到全面提高。2004年获浙江省质量管理奖, 2005年申报全国质量奖,2006年获“全国质量奖提名奖”,2007年第三次申报全国质量奖,最终获得该奖。期间,“宝石”还先后获得“中国名牌”、“中国出口名牌”和“中国驰名商标”。不忘“1毫米”细节雕琢“卓越”在推行卓越绩效模式中,“宝石”曾发生一起不大不小的“质量事故”:由于操作人员的疏忽,某新型机器上的一个零件尺寸比设计值少了1毫米,超出了宝石集团

4、内控工艺标准许可的误差范围,不过,这一误差在国家标准允许的范围内。但“宝石”领导层研究决定:按照内部制定的标准严格执行。于是公司对直接责任人及相关部门的负责人处以高额罚款,并在全公司范围内通报批评。“1毫米事件”在集团上下引起了不小的震动,也让所有职工明了:无论做什么事都要精益求精,不能忽视“1毫米”。文章来源:台州日报日前,宝石缝纫机集团喜获“全国质量奖”,这是国内缝制设备行业唯一获得全国质量奖的企业,也实现了我市企业在该奖项“零”的突破。全国质量奖是我国质量领域的最高奖,它与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖一样,只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。宝石凭什么获此殊荣?记者来到“宝石”探

5、寻奥秘。不搞“花架子”力推“卓越绩效”“把宝石雕琢成世界知名民牌,这是我们宝石人矢志不渝的追求。”一见到记者,集团总裁阮小明就道出了企业的奋斗目标。循着这一战略目标,“宝石”把质量作为实现发展战略目标的首要任务。“能不能做到最具竞争力,首先就要看产品质量能否达到最具竞争力。”阮小明坦言,宝石的未来,成败都在质量!“宝石”从2003年导入“卓越绩效管理模式”世界企管领域最完善和先进的综合管理体系,结束了管理系统互相矛盾、无所适从的“丛林时代”,为管理提供了科学的考评依据,具有很强的可操作性,并在中国质量协会的咨询辅导下,全面贯彻执行“卓越绩效评价准则”。紧接着,先前没有察觉到的各种问题一个接一个

6、地“冒出”,少数职工产生了抵触情绪。对此,宝石领导层一致认为,一定要正视与卓越绩效模式标准的差距,绝不能搞“花架子”,要通过推行卓越绩效模式,全力推进公司整体管理水平的提高。“要与已经实施的ISO9000管理体系有效整合,既注重绩的结果,更注重效的过程。”“质量管理要努力实现由经验管理向科学管理的跨越。”在实际操作中,阮小明形成了一系列独到的观点。卓越绩效模式的导入,使宝石管理向着精细化、科学化、系统化的方向发展,企业的管理和绩效水平也在不断追求卓越和不断创新中得到全面提高。2004年获浙江省质量管理奖, 2005年申报全国质量奖,2006年获“全国质量奖提名奖”,2007年第三次申报全国质量

7、奖,最终获得该奖。期间,“宝石”还先后获得“中国名牌”、“中国出口名牌”和“中国驰名商标”。不忘“1毫米”细节雕琢“卓越”在推行卓越绩效模式中,“宝石”曾发生一起不大不小的“质量事故”:由于操作人员的疏忽,某新型机器上的一个零件尺寸比设计值少了1毫米,超出了宝石集团内控工艺标准许可的误差范围,不过,这一误差在国家标准允许的范围内。但“宝石”领导层研究决定:按照内部制定的标准严格执行。于是公司对直接责任人及相关部门的负责人处以高额罚款,并在全公司范围内通报批评。“1毫米事件”在集团上下引起了不小的震动,也让所有职工明了:无论做什么事都要精益求精,不能忽视“1毫米”。与此同时,集团上下相继开展了“

8、目视管理”、6S管理,使用“QC工程表”、“可视化工艺卡”改进装配工艺流程等等,极大地提高了生产过程的效率。“宝石”通过建立以质量为中心、以经营绩效为评价标准的系统化管理体系,不仅在内部管理上做到精雕细琢,而且在外部也非常注重细节。“宝石”十分关注服务顾客的过程改进。最为突出的是通过多种独具特色的方式与100多个国家的经销商建立良好的双赢合作关系,如:为扶持经销商的发展,在印度、斯里兰卡、俄罗斯和巴西等国家设立了服装机械培训学校;对代理商、经销商的技术维修人员提供专业培训;为保护经销商的利益,在该地区的市场不做直销或零售业务;给最具发展潜力的经销商以资金支持;在销售量特别大的区域设立物流仓库,

9、实行物流配送公司还实行“请进来”(与经销商合作经营、“走出去”(实行授信管理制度的销售模式,对多家关键顾客开展此项业务,获得了良好的效果。这些细致周到的方法,有效地提高了顾客的满意度和忠诚度,为公司成为国际缝制设备领域知名制造商打下坚实基础。不走“老传统”创新助推“卓越”平头锁眼特种工业缝纫机系列化技术改造项目被列入第三批国家重点技术改造“双高一优”导向计划,GEM1500-7电脑高速绷缝机、GEM2284N人字缝缝纫机、GEM1900T-J电子套结机、GEM9000W-7高速电脑控制无油平缝机等一系列产品创国内领先水平近年来,“宝石”连续开发出多项科技含量高、附加值大的项目,并迅速投放市场。

10、宝石牌缝纫机还被当作“外交礼品”,国家领导人曾将50台宝石缝纫机作为国礼赠送给秘鲁人民,全国妇联、外交部也将宝石缝纫机作为外交礼品赠送给国外友人。科技是“进军号”,这是宝石人的观点。近几年,“宝石”设立了博士后流动工作站、省级企业技术中心、省级高新技术研发开发中心;与清华大学、浙江大学等大专院校和中科院及多家国防科研院所等机构开展交流和合作,掌握了缝纫机伺服控制系统等技术。“宝石”还通过干部、员工专业技术培训班,采用聘请或定向挂钩等方式培养了一批高、中级专业技术人员。建立了人才资源的培训体系,一方面请国内著名专家来公司进行专业授课培训,另一方面派员到国内外学习培训。在多年的技术发展实践中,“宝

11、石”逐步形成了“有投入才有发展”的共识。为此,公司每年均加大用于技术开发和设施的投资比重,先后从韩国、日本等国家购入先进的数控机床和铸造加工设备,研制开发具有高技术含量的各种特种工业缝纫机。不走“老传统”之路,使“宝石”赢得发展先机。2004年至2006年,公司技术创新285项,开发新产品47个,拥有专利技术40项,其中发明专利3项。不落“一个人”人人追求“卓越”“宝石”自从擂响了“卓越”这一战鼓后,集团数千志士便铿锵有力地行进在“全球最具竞争力”的道路上。结合卓越绩效管理目标,集团对全体职工广泛开展宣传教育,通过宝石报、管理看板、公司培训等渠道,大力宣传卓越绩效的有关知识,使各级管理人员以及

12、岗位人员熟知集团的价值观、战略目标、公司以及本岗位绩效指标等,有效引导日常工作行为。“宝石”还建立了推行卓越绩效模式的组织机构,并分别从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等方面,明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求,转变观念,规范管理,实施改进。一份耕耘一份收获。集团一名外贸部经理向记者说起了一个事例,几年前,因“宝石”名气不大,在埃及开罗的缝纫机一条街,少数店主把“宝石”生产的缝纫机贴成日本产的,而随着“宝石”品牌在全球不断打响,现在倒有部分店主把本来不是“宝石”生产的缝纫机贴成了宝石牌,为防止别人抢注宝石商标,最近,集团又耗资近百万元,在全

13、球80多个国家和地区注册了商标。与此同时,集团上下相继开展了“目视管理”、6S管理,使用“QC工程表”、“可视化工艺卡”改进装配工艺流程等等,极大地提高了生产过程的效率。“宝石”通过建立以质量为中心、以经营绩效为评价标准的系统化管理体系,不仅在内部管理上做到精雕细琢,而且在外部也非常注重细节。“宝石”十分关注服务顾客的过程改进。最为突出的是通过多种独具特色的方式与100多个国家的经销商建立良好的双赢合作关系,如:为扶持经销商的发展,在印度、斯里兰卡、俄罗斯和巴西等国家设立了服装机械培训学校;对代理商、经销商的技术维修人员提供专业培训;为保护经销商的利益,在该地区的市场不做直销或零售业务;给最具

14、发展潜力的经销商以资金支持;在销售量特别大的区域设立物流仓库,实行物流配送公司还实行“请进来”(与经销商合作经营、“走出去”(实行授信管理制度的销售模式,对多家关键顾客开展此项业务,获得了良好的效果。这些细致周到的方法,有效地提高了顾客的满意度和忠诚度,为公司成为国际缝制设备领域知名制造商打下坚实基础。不走“老传统”创新助推“卓越”平头锁眼特种工业缝纫机系列化技术改造项目被列入第三批国家重点技术改造“双高一优”导向计划,GEM1500-7电脑高速绷缝机、GEM2284N人字缝缝纫机、GEM1900T-J电子套结机、GEM9000W-7高速电脑控制无油平缝机等一系列产品创国内领先水平近年来,“宝

15、石”连续开发出多项科技含量高、附加值大的项目,并迅速投放市场。宝石牌缝纫机还被当作“外交礼品”,国家领导人曾将50台宝石缝纫机作为国礼赠送给秘鲁人民,全国妇联、外交部也将宝石缝纫机作为外交礼品赠送给国外友人。科技是“进军号”,这是宝石人的观点。近几年,“宝石”设立了博士后流动工作站、省级企业技术中心、省级高新技术研发开发中心;与清华大学、浙江大学等大专院校和中科院及多家国防科研院所等机构开展交流和合作,掌握了缝纫机伺服控制系统等技术。“宝石”还通过干部、员工专业技术培训班,采用聘请或定向挂钩等方式培养了一批高、中级专业技术人员。建立了人才资源的培训体系,一方面请国内著名专家来公司进行专业授课培

16、训,另一方面派员到国内外学习培训。在多年的技术发展实践中,“宝石”逐步形成了“有投入才有发展”的共识。为此,公司每年均加大用于技术开发和设施的投资比重,先后从韩国、日本等国家购入先进的数控机床和铸造加工设备,研制开发具有高技术含量的各种特种工业缝纫机。不走“老传统”之路,使“宝石”赢得发展先机。2004年至2006年,公司技术创新285项,开发新产品47个,拥有专利技术40项,其中发明专利3项。不落“一个人”人人追求“卓越”“宝石”自从擂响了“卓越”这一战鼓后,集团数千志士便铿锵有力地行进在“全球最具竞争力”的道路上。结合卓越绩效管理目标,集团对全体职工广泛开展宣传教育,通过宝石报、管理看板、

17、公司培训等渠道,大力宣传卓越绩效的有关知识,使各级管理人员以及岗位人员熟知集团的价值观、战略目标、公司以及本岗位绩效指标等,有效引导日常工作行为。“宝石”还建立了推行卓越绩效模式的组织机构,并分别从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等方面,明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求,转变观念,规范管理,实施改进。一份耕耘一份收获。集团一名外贸部经理向记者说起了一个事例,几年前,因“宝石”名气不大,在埃及开罗的缝纫机一条街,少数店主把“宝石”生产的缝纫机贴成日本产的,而随着“宝石”品牌在全球不断打响,现在倒有部分店主把本来不是“宝石”生产的缝纫机贴成了

18、宝石牌,为防止别人抢注宝石商标,最近,集团又耗资近百万元,在全球80多个国家和地区注册了商标。 文章来源：台州日报 日前，宝石缝纫机集团喜获“全国质量奖” ，这是国内缝制设备行业唯一获得全国质量 奖的企业，也实现了我市企业在该奖项“零”的突破。 全国质量奖是我国质量领域的最高奖，它与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖 一样，只授予全国取得卓越绩效的杰出企业。宝石凭什么获此殊荣？记者来到“宝石”探寻 奥秘。 不搞“花架子” 力推“卓越绩效” “把宝石雕琢成世界知名民牌，这是我们宝石人矢志不渝的追求。 ”一见到记者， 集团总裁阮小明就道出了企业的奋斗目标。 循着这一战略目标， “宝石”把质量作

19、为实现发展战略目标的首要任务。 “能不能做到最具竞争力，首先就要看产品质量能否达到最具竞争力。 ”阮小明坦言， 宝石的未来，成败都在质量！ “宝石”从 2003 年导入“卓越绩效管理模式”世界企管领域最完善和先进的综合 管理体系，结束了管理系统互相矛盾、无所适从的“丛林时代” ，为管理提供了科学的考评 依据，具有很强的可操作性，并在中国质量协会的咨询辅导下，全面贯彻执行“卓越绩效评 价准则” 。 紧接着， 先前没有察觉到的各种问题一个接一个地 “冒出” 少数职工产生了抵触情绪。 ， 对此， 宝石领导层一致认为， 一定要正视与卓越绩效模式标准的差距， 绝不能搞 “花架子” ， 要通过推行卓越绩效

20、模式，全力推进公司整体管理水平的提高。 “要与已经实施的 ISO9000 管理体系有效整合，既注重绩的结果，更注重效的 过程。“质量管理要努力实现由经验管理向科学管理的跨越。 ” ”在实际操作中，阮小明形成 了一系列独到的观点。 卓越绩效模式的导入，使宝石管理向着精细化、科学化、系统化的方向发展，企业的管 理和绩效水平也在不断追求卓越和不断创新中得到全面提高。 2004 年获浙江省质量管理奖， 2005 年申报全国质量奖， 2006 年获 “全国质量奖提名奖” 2007 年第三次申报全国质量奖， ， 最终获得该奖。期间， “宝石”还先后获得“中国名牌”“中国出口名牌”和“中国驰名商 、 标”

21、。 不忘“1 毫米”细节雕琢“卓越” 在推行卓越绩效模式中， “宝石”曾发生一起不大不小的“质量事故” ：由于操作人员的 疏忽， 某新型机器上的一个零件尺寸比设计值少了 1 毫米， 超出了宝石集团内控工艺标准许 可的误差范围，不过，这一误差在国家标准允许的范围内。但“宝石”领导层研究决定：按 照内部制定的标准严格执行。 于是公司对直接责任人及相关部门的负责人处以高额罚款， 并在全公司范围内通报批评。 “1 毫米事件”在集团上下引起了不小的震动，也让所有职工明了：无论做什么事都要 精益求精，不能忽视“1 毫米” 。 与此同时，集团上下相继开展了“目视管理” 、6S 管理，使用“QC 工程表”“可

22、视化 、 工艺卡”改进装配工艺流程等等，极大地提高了生产过程的效率。 “宝石”通过建立以质量为中心、以经营绩效为评价标准的系统化管理体系，不仅在内 部管理上做到精雕细琢，而且在外部也非常注重细节。 “宝石”十分关注服务顾客的过程改进。最为突出的是通过多种独具特色的方式与 100 多个国家的经销商建立良好的双赢合作关系， 为扶持经销商的发展， 如： 在印度、 斯里兰卡、 俄罗斯和巴西等国家设立了服装机械培训学校； 对代理商、 经销商的技术维修人员提供专业 培训；为保护经销商的利益，在该地区的市场不做直销或零售业务；给最具发展潜力的经销 商以资金支持；在销售量特别大的区域设立物流仓库，实行物流配送

23、 公司还实行 “请进来” (与经销商合作经营、 “走出去” (实行授信管理制度的销售模式， 对多家关键顾客开展此项业务，获得了良好的效果。 这些细致周到的方法， 有效地提高了顾客的满意度和忠诚度， 为公司成为国际缝制设备 领域知名制造商打下坚实基础。 不走“老传统”创新助推“卓越” 平头锁眼特种工业缝纫机系列化技术改造项目被列入第三批国家重点技术改造 “双高一 优” 导向计划，GEM1500-7 电脑高速绷缝机、GEM2284N 人字缝缝纫机、GEM1900T-J 电子 套结机、GEM9000W-7 高速电脑控制无油平缝机等一系列产品创国内领先水平 近年来， “宝石”连续开发出多项科技含量高、附加值大的项目，并迅速投放市场。宝 石牌缝纫机还被当作 “外交礼品” 国家领导人曾将 50 台宝石缝纫机作为国礼赠送给秘鲁人 ， 民，全国妇联、外交部也将宝石缝纫机作为外交礼品赠送给国外友人。 科技是“进军号” ，这是宝石人的观点。近几年， “宝石”设立了博士后流动工作站、省 级企业技术中心、省级高新技术研发开发中心；与清华大学、浙江大学等大专院校和中科院 及多家国防科研院所等机构开展交流和合作，掌握了缝纫机伺服控制系统