企业核心员工流失问题的探讨

1、题目：企业核心员工流失问题的探讨  本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文名称企业核心员工流失问题的探讨论文来源自选命题论文类型导 师学生姓名学 号专 业工商企业管理选题依据：吸引人才、留住人才是企业管理中的热点，也是难点。而核心员工在企业中的关键地位决定了留住核心员工是其中的重中之重，同时也更是难上加难。调研资料的准备：查阅相关书刊杂志、学位论文等资料，整理出论文框架及相关素材。设计目的：通过写作此论文，一方面加深对核心员工管理相关知识的了解；另一方面，希望此论文可以对企业如何留驻核心员工方面有所帮助。论文要求：符合毕业论文撰写内容要求及撰写规范。思路：本文分析了核心员工流失问题的

2、原因、后果，介绍了核心员工管理的方法和具体策略。任务完成阶段内容及时间安排：年 月 日前完成粗纲，年 月 日前完成细纲， 年 月 日前完成初稿， 年 月 日前完成二稿， 年 月 日前完成三稿， 年 月 日前定稿。完成论文所具备条件：大学四年系统的理论学习所获得的专业知识；大量的专业书籍杂志所获得的启示；敬业的老师的指导。指导老师签名： 日期： 年 月 日企业核心员工流失问题的探讨论文摘要企业管理在企业管理中的战略性地位来自于人才在企业中的战略性地位。吸引人才、留住人才是企业管理中的热点，也是难点。而核心员工在企业中的关键地位决定了留住核心员工是其中的重中之重，同时也更是难上加难。核心员工流失现

3、象的普遍发生引起了众多学者的关注，并研究其中的根源，同时也提出了种种建议。本文针对核心员工流失问题的原因，介绍了核心员工管理的方法和具体策略。引言部分举例说明了企业核心人才流失现象的普遍存在性，第一部分介绍了核心员工的涵义；第二部分分析了企业核心员工流失问题导致的后果；第三部分阐述了企业核心员工流失问题产生的原因；第四部分介绍了进行核心员工管理的相关理论背景，为如何进行核心员工管理确定了方向，最后一部分阐述了自己对于核心员工流失问题的一些建议和措施。关 键 词核心员工 员工流失 员工忠诚度The explore of the drain of the core staffAbstractTal

4、ents strategic status decides the human resource managements strategic status in the enterprises. The point of the Human resources management is how to recruit and retain the talents. The core staffs strategic status makes enterprises try its best to retain the core staff. Many scholars pay attentio

5、n to the drain of the core staff. They research the cause of the drain, and also make various proposals to the enterprises.My paper introduces some methods of core staff management and some specific strategy. The part of the introduction note prevails of the drain of core staff. The first part descr

6、ibes the meaning of the core staff and the background of the drain of core staff. The second part makes some problem of the drain of the core staff. The fourth part introduces a management model named 4P, which solves the problem of the drain of the core staff. The last part is my own suggestion and

7、 measures to solve the problem.KeywordsThe core staff The drain of staff Employee loyal目 录引 言1一、核心员工的相关概念1（一）核心员工的界定1（二）核心员工和知识员工1二、核心员工流失后果分析2（一）核心员工流失造成巨大的成本损失2（二）核心员工离职造成更多的人事变动3（三）集体跳槽对企业的致命性打击3三、核心员工流失原因分析3（一）社会环境因素4（二）核心员工个人因素4（三）组织因素5四、核心员工流失问题的理论研究7（一）员工忠诚度7（二）核心员工的激励理论8（三）基于核心员工管理的四P模型9五、留驻

8、核心员工的对策分析12（一）制衡核心员工12（二）职业发展留人，制定有效的职业生涯发展规划13(三)完善薪酬制度14（四）完善和加强离职管理挽留核心员工15（五）把柔性管理引入到留驻核心员工当中16结束语19参考文献20引 言高级经理人告别老东家，投身新东家已不是个别的事件。近几年来，无论中国还是外国企业，核心员工“出走”事件可谓一波接一波，核心员工流失的意义不仅仅在于他个人的流失，而是整个团队的流失，这就是所谓的“集体出走”。2004年4月，原方正集团助理总裁周验峰率方正科技pc部门近30名技术骨干集体加盟海信事件被媒体确认。同月，同方销售经理郝毅及另外三名曾在同方销售前三名的大区经理集体跳

9、槽到长城电脑。同月下旬，上海南极人20多名负责产品研发、生产、销售的高层职业经理人集体跳槽到中国防寒服明牌企业波斯登内情浮出水面。2009年9月4日，李开复从谷歌离职的事件前前后后被闹得沸沸扬扬。李开复的离职原因，其一是谷歌公司的业绩问题，其二是谷歌在中国的文化融入问题。 今天，人才流动日益频繁，员工跳槽是司空见惯的事。对知名企业来说，依靠自己的实力吸引一流的人才并非易事，特别在求职就业竞争空前激烈的今天。但是如果说个别员工的跳槽企业觉得无关痛痒的话，那么核心员工的集体“出走”任何企业都不可能无动于衷，因为它对企业很可能造成致命的打击。 关注员工、关注具有影响力的核心员工，这是一个不得不重视的

10、问题。留住人才、留住企业的核心员工，是企业亟待解决的难题。一、核心员工的相关概念（一）核心员工的界定美国企业管理大师史考特·派瑞指出：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。”“20/80”法则认为，企业80%的效益是由最关键的20%的员工创造的。毫无疑问，这20%的人算得上是企业的核心员工。 核心员工是指那些称之为企业“形象代言人”的一群人，企业核心技术、知识、信息和资源的拥有者，绩效的主要创造者，企业整体发展的影响者。包括具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理人员、专家级的高级技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和擅长财务规划和成本控制的财务经理，还包括那些与企业的生

11、死存亡休戚相关的核心业务的人，他们是企业竞争力和核心能力的根本来源。 刘慧芳，张玉玲；核心人才管理探悉J；职业时空；2005，（24）简单的说，核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。企业的核心员工必须符合三个条件：一是对企业的战略性价值，二是由独特性决定的难以替代性，三是市场稀缺性。（二）核心员工和知识员工 与核心员工的定义相比，知识型员工的定义更加笼统、模糊。知识型员工的概念是美国学者彼得·杜拉克发明的，他最初的意思是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时他指的是某个经理或执行经理；而加拿大经济学家弗朗

12、西斯·赫瑞比认为，知识员工就是指“在财富创造过程中，用脑比用手多的员工。”在今天看来，知识型员工的范畴实际上已经被扩大到了大多数的白领员工。应当说，衡量一个员工是否属于知识型员工存在很多困难，而核心员工的界定则是相对而言更具有操作性。 孙健；管理核心员工的艺术M；企业管理出版社；2003.04从核心员工和知识员工的界定来看，两者是不同的概念，应该加以区别。核心员工的界定在于他们对在组织的贡献、难以替代的战略性价值和在市场上的稀缺性。知识员工的界定是从脑力劳动和体力劳动的判断出发，脑力劳动多的为知识员工。核心员工一般是知识员工，但也有特例。美国UPS快递公司将企业中的司机定位为核心员工

13、，原因是UPS认为司机是公司业务运转的枢纽，司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们主导着与客户的关系。知识员工不一定就是核心员工，一个企业的员工可能全部都是知识员工，但是只有一小部分是核心员工。二、核心员工流失后果分析（一）核心员工流失造成巨大的成本损失 核心员工流失成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括企业针对流失员工进行的招聘费用，培训费用和其他直接相关经济损失。间接成本包括职位空缺的成本、重新聘用的成本、工作接替的成本、资源重置成本、客户流失、经验流失等损失。（二）核心员工离职造成更多的人事变动 核心员工离职造成更多的人事变动，导致工作连续性中断。同时也会给其他

14、员工带来负效应，从而导致员工情绪波动、士气低落、精神不振等强烈的心理冲击。人心涣散和对公司的信任危机会造成更多的人才流失。（三）集体跳槽对企业的致命性打击核心员工的跳槽常常以集体跳槽的形式出现，这对企业的打击是致命的。一个团队的离职，带走的是一个企业的管理方法、价值模式、生产技术、营销策略、供应渠道、客户关系等核心竞争优势。这支团队会选择组建自己的公司，那么就为公司增加了一个强有力的竞争对手，直接抢占了原公司的生存空间。如“小霸王”段永平出走创办“步步高”事件就是很好的说明。另外就是加盟其他相关行业的企业，直接把企业现有的竞争优势转移到竞争对手那里。集体跳槽还会造成强烈的媒体效应，引起社会对企

15、业管理制度的种种猜疑，导致企业的信任危机。三、核心员工流失原因分析 有专家把把核心员工流失的原因分为“拉人因素”和“推人因素”。“拉人因素”是存在于组织外部的吸引员工离开组织的因素，是导致员工流失的诱因。“推人因素”指把员工朝离开公司的方向推，这方面的因素存在于组织内部，从而导致员工对工作的不满意和对组织的不忠诚，这是最直接、最关键的因素。（一）社会环境因素社会主义市场经济为人才流动提供了优良环境，市场经济要求人力资源的合理配置。入世后，外国资本和技术涌入中国，导致了对人才的争夺，特别是核心员工的争夺。猎头公司的参与为核心员工的争夺提供了条件和渠道，加速了核心员工的流动。从社会文化看，人们已经

16、从道德观念上接受了跳槽行为，为自己谋求更好的发展。（二）核心员工个人因素1、由本身特点决定核心员工的独特性和稀缺性特点决定了他们成为了各大企业争夺的对象。他们本身所具有的资本为他们的流动创造了条件。2、对工作主观不满意对与个人要求有关的因素缺乏满意度是核心员工流失的直接原因。如自我价值得不到实现，缺乏成就感；人际关系不和谐，与企业的环境、领导者个性不相容；此外如个人压力、交通、住房等，主观感觉不满意。当这种主观感觉未引起企业重视或得不到解决时，导致其流失。3、期望得到更好的发展核心员工一般为知识员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看的很重，追求成就感，自主意识强，拥有相

17、对独立的价值观。所以核心员工总是在不断的寻求挑战、发展和进步，喜欢新鲜和刺激的事物。即使对现状比较满意，但是还有更高的期望，比如在经过资本和管理经验的积累后，希望创办自己的企业。（三）组织因素1、组织的规模和地位核心员工的特点决定了他们热衷于挑战性工作，希望较大的工作空间。组织规模越大，工作空间就越大，内部发展的机会就越多，能够充当的角色就越多。较好的内部流动性和工作丰富性，能满足知识员工对工作挑战性需求，减少离职行为。组织在行业所处的地位越高，绩效越好，即组织在本行业市场中所占有的份额越大，核心员工的满足感和自豪感越强，越能满足他们得到社会和他人认可和尊重的心理需求，从而自动监视了知识员工的

18、离职率。2、组织的目标和愿景组织要有长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，要明确界定组织在未来社会范围里对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位，与组织关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系。如果组织没有目标和愿景，或者即使有，但目标不明确或组织目标在有利于核心员工职业生涯目标之外，核心员工就不会清楚组织的战略方向和未来的发展定位，也不知道组织目标与个人发展的关系。组织目标和愿景明确、科学，与核心员工的职业生涯息息相关，并能清晰地传递至每个人，就会使核心员工对组织的战略方向非常明了，也会让他们知道自己的工作和贡献将推动组织前进的步伐，让他们

19、与组织一起分享对未来的憧憬和期待；同时，也是他们非常清楚组织如何帮助他们实现个人和职业目标，以增强他们的归属感和在组织内的感，也可增强他们的忠诚度。3、组织提供的个人发展机遇个人发展机遇是导致核心员工流动的主要原因。核心员工对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，他们更加重视目前工作与自己职业生涯目标的关系，具有强烈的“机会动机”，如果他们在组织内得不到发展和看不到发展机会是，首先会产生压抑的情绪，进而对所从事的工作不满，对组织失望，这种压抑、不满和失望累积到一定程度就会产生离职行为。4、组织的薪酬制度和奖励制度虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望获得与自己贡献相符的报

20、酬，并使自己能够分享到自己创造的财富。薪酬水平的高低，是一个人成就大小和社会地位高低的重要标志，也体现着知识员工的市场价值。一个企业制定的薪酬制度和奖励制度没有突出和体现核心员工对企业价值创的贡献率的时候，必然会降低核心员工的工作满意度，导致核心员工的流失。5、组织的管理风格组织的管理风格体现在组织结构和管理者的管理风格上。现代人力资源开发与管理理论认为，增加信息沟通可以有效化解上下级之间、群体之间的冲突，增强上下级之间的了解和共识，发挥员工的工作积极性，减少离职行为的发生。信息沟通的有效性主要通过组织结构体现出来：一方面是组织内的集权度。核心员工具有专业知识又较强的自主性，更强调工作中的自我

21、引导，也更希望开放和平等的信息沟通。组织集权度越高，对核心员工的约束性越大，越容易导致核心员工积累不满情绪而选择离职行为。管理者的风格是指对核心员工采取的管理方式取向。核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与组织更多地体现为合作关系。当企业采取“以工作为中心”的管理风格时，会激起核心员工的不满，导致核心员工的流失。四、核心员工流失问题的理论研究（一）员工忠诚度 一般而言，员工忠诚度，是指员工对企业忠诚的程度。由于员工忠诚与企业忠诚具有互动关系，因而员工忠诚度来源于企业对员工的忠诚。员工忠诚度与信任度、满意度是正相关的，即员工对工作、对企业的高满意度会导致员工对企业的高忠诚度。 孙健；

22、员工忠诚度的培养M；企业管理出版社；2003.04在现代企业，员工忠诚表现为一种平等交往中的契约性忠诚，可以描述为身处信用和自由为特征的市场经济中的企业员工对自主选择的企业所做出的守信行为。而企业通过管理形成一种新的内部秩序，在这种新的秩序下，员工不仅能够认识到企业所面临的竞争型挑战，而且愿意承担迎接这种挑战的人物以换取相应的报酬。 员工对企业的忠诚度，应该包括两方面的含义，第一是职业忠诚，即员工对其所从事的职业有浓厚兴趣、能够适应、投入，并且从工作中获得成就感，不会轻易改行；第二是企业忠诚，即员工因为在企业能够获得安全感、满足感、成就感以及发展空间，从而对企业本身产生依附，不愿离开。职业忠诚

23、与员工个人的知识背景、性格特点、兴趣爱好密切相关。企业忠诚与企业的文化、制度、薪酬、管理水平等密切相关，主要来自于企业本身的吸引力。 肖洁；运用“职业生涯管理”提高员工忠诚度J；经济理论研究；2006，（3）（二）核心员工的激励理论1、马斯洛的需要层次理论 马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。一、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响其行为，即已经的到满足的需要不再能起激励作用。二、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。2、波特和劳勒

24、的激励模式 波特和劳勒模式比较全面的说明了整个激励的过程，其基本点归纳如下：个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率；个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响；个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素； 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。个人是否满意以及满意度程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意则会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。 周三多；管理学原理与

25、方法M；复旦大学出版社；1993.12（三）基于核心员工管理的四P模型针对核心员工管理的四P指的是Performance（绩效）、Passion（情感）、Profit（利益）、Profession（职业）。核心员工的有效管理要从绩效管理情感经营、利益共享、职业发展这四个方面着手。郭云贵，周晓东，刘晓峰；基于核心员工管理的四P模型研究J；科技创业月刊；2004，（8） 1、绩效管理 根据激励理论，当员工的能力和绩效被企业认可时，其工作积极性更高。绩效管理就是通过识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，使企业的绩效水平达到最高的一个管理过程，包括计划、执行、评估和反馈四个阶段。高水平的绩效

26、管理将通过对核心员工能力和绩效的正确识别和评价而激发其工作的积极性，使核心员工产生与企业目标相一致的行为，增强企业的竞争力。计划阶段 核心员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备的以更新。因此，企业制度绩效计划时应充分的考虑核心员工的特点，选择指标是多吸取员工的意见，与核心协商，让员工参与到计划的制定当中。 执行阶段 核心员工因其工作特点的特殊性，对绩效计划的执行应拥有更多地自主性。 评估阶段 设计核心员工的评价指标体系应遵循3个原则：科学性原则，即指标体系设计应符合核心员工的工作特点和规

27、律；系统性原则，即指标体系要尽可能全面、完整，能够反映核心员工这一群体的整体情况；可行性原则，即指标设置应简化，各指标的内涵界定要清晰，相对独立性好，可操作性强。同时，对核心员工的绩效评估应该是计划式的而非判断式的，应更多地关注未来的绩效而非过去的，应更多地关注解决问题而非仅仅是发现问题。 反馈阶段 绩效反馈，也就是将评估结果应用于收益分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。核心员工为企业创造了价值，理所当然也应根据其绩效参与价值的分配。企业应根据核心员工的不同特点作不同的安排，在综合平衡的前提下让他们各取所需。2、构建共同利益 薪酬分配涉及的是利益，构建共同利益机制的目标在于把

28、核心员工的利益与企业的命运紧紧联系在一起，做到员工与企业利益共享、风险共担，以充分调动核心员工的积极性，进而提高企业的整体绩效并避免核心员工的流失。3、构建情感共体 核心员工是企业的精英，他们更关注成就感和尊重，而不是单纯的物质因素，因此，企业不仅要与核心成员成为利益共同体，还要与核心员工形成情感共同体，让核心员工对工作充满激情，对企业充满感情。 构建情感共同体需要通过优秀的企业文化来塑造：培育核心员工共同的价值观。价值观是企业的核心文化，培育核心员工价值观的过程，不仅是提炼企业精神的过程，也是打造企业核心竞争力的过程。当企业价值观与员工个人的价值观相一致时，就会产生强大的动力，激励企业员工为

29、个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。此外，企业应给予核心员工以归属感，增强对核心员工的人文关怀，给予其家庭式的抚慰，用情感的感召力营造一个敬业、进取、合作、宽容的良好环境，不断改善人与人之间的关系，让其找到归属感。4、核心员工的职业生涯管理 核心员工有着强烈的自我实现需求，重视的是个人发展机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质因素。因此，企业应加强对核心员工的职业生涯管理，使核心员工的生涯目标与组织发展目标一致，帮助核心员工在实现自己职业价值的同时，为企业创造更高的效益。 核心员工管理的四P是相互联系、相互影响的一个整体。绩效管理为利益共享和职业发展提供基础，利益共享、职业发展和情感经营又

30、有利于核心员工绩效的提高，利益共享、职业发展还有利于企业与核心员工情感共同体的形成。因此，企业对核心员工的管理应同时关注以上四个方面，应对核心员工流失问题。五、留驻核心员工的对策分析（一）制衡核心员工1、把好招聘关人力资源的获得、保留和发展是企业管理的重点，三者也是相互联系、相互制约、相互促进的。人力资源的获得是保留和发展的前提和基础，同时获得的人力资源的素质水平直接影响着人力资源的保留。减少核心员工流失首先要把好招聘关，选择忠诚的、有良好职业道德的员工。抓好招聘关，招聘时不仅要考察应聘者的技能，更要注意考察他们的职业道德和忠诚度。因此，企业要设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评，从

31、人员选用阶段就把控住员工的基本素质。2、适当分权 不能让某一个核心员工在较长时间内控制企业的关键技术和重要权力。如在技术研发中，应该严格管理文档资料，采用技术小组或团队的方式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员，董事会应避免授给总经理过大的权力，应通过对副总经理任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。 何俊德，张蕾；基于核心员工的核心能力创造J；科技管理进步；2001.04这样可以防止核心人员出走时带走企业的核心技术和商业机密，保护企业的商业安全。3、培养内部人才市场 形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力。把发现和培养人才作为对核心员工的考核指标之一，促使核心员工发

32、现、培养优秀下属，这样对其本身就是一种竞争，同时为企业储备优秀的人才，可以抵御核心员工离职带来的人才短缺风险。4、注重知识产权及相关法律问题 对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章，以避免双方在知识产权上的争议。在人员聘用条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。（二）职业发展留人，制定有效的职业生涯发展规划 现代企业员工职业生涯管理，是指企业组织为了达成企业和员工个人的目标而采用的一系列旨在开发员工潜能的措施，涉及聘用关系与职业生涯管理责任、职业生涯管理具体形式（如工作设计、职业发展轨道、培训与开发）等诸多方面

33、。核心员工人力资本的特点是职业生涯管理的基础。核心员工对其在企业中的职业生涯发展是否满意，与其对自己的职业生涯评估紧密相关。企业应提供合适的问卷、量表，帮助核心员工对其自身能力、兴趣、职业生涯需要与目标进行评估。同时，企业应根据核心员工当前的工作绩效来分析其职业发展潜力，并结合组织现状对核心员工进行定位，确定核心员工的职业生涯目标是否现实。如果二者出现偏差，企业应找核心员工面谈，进行调整。之后，企业应根据自身的发展战略，预测未来一定时期内的职位需求，并结合核心员工的自我评估结果合组织对核心员工的定位，为核心员工的职业生涯发展设计合理的发展路线。另外，企业应该在核心员工职业生涯发展过程中对其提供

34、各种支持，如针对核心员工知识和能力缺陷的培训支持，包括企业内部培训、学历性质的再教育、轮岗锻炼等。(三)完善薪酬制度 虽然薪酬不是激励核心员工的最重要的因素，但还是不容忽视的。设计薪酬体系是，需要注意：解决内部的公平性和外部的竞争性；与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。 一般，核心员工的薪酬包括薪金收入和剩余红利收入两部分。在综合考虑核心员工的行为成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上，核心员工的薪酬由四部分内容构成：基本工资、股份收入、风险收入、期权收入。 惠玉蓉；试论核心员工的忠诚管

35、理J；管理科学文摘；2003.01其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本回报，有工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”的原则；股份收入部分反映核心员工的人力资本投资和所拥有的只是生产要素的收益回报，有其自身人力资本价值和知识的应用情况决定，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；风险收入部分反映对核心员工职业风险的补偿，由社会保障金、养老保险金等构成；期权收入部分由企业的未来业绩决定，反映核心员工行为产出的滞后性，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，实现对核心员工短期行为的约束。（四）完善和加强离职管理挽留核心员工 传统的离职管理的重心只是按劳动法的规定作经济上的结

36、算和其他手续上的办理。但是当核心员工一旦决定离职便会给企业带来种种危害，这时科学的离职管理显得十分重要，离职管理的范围也远远不只是一些手续上的办理。我认为离职管理从离职行为发生前和离职行为发生时出发，采取不同的措施。 离职行为发生前，就要未雨绸缪、防范于未然，建立和完善人才预警系统。“冰冻三尺，非一日之寒”，核心员工离职行为往往经历了漫长的积累过程，在与企业内部矛盾达到极限后发生的骤变。企业必须建立科学的人才预警系统能够，定期对员工的满意度、忠诚度展开调查，在第一时间掌握员工的动态和相关信息。离职行为发生时，要尽全力挽留、亡羊补牢未为晚。首先要在观念上树立离职员工有很大价值的观念，要学会建立与

37、离职员工的“终身交往”。不要因为核心员工的离职行为而视其为背叛者和敌人，要对其抱以宽容的态度，随时欢迎他们会企业继续服务。具体做法：从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足留住核心员工。如果核心员工主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。离职面谈可以了解核心员工离职的原因，通过分析这些原因探究根源，从而进行改革，完善企业的留人制度。第二步，给予员工美好的愿望，在核心员工离开企业以后，要与他们保持电话和信件的密切联系，把公司的新信息、新发展及时告知

38、已经离职的核心员工，让他们有一种归属感，并鼓励他们“好马也吃回头草”，欢迎他们随时会到企业来工作。（五）把柔性管理引入到留驻核心员工当中 柔性管理是相对于刚性管理提出来的，刚性管理是指以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。柔性管理则是以人为中心，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织移植变为个人的自觉行动。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内

39、心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。 卜冬梅；论“以人为本”的柔性管理J；昆明冶金高等专科学校学报；2005.071、柔性管理的八原则在留驻核心员工中的应用 柔性管理八个原则的命题都是由一对矛盾组成，矛盾的主要方面突出了柔性管理的本质：内在重于外在、直接重于简洁、心理终于无力、个体重于群体、肯定重于否定、身教重于言教、务实重于务虚、执教终于执纪。 郑其绪；柔性管理M；石油大学出版社；1996把柔性管理的原则应用到核心员工的管理中，应做到：坚持对核心人才的内在管理

40、，诸如说服教育、感情投入、关心体贴、形象影响、传统舆论、激励尊重、心理沟通等，它以潜在的、润物细无声的方式，在人们心目中形成深刻、持久的影响，把管理者的心意和组织的目标变成核心员工的自觉行为；坚持肯定重于否定的激励管理。肯定是从正面指出其长处，以利发扬，否定是从反面指出其问题，以便克服。人才柔性管理主张用肯定重于否定的激励方式，激发人才内在的精神动力，调动其积极性和创造性；坚持讲实效重价值的末端管理，在人才柔性管理中，重价值、重效率，着力于把人才潜能转化为人才显能和创造，把过程管理转变为结果管理，建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的人才评价机制，用事业造就人才，用机制激励人才。 李锡炎；人才柔性管理J；决策和信息；2004，（8）坚持执教重于执纪。人的行为是受思想支配的，是人的心灵的外在表现。柔性管理强调通过感情交流、舆论宣传、典型引路、分析信号、因势利导等执教的方式深入人的内心世界，激励人的精神，改变人的意志，控制人的行为。2、以情留人 企业的核心人才都是高素质的人才，他们对精神