五洲国际集团项目总经理培训讲义：项目管理

1、财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法五洲集团房地产项目总经理培训课件五洲集团房地产项目总经理培训课件项目管理制度宣贯培训项目管理制度宣贯培训目录：目录：财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用 项目管理制度的重要性项目管理制度的重要性 财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法 项目质量安全管理制度项目质量安全管理制度财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中

2、的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用 项目开发管理制度项目开发管理制度财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用项目计划管理制度项目计划管理制度财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用 项目工程管理制度项目工程管理制度财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地

3、产行业相关税法财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用项目管理制度的重要性项目管理制度的重要性 一个人能否迎来一个蓬勃发展的机遇？或者说，能否把一个人能否迎来一个蓬勃发展的机遇？或者说，能否把迎面而来的机会稳稳抓牢？决定性因素在于这个人，是否迎面而来的机会稳稳抓牢？决定性因素在于这个人，是否有一颗强而有力的心脏。有一颗强而有力的心脏。 那么，作为一家企业，一家寻求发展的企业，是否能迎那么，作为一家企业，一家寻求发展的企业，是否能迎来一个又一个春天，关建在与它是否拥有一颗蓬勃而有力来一个又一个春天，关建在与它是否拥有一颗蓬勃而有力的心脏？决定企业能否拥有一颗蓬勃而有力的心脏的

4、因素，的心脏？决定企业能否拥有一颗蓬勃而有力的心脏的因素，则在于企业是否拥有一套独立而完善的管理制度。则在于企业是否拥有一套独立而完善的管理制度。试想一下：如果这条河没有河堤！试想一下：如果这条河没有河堤！ 你要放一个妖艳的女子在我的卧室，又要我对她没有非份之想是不可能的；要我对她没有非份之想的最好办法就是，让她离开我的卧室。经济学家张五常1、项目总经理在项目开发管理中所扮演的角色、项目总经理在项目开发管理中所扮演的角色财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用 项目开发管理制度项

5、目开发管理制度项目公司总经理为项目开发第一责任人，全面负责所辖区域开发项目公司总经理为项目开发第一责任人，全面负责所辖区域开发体系工作。项目公司前期部为开发报建工作的责任部门，负责组体系工作。项目公司前期部为开发报建工作的责任部门，负责组织、实施项目开发报建、配套、竣工验收等工作。织、实施项目开发报建、配套、竣工验收等工作。2、集团项目管理中心在项目开发管理中所扮演的角色、集团项目管理中心在项目开发管理中所扮演的角色集团项目管理中心前期部为项目前期开发体系对口管理部门，负责指导集团项目管理中心前期部为项目前期开发体系对口管理部门，负责指导、协调、考评各项目公司前期开发体系工作。、协调、考评各项

6、目公司前期开发体系工作。负责项目开发报建、配套工作及相关成本、费用、计划管理。熟悉、汇报当地政府相关政策、法规、行政收费标准、事业配套收费标准、相关手续办理流程及变化。项目基地动迁相关事宜,维护当地相关资源。按集团要求及时完成基础管理工作（项目开发报建、配套计划、资金计划、工作成果验收备案、资源维护等）。负责所辖区域开发系统团队建设工作。前期部报建及配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，地块平整情况，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项

7、目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方等。 跟进项目标段的设计、施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，保障与工程建设进度的统一、协调、同步。 所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经取得，将原件上交项目公司行政部归档，做好交接记录。并作彩色原件扫描件电子文档递交集团项目管理中心前期部备案。3、项目公司前期部的工作职责、项目公司前期部的工作职责4、开发报建验收控制阶段划分及要点、开发报建验收控制阶段划分及要点5、开发报建工作相关管理制度、开发报建工作相关管理制度6、开发体系考核管理制度、开发体系考核管理制度备注：

8、考核具体办法参照集团人力资源中心的项目绩效考核管理办法执行。备注：考核具体办法参照集团人力资源中心的项目绩效考核管理办法执行。7、开发体系工作指引、开发体系工作指引P17P79（地产开发工作指引）（地产开发工作指引）1、土地招拍挂；、土地招拍挂；2、项目公司注册；、项目公司注册；3、建设项目环境影响审批；、建设项目环境影响审批；4、建设项目核、建设项目核准、备案；准、备案；5、建设项目用地规划许可建设项目用地规划许可；6、三通一平跟踪管理；、三通一平跟踪管理；7、国有国有土地使用权证土地使用权证；8、规划设计方案审查；、规划设计方案审查；9、公建配套立项；、公建配套立项；10、民防审批；、民防

9、审批；11、地产开发资质审批；地产开发资质审批；12、项目地块命名；、项目地块命名；13、项目抗震专项审查；、项目抗震专项审查；14、项目初步、项目初步设计审批；设计审批；15、交通影响评估审查；、交通影响评估审查；16、轨道影响评估审查；、轨道影响评估审查；17、卫生防疫许可、卫生防疫许可审批；审批；18、建设工程规划许可证（副本）建设工程规划许可证（副本）；19、市政公用配套及其他单项手、市政公用配套及其他单项手续（施工前）；续（施工前）；20、市政公用配套及其他单项手续（施工阶段）；、市政公用配套及其他单项手续（施工阶段）；21、人防审查、人防审查及人防质监；及人防质监；22、建筑工程施

10、工许可证建筑工程施工许可证；23、商品房预售许可证商品房预售许可证；24、市政配套综合及其他验收手续；市政配套综合及其他验收手续；25、建设工程规划许可证（正本）建设工程规划许可证（正本）；26、其、其他单项验收；他单项验收；27、房屋产权初始登记及小产权证办理；、房屋产权初始登记及小产权证办理；28、土地分割登记及小土、土地分割登记及小土地证办理地证办理（备注：该开发体系工作指引参照江苏无锡地区要求编制，供执行参考备注：该开发体系工作指引参照江苏无锡地区要求编制，供执行参考）财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法财务在企业经营管理中的

11、重要作用财务在企业经营管理中的重要作用 项目计划管理制度项目计划管理制度1、项目总经理在项目计划管理中所扮演的角色、项目总经理在项目计划管理中所扮演的角色 项目公司总经理为项目计划第一责任人，工程副总为项目计划管理的执行项目公司总经理为项目计划第一责任人，工程副总为项目计划管理的执行人及对接人，全面负责所辖项目的计划管理体系工作。项目公司工程部作为开人及对接人，全面负责所辖项目的计划管理体系工作。项目公司工程部作为开发计划实施工作的责任部门，负责组织协调项目公司各部门、实施项目工程建发计划实施工作的责任部门，负责组织协调项目公司各部门、实施项目工程建设、总分包管理、档案资料管理、对外协调、竣工

12、验收备案等工作。设、总分包管理、档案资料管理、对外协调、竣工验收备案等工作。2、集团项目管理中心在项目计划管理中所扮演的角色、集团项目管理中心在项目计划管理中所扮演的角色集团项目管理中心计划部作为集团进度计划管理体系对口管理部门，负责指集团项目管理中心计划部作为集团进度计划管理体系对口管理部门，负责指导、协调、考评各项目公司进度计划体系的管理工作。导、协调、考评各项目公司进度计划体系的管理工作。3、项目公司在计划管理中主要职责、项目公司在计划管理中主要职责项目公司负责对各项目进度计划的落实情况，并负责编制各级项项目公司负责对各项目进度计划的落实情况，并负责编制各级项目计划执行书及调整赶工方案。

13、目计划执行书及调整赶工方案。 项目公司负责总进度计划的编制，涉及项目总开发计划、年度目标计划、月项目公司负责总进度计划的编制，涉及项目总开发计划、年度目标计划、月度计划、周计划、及各关键节点计划的督办、调整、协助考核考评等工作。度计划、周计划、及各关键节点计划的督办、调整、协助考核考评等工作。项目公司负责定期将影响开发计划执行的各类问题汇报到集团项目管理中心项目公司负责定期将影响开发计划执行的各类问题汇报到集团项目管理中心，项目管理中心计划部项目分管经理协调各个条线解决，确保项目公司对影响，项目管理中心计划部项目分管经理协调各个条线解决，确保项目公司对影响项目开发计划推进的相关事宜及时处理。项

14、目开发计划推进的相关事宜及时处理。项目公司工程部负责进度计划的具体编制、检查、分析、控制、调整、考核项目公司工程部负责进度计划的具体编制、检查、分析、控制、调整、考核施工单位进度计划执行等工作，并按时提交月报、周报；同时做好预警工作，施工单位进度计划执行等工作，并按时提交月报、周报；同时做好预警工作，做好与集团项目管理中心的无缝对接。做好与集团项目管理中心的无缝对接。项目公司总经理为项目开发计划执行书第一负责人，主管工程副总对计划执项目公司总经理为项目开发计划执行书第一负责人，主管工程副总对计划执行书执行情况具体负责，相关职能部门对职能范围内的工作承担责任。行书执行情况具体负责，相关职能部门对

15、职能范围内的工作承担责任。4、项目公司进度计划编制管理、项目公司进度计划编制管理计划计划类型类型编制时间编制时间督办督办部门部门配合部门配合部门要求要求项目前期项目前期工作推进工作推进计划计划项目挂牌项目挂牌后后5天内天内项目管理项目管理中心计划中心计划部部集团规划设计中心、成集团规划设计中心、成本控制中心、人力资源本控制中心、人力资源中心、财务中心、营销中心、财务中心、营销中心、集团商管和项目中心、集团商管和项目公司（或项目筹备组）公司（或项目筹备组）形成项目前期工作形成项目前期工作推进计划推进计划项目计划项目计划执行书执行书项目摘牌项目摘牌后后30天内天内项目管理项目管理中心计划中心计划部

16、部项目公司总经理，项目项目公司总经理，项目管理中心、规划设计中管理中心、规划设计中心、成本控制中心等部心、成本控制中心等部门总经理、分管副总裁门总经理、分管副总裁和执行总裁和执行总裁签批签批各项目公司需根据签各项目公司需根据签批的计划执行书（模批的计划执行书（模块计划）编制详细的块计划）编制详细的子项和专项计划，并子项和专项计划，并上报集团项目管理中上报集团项目管理中心计划部存档备查心计划部存档备查项目年度项目年度计划计划每年第四每年第四季度编制季度编制项目管理项目管理中心计划中心计划部部成本控制中心、营销中成本控制中心、营销中心、财务资金管理中心、心、财务资金管理中心、集团商管中心集团商管中

17、心涉及：涉及：销售计划、回销售计划、回款计划、入伙计划等款计划、入伙计划等5、项目计划管理、项目计划管理5.1、计划调整管理要点：、计划调整管理要点： 1、一类节点一概不准调整；、一类节点一概不准调整； 2、项目公司关注工程实施与计划误差比对，掌握第一手动态资料；、项目公司关注工程实施与计划误差比对，掌握第一手动态资料； 3、项目公司定期召开进度协调会，排除进度推进障碍；、项目公司定期召开进度协调会，排除进度推进障碍； 4、项目公司总经理、项目公司总经理/工程副总应加强影响进度重大因素的预控；工程副总应加强影响进度重大因素的预控； 5、计划脱节，必须确保关键路线，项目公司必须有赶工措施；、计划

18、脱节，必须确保关键路线，项目公司必须有赶工措施； 6、计划脱节，项目公司必须督促责任单位调整施工组织计划。、计划脱节，项目公司必须督促责任单位调整施工组织计划。5.2、项目计划调整强制规定：、项目计划调整强制规定： 1、项目未获取四证（建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程项目未获取四证（建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证）前，不得举行开工仪式。规划许可证、建设工程施工许可证）前，不得举行开工仪式。 2、项目未获取预售许可证前，不得开盘销售、不得公开认购。项目未获取预售许可证前，不得开盘销售、不得公开认购。 3、项目开业前，必须取得消防验收合格意见

19、书。项目开业前，必须取得消防验收合格意见书。5.3、项目计划日常管理：、项目计划日常管理： 1、项目公司计划责任人每月、每周比对计划执行书与项目实施实际情况、项目公司计划责任人每月、每周比对计划执行书与项目实施实际情况形成影响项目计划因素分析表，落实整改并抄送项目管理中心计划经理；形成影响项目计划因素分析表，落实整改并抄送项目管理中心计划经理； 2、如需集团层面解决的问题，项目公司需第一时间形成工作联系函发送、如需集团层面解决的问题，项目公司需第一时间形成工作联系函发送责任部门，不落实的情况下，可直接申诉至总裁办严肃处理。责任部门，不落实的情况下，可直接申诉至总裁办严肃处理。6、项目计划管控流

20、程及考核办法、项目计划管控流程及考核办法计划计划级别级别内容内容编制编制时间时间管理权限管理权限申报流程申报流程计划调整计划调整一类节点开工时间、达到预售工程节点时间、竣工备案时间、开业（入伙）时间摘牌后7天内完成集团项目管理中心根据项目启动会相关精神组织集团各主管职能中心和项目公司班子成员讨论，由项目公司编制，总裁办审批。项目公司就项目工程进行分期规划项目公司分期分产品类型根据启动会精神编制一类节点上报项目管理中心各中心会签总裁办会签下发项目公司及集团各中心总裁办及集团各中心备案因受到招商定位、营销计划、设计重大修改等重大原因的影响，项目公司总经理起草项目计划节点调整的联系单，并附情况说明，

21、上报集团项目管理中心审核，由项目管理中心组织相关责任中心进行论证，得出计划调整意见，报总裁办审批后执行调整二类节点土地摘牌、报建文本、招商业态确认、工程规划许可证、施工图、总包监理招标、营销中心开放、正负零、主体封顶、水、电、气接通、电、扶梯安装调试、主力店进场、外装饰、公共区域装修、景观工程、消防验收、综合验收、物业移交摘牌后20天内完成项目公司总经理牵头组织项目公司各部门进行编制，然后报集团项目管理中心审核，报分管副总裁审批执行项目公司根据一类节点计划编制二类节点计划上报项目管理中心项目管理中心组织集团其他各中心讨论会签上报分管副总裁批准下发项目公司及集团各中心项目管理中心备案因受到非项目

22、公司原因影响导致部分节点延迟的，由项目公司分管工程副总经理组织项目计划节点调整的联系单，并附情况说明，上报集团项目管理中心审核，报分管副总裁办审批后执行三类节点参照各业态计划执行书摘牌后30天内项目公司总经理工程副总牵头组织总分包单位、监理单位及项目公司的相关部门进行编制，然后报集团项目管理中心审核批准，抄报集团其他相关中心项目公司工程部编制上报项目公司审核集团项目管理中心审批项目公司工程经理提出调整申请，项目公司分管工程副总经理审核，总经理审批执行。调整后的节点计划报集团项目管理中心审核6.2、原则上一类节点计划仅有两次调整机会：、原则上一类节点计划仅有两次调整机会：1、集团营销中心在开盘后

23、一个月必须根据销售情况将工程进度是否需调整反馈集团营销中心在开盘后一个月必须根据销售情况将工程进度是否需调整反馈至集团项目管理中心；至集团项目管理中心；2、集团商管公司必须在（裙房）主体结构封顶后一个月将业态落位图或模拟业集团商管公司必须在（裙房）主体结构封顶后一个月将业态落位图或模拟业态落位图给到集团规划设计中心有利于二版施工图纸深化设计，同时确定是否态落位图给到集团规划设计中心有利于二版施工图纸深化设计，同时确定是否调整开业时间调整开业时间6.3、计划管控的考评细则：、计划管控的考评细则：1、一类对应节点：延迟一类对应节点：延迟10天，其相应分值扣天，其相应分值扣20%；延误；延误20天，

24、其相应分值扣天，其相应分值扣60%；延误；延误30天，其相应分值扣完。天，其相应分值扣完。2、二类对应节点：延迟二类对应节点：延迟10天，其相应分值扣天，其相应分值扣10%；延误；延误20天，其相应分值扣天，其相应分值扣30%；延误；延误30天，其相应分值扣天，其相应分值扣50%；延误；延误40天，其相应分值扣天，其相应分值扣70%；延误；延误50天，其相应分值扣天，其相应分值扣90%；延误；延误60天，其相应分值扣完。天，其相应分值扣完。3、三类对应节点：由项目公司按季度内部考核，每季度的考核总分为三类对应节点：由项目公司按季度内部考核，每季度的考核总分为100分，分，每个季度的得分数学平均

25、后得到年度总分。相应的计划节点延误每个季度的得分数学平均后得到年度总分。相应的计划节点延误10天内，不扣天内，不扣分；计划节点每延误分；计划节点每延误20天，扣天，扣10分。分。 备注：综合性计划绩效参照集团人力资源中心的绩效考核指标评判。备注：综合性计划绩效参照集团人力资源中心的绩效考核指标评判。7、项目工程管理策划方案操作指引、项目工程管理策划方案操作指引(P120)目的：目的：预先评估工程管理的各环节，提出相应管理措施，以提高工程管理水平，保预先评估工程管理的各环节，提出相应管理措施，以提高工程管理水平，保证项目质量、进度、成本、安全文明等目标的实现，促使各项资源得到最合理的配证项目质量

26、、进度、成本、安全文明等目标的实现，促使各项资源得到最合理的配置和运用。置和运用。 集团相关部门对项目工程管理策划方案进行会审后，项目总包方可发标。集团相关部门对项目工程管理策划方案进行会审后，项目总包方可发标。项目公司和集团相关部门须将工程管理策划方案及会审意见作为招标文件的重项目公司和集团相关部门须将工程管理策划方案及会审意见作为招标文件的重要内容，并作为投标人必须实质性响应条件之一。要内容，并作为投标人必须实质性响应条件之一。8、项目计划编制指导要点（、项目计划编制指导要点（P121140） 1、地下四大块工程快速推进施工关注要点地下四大块工程快速推进施工关注要点；2、施工进度和工程招标

27、关注重点施工进度和工程招标关注重点;3、基坑支护及土方工程关注重点基坑支护及土方工程关注重点；4、基坑支护施工要点基坑支护施工要点；5、钢筋混凝土内支撑支护钢筋混凝土内支撑支护形式的实施要点形式的实施要点；6、缩短桩基检测时间操作要点缩短桩基检测时间操作要点；7、桩基检测操作要点桩基检测操作要点；8、单桩单桩承载力检测桩基检测的方法选择承载力检测桩基检测的方法选择；9、不同桩基需要的龄期不同桩基需要的龄期；10、检测桩的布置和施检测桩的布置和施工顺序工顺序；11、桩检测的位置桩检测的位置；12、项目塔吊部署因素及要点项目塔吊部署因素及要点；13、结构工程在施工结构工程在施工组织中的关注要点组织

28、中的关注要点；14、塔楼与裙楼交叉施工要点塔楼与裙楼交叉施工要点；15、屋面防水工程关注要点屋面防水工程关注要点；16、大小市政工程提前交叉要求大小市政工程提前交叉要求；17、泛光照明施工要点泛光照明施工要点；18、公共区域精装修控公共区域精装修控制要点制要点；19、室内外综合管网施工控制要求室内外综合管网施工控制要求；20、消防报建、报验及验收操作要点消防报建、报验及验收操作要点；21、四证办理相关重点要求四证办理相关重点要求；22、商家配合管理要点商家配合管理要点；财务在企业经营管理中的重要作用财务在企业经营管理中的重要作用房地产行业相关税法房地产行业相关税法 项目质量安全管理制度项目质量

29、安全管理制度1、组织架构及职责：三级管控架构、组织架构及职责：三级管控架构2、质量安全管控的总体要求：、质量安全管控的总体要求：3、质量安全管控的总体要求：、质量安全管控的总体要求：3、项目公司质量安全管控办法、项目公司质量安全管控办法4、集团项目管理中心技术质安部主要工作流程、集团项目管理中心技术质安部主要工作流程4.14.1、项目实施过程监控流程：、项目实施过程监控流程：4.24.2、集团半年度、年度大检查流程：、集团半年度、年度大检查流程：4.34.3、集团开业联合检查流程：、集团开业联合检查流程：5、集团项目质量安全事故处理、集团项目质量安全事故处理5.15.1、质量安全事故等级规定、

30、质量安全事故等级规定 分类分类级别级别安全事故安全事故质量事故质量事故一般事故造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者100万元以1000万元以下直接经济损失的事故较大事故造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故重大事故造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故造成1

31、0人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故特别重大事故造成30人以上死亡，或者100人以上重伤（包括急性工业中毒，下同），或者1亿元以上直接经济损失的事故造成30人以上死亡，或者100人以上重伤，或者1亿元以上直接经济损失的事故5.25.2、质量安全事故报告及要求、质量安全事故报告及要求 类型形式特别重大事故重大事故较大事故一般事故电话10分钟内20分钟内30分钟内60分钟内书面12小时内12小时内24小时内36小时内5.35.3、质量安全事故报告及要求、质量安全事故报告及要求质量安全事故报告的内容：质量安全事故报告的内容：1、事故

32、发生单位概况。事故发生单位概况。2、事故发生经过和事故救援情况。事故发生经过和事故救援情况。3、事故造成的人员伤亡和直接经济损失。事故造成的人员伤亡和直接经济损失。4、事故发生的原因和事故性质。事故发生的原因和事故性质。5、事故责任的认定以及对事故责任者的（初步）处理建议。事故责任的认定以及对事故责任者的（初步）处理建议。6、事故防范和整改措施。事故防范和整改措施。5. 4、“四不放过四不放过”原则：原则：1、事故原因未查清不放过；、事故原因未查清不放过；2、当事人和周边群众没有受到教育不放过；、当事人和周边群众没有受到教育不放过；3、事故责任人未受到处理不放过；、事故责任人未受到处理不放过；

33、4、没有制订切实可行的预防措施不放过。、没有制订切实可行的预防措施不放过。5、集团项目质量安全事故处理、集团项目质量安全事故处理6、质量管理控制指引、质量管理控制指引7、安全管理操作指引、安全管理操作指引8、项目质量安全管控相关审批备案流程、项目质量安全管控相关审批备案流程事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7监理规划及审查结果报备项目公司工程部开工前7天项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安

34、部总监（1天）1)监理规划2）监理规划审查表1）发起人2）技术质安部分管经理事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7开工前检查项目公司工程部开工前7天项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安部总监（1天）1）施工准备工作完成情况检查表2）工程场地移交验收表1）发起人2）技术质安部分管经理事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件

35、流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7质量管理策划方案报审项目公司工程部开工后30天内项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安部总监（1天）技术质安部中心分管负责人（1天）质量策划方案1）发起人2）技术质安部分管经理事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7重大分部分项工程质量控制计划报备项目公司工程部每年 1 月 5 前上报 (首次未开工后30天内)项目公司工程部经理（1天

36、）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安部总监（1天）技术质安部中心分管负责人（1天）重大分部分项工程质量控制计划1）发起人2）技术质安部分管经理事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7质量管理体系，制度报备项目公司工程部开工前30天项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安部总监（1天）技术质安部中心分管负责人（1天）1）施工单位，监理单位奖罚管理制度2）

37、工地例会制度3）现场大检查制度4）工程档案管理制度1）发起人2）技术质安部分管经理事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7施工组织设计、重大施工方案报审项目公司工程部相关工程实施前7天项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安部总监（1天）技术质安部中心分管负责人（1天）项目管理中心负责人（2天）见需在项目管理中心报审方案1）发起人2）技术质安部分管经理事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审

38、批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7项目开业前检查申请项目公司工程部相关工程实施前7天项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天）项目公司总经理（1天）技术质安部分管经理（1天）技术质安部总监（1天）技术质安部中心分管负责人（1天）项目管理中心负责人（2天）项目开业前自检情况发起人事项事项发起人发起人到达集团到达集团审批节点审批节点时间时间审批人（审批时限要求）审批人（审批时限要求）流转文件流转文件归档人归档人1 12 23 34 45 56 67 7质量安全检查整改回复项目公司工程部质量安全整改单下发后7天内项目公司工程部经理（1天）项目公司工程副总（1天