精实六标准差-LEAN+SIX+SIGMA(D)

1、精實六標準差精實六標準差Lean Six Sigma2p 甚麼是甚麼是六標準差六標準差Six Sigma？ 3 所謂所謂Six Sigma就是以品質計量為技術觀點，就是以品質計量為技術觀點，對每一製程、產品、服務對每一製程、產品、服務等的過程等的過程(Process)的的每一作業每一作業(Operation)而言，發生缺點的機率每一而言，發生缺點的機率每一百萬的機會中不到百萬的機會中不到3.4次，即為次，即為3.4 DPMO (3.4 Defects Per Million Opportunities)。例如，每一例如，每一份郵件的遺失，份郵件的遺失， 每一外科手術的失敗，每一次醫每一外科手術

2、的失敗，每一次醫師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，製造過程中每一作業的不良，毛衣生產中的的缺製造過程中每一作業的不良，毛衣生產中的的缺點，紗線點，紗線/副料或機台副料或機台,每一縫合點每一縫合點等等。等等。 甚麼是甚麼是六標準差六標準差Six Sigma？4機會點數機會點數Opportunities(Complexity)3456良率良率%199.7399.993799.999943 99.9999998299.4699.9999.999999.99999598.6699.9799.999799.999991097.3399.9499.9994

3、99.999995087.3699.6999.99799.9999910076.3199.3799.99499.9999850025.8896.9099.9799.999901000 6.7093.8999.9499.9998甚麼是甚麼是六標準差六標準差Six Sigma？處理事務的動作數量處理事務的動作數量工序作業站的數量工序作業站的數量p 我們為什麼要進行此項專案我們為什麼要進行此項專案？Lean Six Sigma6 顧客需求改善顧客需求改善邏輯與直覺邏輯與直覺日常管理日常管理突破策略突破策略Lean Six Sigma現場專案現場專案改善改善持續改善持續改善機制機制Lean Six S

4、igma(1) 進行專案的目的進行專案的目的 解決公司內外的重大問題解決公司內外的重大問題(Problems) ； 尋求公司內外的重大機會尋求公司內外的重大機會(Opportunities) ； 挑選最佳人選挑選最佳人選(Best People)來解決這些問題或尋求這來解決這些問題或尋求這些機會；些機會； 提供專案人員經營者的支持、專案需要的資源、解決提供專案人員經營者的支持、專案需要的資源、解決問題的工具方法；問題的工具方法； 參與專案人員是否有時間專心進行活動。參與專案人員是否有時間專心進行活動。Lean Six Sigma(2) 專案問題的層級專案問題的層級 大問題大問題(Big Pro

5、blems) ：最高管理階層的策略性問題最高管理階層的策略性問題，需要靠時間需要靠時間，靠變革靠變革，靠智慧；靠智慧； 中問題中問題(Median Problems) ：經處階層的戰術性問題，經處階層的戰術性問題，需要靠專業技術需要靠專業技術，靠專業知識靠專業知識，靠專案開發靠專案開發/改善改善； 小問題小問題(Small Problems) ：現場時常發生的問題，需現場時常發生的問題，需要靠資訊要靠資訊，靠溝通協調靠溝通協調，靠快速反應對策。靠快速反應對策。Lean Six Sigma 專案問題專案問題是否在自己本身能力的控制範圍內是否在自己本身能力的控制範圍內，當確，當確定是一個問題以後，

6、還要定是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決評估此問題是否可以解決，而，而解決問題的型態是依解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權我們對問題是否有控制權而決定。而決定。對解決問題有控制權，即對解決問題有足夠的資料、對解決問題有控制權，即對解決問題有足夠的資料、專才、專才、 資源及權力；資源及權力；對問題的解決具影響力，但無絕對控制權去解決問題，對問題的解決具影響力，但無絕對控制權去解決問題，對決策有某種程度之影響；對決策有某種程度之影響；兩者皆無，既無控制權也無影響力，因此必須小心謹兩者皆無，既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。慎地去承受問題，

7、或是只有等能控制時再解決了。10杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半；杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半；愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要。Lean Six Sigma(3) 專案問題的選擇專案問題的選擇1.凡有不符公司經營、品質、環境政策及經營目標的稽凡有不符公司經營、品質、環境政策及經營目標的稽核結果；核結果；2.客戶對公司提供產品及服務的重大抱怨；客戶對公司提供產品及服務的重大抱怨；3.現場常見的不良及浪費事項現場常見的不良及浪費事項；4.內部稽核發現重大問題；內部稽核發現重大問題；5.經營階層指示的改善

8、問題，經營階層指示的改善問題，全體人員均有進行改善的義務，包含經副理、課長、班全體人員均有進行改善的義務，包含經副理、課長、班組長、間接人員及作業人員等。組長、間接人員及作業人員等。 11Lean Six Sigma常被隱匿各種型態的浪費常被隱匿各種型態的浪費各種型態各種型態浪費來源浪費來源人力人力程序協調程序協調動作動作干擾等待干擾等待報廢報廢過量過量不及不及搬運搬運庫存管理庫存管理品質品質庫存量庫存量重工重工退貨退貨12 第一第一項項：過量生產過量生產的浪費的浪費 第二第二項項：庫存庫存的浪費的浪費 第三第三項項：重工重工的浪費的浪費 第四第四項項：運搬運搬的浪費的浪費 第五第五項項：等待

9、等待的浪費的浪費 第六第六項項：動作不當的浪費：動作不當的浪費 第七第七項項：製程不良的浪費：製程不良的浪費TPS 七項浪費七項浪費13(1)、1970年代日本松下電器彩色電視機廠要求供應商達年代日本松下電器彩色電視機廠要求供應商達 成成PPM的品質水準。的品質水準。(2)、在、在1981年年Motorola總裁總裁Bob Galvin提出提出5年內挑戰企年內挑戰企 業績效提高業績效提高10倍的經營策略。倍的經營策略。 (3)、1985年年Bill Smith發表一篇論文總結其研究的結果：發表一篇論文總結其研究的結果：假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧假如一產品在生產線裝配時無缺點，該

10、產品在顧客初期使用時很少會失效。客初期使用時很少會失效。(4)、1988年年Motorola贏得美國國家品質獎，其他贏得美國國家品質獎，其他 公司研究公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於的成功後而競相倣效，於 是是Six Sigma成為國際品質標竿。成為國際品質標竿。 Six Sigma的沿革及發展前景的沿革及發展前景？14(5)、1990年年M. J. Harry發表一篇論文發表一篇論文The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola，引起總裁，引起總裁Bob Galvin的重視的重視 。(6)、1993

11、年年Harry離開離開Motorola參與參與 Six Sigma Academy總裁總裁R. Schroeder的團隊。的團隊。(7)、Harry及及Schroeder經十年的努力改善及闡明經十年的努力改善及闡明 Six Sigma 的突破策略，的突破策略，Six Sigma Academy 成為主導成為主導 Six Sigma 訓練及導入的機構。訓練及導入的機構。Six Sigma的沿革及發展前景的沿革及發展前景？15(8)、1995年年GE總裁總裁 Jack Welch 宣佈開始導入起，從信宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個

12、作業都以達到到 Six Sigma 為目標。為目標。(9)、2000年福特汽車宣佈全面導入年福特汽車宣佈全面導入 Six Sigma。(10)、爾後與世界先進企業有關的、爾後與世界先進企業有關的 ODM、OEM 的供應的供應商紛紛導入商紛紛導入Six Sigma活動活動。(11)、2005年後年後 Six Sigma Academy 將將 Lean Production及及 Six Sigma 結合為結合為 Lean Six Sigma ，更擴大改善更擴大改善活動的範圍活動的範圍。Six Sigma的沿革及發展前景的沿革及發展前景？1617p 甚麼是甚麼是精實生產精實生產Lean Produc

13、tion？18 20世紀世紀50年代，年代， 日本豐田採用日本豐田採用JIT生產模式，其鼻生產模式，其鼻祖為豐田喜一朗及大野耐一祖為豐田喜一朗及大野耐一。 1985年，麻省理工學院花年，麻省理工學院花500萬美元成立萬美元成立國際汽國際汽車計畫車計畫對豐田生產模式研究，由對豐田生產模式研究，由 J.P. Womack, D.T. Jones, D.ROOS提出精益生產模式概念提出精益生產模式概念。 JIT的基本思想是的基本思想是：只在需要的時候，按需要只在需要的時候，按需要 的量的量生產客戶所需的產品，故又被稱為即時生產、適時生產生產客戶所需的產品，故又被稱為即時生產、適時生產模式、看板生產模

14、式。模式、看板生產模式。JIT的核心是的核心是：零庫存和快速應對零庫存和快速應對市場變化。精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工市場變化。精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經營哲學。作，所以，精益是一種減少浪費的經營哲學。甚麼是甚麼是精實生產精實生產Lean Production？19JIT的特點的特點人員、生產周期時間人員、生產周期時間場地、產品開發時間場地、產品開發時間投資、庫存量投資、庫存量用一半的用一半的生產出生產出品質更高品質更高品種更多品種更多產品產品1. 以看板式以看板式(Kanban)管理，在需要的時候，按需要的量生產客戶管理，在需要的時候，按

15、需要的量生產客戶所需的產品，來達成即時生產所需的產品，來達成即時生產(Just in Time)；2. 利用平準化生產來適應需求的變動，達成彈性的目標；利用平準化生產來適應需求的變動，達成彈性的目標；3. 利用多能工建立標準作業；利用多能工建立標準作業；4. 利用自動化設備防止不良。利用自動化設備防止不良。20搬運搬運檢查檢查操作加工操作加工停滯等待停滯等待改善前改善前改善後改善後21項項 目目手工生產模式手工生產模式大批量生產模式大批量生產模式精精實實生產模式生產模式產品特點產品特點完全按顧客要求完全按顧客要求標準化標準化、品種單一品種單一品種多樣化、系列化品種多樣化、系列化設備和工裝設備和

16、工裝通用、靈活、便宜通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴專用、高效、昂貴柔性高、效率高柔性高、效率高作業分工作業分工與作業內容與作業內容粗略、豐富粗略、豐富細致、簡單、重複細致、簡單、重複多技能、豐富化多技能、豐富化對操作工人對操作工人要求要求懂設計製造懂設計製造有較高操作技能有較高操作技能不需要專業技能不需要專業技能多技能多技能庫存水準庫存水準高高高高低低製造成本製造成本高高低低更低更低產品產品質質量量低低高高更高更高所適應的所適應的市場時代市場時代極少量需求極少量需求物資缺乏、供不應物資缺乏、供不應求求買方市場買方市場精實生產精實生產與其他生產模式比較與其他生產模式比較22項項 目目Lean

17、ProductionSix Sigma主要量測指標主要量測指標增加價值增加價值/時間時間不良不良/缺點缺點擔當者擔當者現場主管現場主管/生產技術生產技術綠帶綠帶/黑帶黑帶/統領統領執行方式執行方式日常日常/專案專案由上而下指示的專案由上而下指示的專案使用技術使用技術工業工程工業工程統計分析技術統計分析技術精實生產精實生產與與六標準差六標準差比較比較23精實生產精實生產五個流程步驟五個流程步驟步驟步驟1：明確定義價值：明確定義價值(Specify value) ，定義提供最終客戶的價定義提供最終客戶的價 值值；步驟步驟2：確認價值溪流：確認價值溪流(Identify the value stre

18、am) ；步驟步驟3：流向：流向(Flow)，將步驟將步驟2的價值溪流動作彙整並判斷整體價的價值溪流動作彙整並判斷整體價值流動情形值流動情形，找出無價值的流程；，找出無價值的流程；步驟步驟4：拉式系統：拉式系統(Pull)，在需要的時候，按需要的量生產客戶所，在需要的時候，按需要的量生產客戶所需的產品，以避免庫存；需的產品，以避免庫存；步驟步驟5：止於至善：止於至善(Perfection)，對於流程時間、空間、成本或錯誤對於流程時間、空間、成本或錯誤的改善是沒有止境的的改善是沒有止境的。24行銷管理行銷管理研發研發工程部工程部樣衣設計樣衣設計資材處資材處業務部業務部加加 工工送零件送零件判定判

19、定試作送樣試作送樣樣衣樣衣PRIPDR1天天處理處理1 min傳遞傳遞1 1天天處理處理1 min傳遞傳遞設計交期設計交期樣紗交期樣紗交期每天每天處理處理120 min傳遞傳遞每天每天處理處理120 min傳遞傳遞設計交期設計交期每天每天處理處理120 min傳遞傳遞每日生產排程每日生產排程每日生產排程每日生產排程每日生產排程每日生產排程Lead Time45天天新產品開發新產品開發 - 價值溪流圖價值溪流圖設計申請單設計申請單紗線紗線副料開發副料開發5天天處理處理1 min傳遞傳遞7天天處理處理1 min傳遞傳遞17天天處理處理20 min傳遞傳遞1天天處理處理12 min傳遞傳遞5天天處理

20、處理15 min傳遞傳遞2天天處理處理2 min傳遞傳遞3天天處理處理120 min傳遞傳遞 I 3天天處理處理3 min傳遞傳遞 I I 25p 甚麼是甚麼是Lean Six Sigma ？ 26DefineMeasureAnalyzeImproveControlSpecifyValueUnderstandDemandFlowLevelPerfection改善流程改善流程消除浪費消除浪費降低變異降低變異消除不良消除不良Lean Production精實生產精實生產Six Sigma六標準差六標準差Lean Six Sigma精實六標準精實六標準差差DefineOpportunityMeasu

21、rePerformanceAnalyzeOpportunitiesImprovePerformanceControlPerformance27p 企業為什麼要推行企業為什麼要推行Lean Six Sigma？28企業為什麼要推行企業為什麼要推行Lean Six Sigma？ 企業為達成經營目標，必須由上而下企業為達成經營目標，必須由上而下(Top Down)要要求組織內部成員具有求組織內部成員具有預防問題預防問題及及解決問題解決問題的能的能力。在競爭激烈的經營環境下，要能領先同業，除了依力。在競爭激烈的經營環境下，要能領先同業，除了依經營管理系統運作外，必須經營管理系統運作外，必須1. 落實企

22、業策略發展；落實企業策略發展；2. 動員組織內部成員積極參與；動員組織內部成員積極參與；3. 加速執行效益；加速執行效益；4. 維持效益的成果；維持效益的成果；5. 建立建立持續改善持續改善機制。機制。Lean Six Sigma活動可以達成上述要求。活動可以達成上述要求。29企業為什麼要推行企業為什麼要推行Lean Six Sigma？30pLean Six Sigma的推行為企的推行為企業帶來怎樣的變化與進步業帶來怎樣的變化與進步？311. 企業策略的發展能由經營階層指定具体的改善團隊逐企業策略的發展能由經營階層指定具体的改善團隊逐步推動；步推動；2. 組織內部成員因組織內部成員因Lean

23、 Six Sigma改善技術培訓及改善技術培訓及應用，而使企業內的人員能力逐步提升；應用，而使企業內的人員能力逐步提升；3. 改善專案的執行，替企業帶來豐厚的效益；改善專案的執行，替企業帶來豐厚的效益；4. 因企業建立因企業建立持續改善持續改善機制，體質隨而改善，競爭機制，體質隨而改善，競爭力提升，客戶因而願意與之合作；力提升，客戶因而願意與之合作；5.企業企業常被隱匿各種型態的浪費常被隱匿各種型態的浪費，得以透明化被對待。，得以透明化被對待。32p 推行並成功導入推行並成功導入Lean Six Sigma需要的軟硬件條件與實施需要的軟硬件條件與實施要素。要素。331. 經營階層的全力支持及參

24、與；經營階層的全力支持及參與；2. 品質、成本、交期等歷史資料庫的完整，如品質、成本、交期等歷史資料庫的完整，如 ERP ；3. 統計分析的軟件的配置，如統計分析的軟件的配置，如 Minitab；4. 建立建立持續改善持續改善的程序書，以為的程序書，以為Lean Six Sigma導入的依據；導入的依據；5. 組織組織Lean Six Sigma團隊。團隊。34Six Sigma領導小組委員會：組織的最高領導決策會議領導小組委員會：組織的最高領導決策會議1. 發動發動Six Sigma活動；活動；2. 選定具體專案及提供活動資源；選定具體專案及提供活動資源；3. 定期檢討各專案進度；定期檢討各

25、專案進度；4. 協助量化協助量化Six Sigma對策對公司的影響；對策對公司的影響；5. 協助排除專案小組的困難。協助排除專案小組的困難。統領統領(Champion)：專案小組的上司：專案小組的上司1. 設定部門範圍內各專案的目標，包括形成專案的邏輯依據；確設定部門範圍內各專案的目標，包括形成專案的邏輯依據；確保專案的進行與公司的策略一致；保專案的進行與公司的策略一致；2. 指導專案的方向與範圍，核准專案的變更；指導專案的方向與範圍，核准專案的變更；3. 找尋專案需求資源。找尋專案需求資源。35黑帶黑帶(Black Belt)：專案小組領導：專案小組領導經培訓完成的黑帶，應用經培訓完成的黑帶

26、，應用Six Sigma的執行步驟的執行步驟DMAIC及高等的統及高等的統計計量方法，帶領小組成員依既定的計畫進行專案的改善。計計量方法，帶領小組成員依既定的計畫進行專案的改善。 綠帶綠帶(Green Belt)：專案小組成員：專案小組成員經培訓完成的綠帶，應用經培訓完成的綠帶，應用Six Sigma的執行步驟的執行步驟DMAIC及初等的統及初等的統計計量方法，跟隨計計量方法，跟隨黑帶黑帶依既定的計畫進行專案的改善。依既定的計畫進行專案的改善。 36Lean Six SIGMA導入流程導入流程37DefineOpportunityMeasurePerformanceAnalyzeOpportu

27、nitiesImprovePerformanceControlPerformanceLean Six Sigma重要問題及機會重要問題及機會？現況如何現況如何？原因在那理原因在那理？如何解決如何解決？有沒有效果有沒有效果？界定問題界定問題 衡量問題衡量問題分析問題分析問題 改善問題改善問題控制問題控制問題382. 問題定義問題定義(Define)p 列舉您所屬的部門十大潛在或顯在的應改善問題；列舉您所屬的部門十大潛在或顯在的應改善問題；p 將這些問題排出改善的優先次序；將這些問題排出改善的優先次序；p 將選定的改善問題敘述清楚；將選定的改善問題敘述清楚；p 改善問題的內部改善問題的內部/外部客

28、戶是誰；外部客戶是誰；p 定義改善問題的指標及範圍；定義改善問題的指標及範圍；p 改善小組專案立案簽准；改善小組專案立案簽准； p 排定專案進行時間表。排定專案進行時間表。 39p 列舉您所屬的部門十大潛在或顯列舉您所屬的部門十大潛在或顯在的應改善問題在的應改善問題401. .提升產品一次直通率提升產品一次直通率2. .提升提升衣服手感衣服手感4. .改善改善飛毛飛毛/ /接頭接頭不良不良5. .提高提高外觀尺寸外觀尺寸準確度準確度6. .提升送樣成功率提升送樣成功率7. 7.改善改善松目松目/ /漏目漏目/ /偷吃偷吃/ /爆縫爆縫8. 8.降低降低紗線庫存紗線庫存/ /耗料耗料9. .提高

29、提高手縫手縫加固點良率加固點良率10. .降低配片錯誤降低配片錯誤十大潛在或顯在的應改善問題十大潛在或顯在的應改善問題41p 將這些改善問題排出改善的將這些改善問題排出改善的優先次序優先次序42改善問題的優先次序改善問題的優先次序專案評估矩陣專案評估矩陣常常出常常出現問題現問題顧客重顧客重視程度視程度急迫急迫性性高報高報酬率酬率人力人力/ /能能力配合力配合合計合計權重權重 1010101010專專案案題題目目1. .提升產品一次直通率提升產品一次直通率97897402. .提升提升衣服手感衣服手感107766364. .改善改善飛毛飛毛/ /接頭接頭不良不良97767365. .提高提高外觀

30、尺寸外觀尺寸準確度準確度96885366. .提升送樣成功率提升送樣成功率87776357. 7.改善改善松目松目/ /漏目漏目/ /偷吃偷吃/ /爆縫爆縫87766348. 8.降低降低紗線庫存紗線庫存/ /耗料耗料77766339. .提高提高手縫手縫加固點良率加固點良率956763310. .降低配片錯誤降低配片錯誤95455281. .提升產品一次直通率提升產品一次直通率956763343p 將選定的改善問題敘述清楚將選定的改善問題敘述清楚44描述問題的工具與方式0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%破片PMMonitor滑片ParticleOther0%10%20%

31、30%40%50%60%70%80%90%100%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%破片PMMonitor滑片ParticleOther0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%45IS(已 發 生 )IS N O T(可 能 發 生 卻 未 發 生 )D ifference(差 異 )C hanges(改 變 )Possible C auses(可 能 原 因 )W hat(何 事 物 )O bject(物 )D efect(問 題 )W here (何 處 )在 物 體 何 處在 工 廠 何 處W hen (何 時 )第 一 次 發 生其 他週

32、 期H ow big (多 大 )多 少 件 有 問 題每 件 多 少 問 題趨 勢(增 加 , 減 少 , 不 變 )方 法人 員機 台物 料46問題敘述問題敘述1. LIZ客戶客戶31921079/A的款式良率低的款式良率低，目前一次直通率在目前一次直通率在80%左右。影響產出左右。影響產出主要不良現象是漏針、髒污、色差和其他等主要不良現象是漏針、髒污、色差和其他等.(漏洞、不對襯、雜毛、斷線、肩漏洞、不對襯、雜毛、斷線、肩三角三角)2. 縫合不良重工修復浪費人力縫合不良重工修復浪費人力，每天約重工數量每天約重工數量： 4.06Kpcs/D，每天浪費在重，每天浪費在重工工時達：工工時達： 4人人 2班班 12H = 98H/Day。3. 縫合造成的不良報廢達縫合造成的不良報廢達7.90% 。問題敘述問題敘述47p 改善問題的內部改善問題的內部/外部客戶是誰外部客戶是誰48JMJM主管主管內部顧客內部顧客內部顧客內部顧客VOCVOC縫合縫合達成達成 100% 100%每日每日移交下製程移交下製程目標目標 LIZLIZ 外部顧客外部顧客VOCVOC1. LIZ1. LIZ產品不良曾造成客戶投