麦肯锡高层管理论丛 耐吉能,为何我们不能

1、管理营销资源中心耐吉能，为何我们不能？作者：David C. Court, Anthony Freeling, Mark G. Leiter, Andrew J.Parsons来源：麦肯锡高层管理论丛1997.3建立强力品牌有别于一般的品牌投资，需要厚实的产业与行销能力曾经有这幺一个时代，运动鞋就是运动鞋：便宜、适用于各种运动场合、清一色的帆布质料。 购买者需要作的最大决定，就是选择高筒运动鞋或低筒运动鞋。后来诸如爱迪达、纽巴伦(New Balance)、耐吉、彪马(Puma)及锐跑(Reebok)等在内的鞋类制造商，开始设计专供人们跑步 时使用的运动鞋。这些厂商接着又推出一系列只有单一用途的

2、运动鞋，如篮球鞋、网球鞋等 等。消费者也蛮吃这一套的，于是纷纷购买不同种类的运动鞋，以应付各种运动场合。在这场竞赛中，耐吉借着大力开发本身的品牌力量，从运动鞋跨足到运动服饰领域，已经从 众多竞争者中脱颖而出，成为舒适与健康的象征。接下来，耐吉又采取一连串行动，把自己 定位为一家运动生活型态公司。该公司与名人签约，如篮球明星麦可乔丹及高尔夫界新星老 虎伍兹等，请他们使用耐吉产品，从而让消费者把自己的生活和这些名人联想在一块儿。此 外，耐吉也运用高明的行销手法，包括制作令人产生无限想象空间的传统广告，及在各大城 市较贫穷地区盖篮球场、免费提供各种耐吉产品给许多高中等，让更多人迅速成为该公司众 多创

3、新与时髦产品的爱用者。在此同时，耐吉更借着投资零售管道(开设运动用品专卖店耐吉城)及职业运动团体(买下巴 西足球队)，杠杆运用其品牌力量。每一个步骤，都让耐吉更接近顾客，并维持很高的市场占 有率与高档售价。总的来说，耐吉建造了一个前所未见的市场型态，并为自己、也为投资人 创造了丰硕的财务回收。耐吉所努力创造的品牌，可以称之为一个强力品牌。其它领域也可以看到类似的例子。以可 口可乐为例，因着这个强力品牌，可口可乐公司每年可以缔造三百九十亿美元的营业额。强 力品牌不仅能创造巨额利润，也有助于管理当局掌握事业作未来策略性扩充的机会。正因为这类实例给人的印象极为深刻，导致许多最高主管一心想要创造出一个

4、更强有力的品 牌。不管是为了因应解除市场管制(如电信领域)，或仅仅是在一个成熟经济体系(如保险业) 持续追求成长，这些最高主管都在努力地塑造强力品牌。他们愿意不计成本地投入各种资源， 期望有朝一日能达到目的。从表面观之，可口可乐或耐吉拥有的，和国家农场(State Farm) 或大西洋贝尔(Bell Atlantic)所拥有的，似乎没有什幺差别。既然耐吉能，其它公司为什 幺不把目标订得高一点呢？PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心然而在现实世界，想要创造一个强力品牌，其工作绝不仅仅是订定一个高目标而已。就

5、像只 有极少副总裁当上公司最高主管，或只有很少一部分的政治人物干到政府机关首长一样，在 商场上，能建立真正强力品牌的公司，为数少之又少。不过话又说回来，许多公司虽然未建 立非常耀眼的强力品牌，却在建造品牌的过程中展现投资智能，为股东创造可观价值。这就 像许多人并不是最高主管，却创造了伟大的职业生涯，或未干到政府机关首长，却能在政坛 发挥很大影响力。然而管理当局在建造品牌时所做的投资，一定要非常谨慎。我们看过太多失败的例子。部分 原因是，许多经理人根本不了解品牌对公司的意义，更不用说了解一个强力品牌对公司的意 义了。以 Foxy Lettuce(美国一家产销西洋菜的厂商)为例，该公司花了大笔钱作

6、广告，企图 塑造一个有品牌的西洋菜产品形象。不幸的是，一般消费者到商店购物，很难分辨有品牌西 洋菜与无品牌西洋菜的差别。结果该公司既未赢得预期的市场占有率，也未能从高文件价位 获得任何好处，反而很快在市场上败下阵来。这个实例给我们的教训是，单靠广告是无法建 立品牌的。由于制定策略性远见(及支持该策略的投资)的方向有无限想象空间，最高主管在作这方面的 投资前最好暂停一下，仔细思考自己是否真的有能力建造一个强力品牌。如果答案是肯定的， 再去考虑如何进行。如果答案是否定的，最高主管应进一步评估如何投资及投资多少，才能 抓住市场机会。具体言之，在建造品牌的过程中，最高主管应遵守三个原则。第一个原则是，

7、品牌建造应该 是一个必须经过深思熟虑的决策；也就是说，经理人必须在正确的时间作出正确的投资决策。 其次，作这类投资的方向与时机，一部分受整个产业力量的影响。第三，不管是哪一种产业， 品牌建造均需要公司拥有强大行销实力。跑之前先学会走随便去问二十个人什幺是品牌，可能会得到二十种不同的答案，从品牌仅仅是一个名称， 到品牌是事业的全部等，不一而足。人们对品牌有这样的误解是可以理解的。正因为有 这样的误解，所以有时人们会怪罪广告未能替股东创造价值。为此，我们用一个简单的表， 帮助经理人分辨名称、品牌与强力品牌。名称的内涵许多公司以为他们拥有某个品牌，而实际上他们所拥有的仅仅是一个消费者可以识别的名称

8、而已。这个名称可能是公司大门上面挂的那块招牌里的公司名字，或某个产品的名称，或某 种服务的名称。请想象一下，你开车到一个小镇，经过一条大街，看到一家商店的招牌，上 面有大都会服饰几个大字。后来你又经常去那条街，可能就会因此记得大都会这个 名字，同时可能会联想到这家店是卖衣服的。这家商店甚至会在当地作广告及办促销活动。 然而大都会服饰拥有一个品牌吗？当然没有。事实上，这家商店仅仅拥有一个名称，一个能 够让消费者联想到它在卖什幺东西的名称。当消费者取得产品或服务，会将特定名称与一套 具体或抽象利益连在一起时，此一名称即变成品牌了。当两者(名称与利益)结合在一起的程 PDF created with

9、 FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心度愈来愈强时，消费者的忠诚度就会愈来愈高，且愿意支付更高的价格。准此，这个品牌名 称里面即产生了所谓的净值(equity)。一个没有净值的品牌，是不能称之为品牌的。创造品牌净值有两个前提：一是让特定产品从众多类似产品中脱颖而出；其次，是让它成为 名符其实的产品消费者得到的，与广告词所说的及行销沟通所传递的讯息毫无二致。果 真如此，该品牌将与消费者建立起一种关系，一种纯粹是透过消费与使用经验而建立起来的 关系。这时，消费者将愈来愈依赖该品牌。反之亦然。帮宝适纸尿片(Pampers)就是一个很好的例子。此

10、一于一九六年代推出的产品，一开始就 提供消费者一个全新的利益(让婴儿感到更舒适的拋弃式纸尿片设计)；而且该公司的广告也 清楚传递了该讯息。这种让消费者与产品利益产生强有力的结合，为宝侨公司创造了可观的 品牌净值，从而让该公司在接下来的二十几年一直享受丰硕的利润。从品牌到强力品牌耐吉、可口可乐、迪士尼、IBM、BMW、李维牛仔裤、万宝路香烟、麦当劳、奔驰汽车、新力、 全录：这些公司有哪些东西是其它公司所没有的？答案就是一个品牌应该具备的基本要件 提供独特的价值、提供之价值前后一致，及实际提供价值符合行销沟通之 宣传内容。当然， 如果再加上个性与能见度，该品牌就成了强力品牌。个性。许多产品与顾客仅

11、维持一种纯粹功能性关系：顾客愿意花钱购买特定产品或服务，纯 粹是因为他们信赖这些产品或服务能够执行某种功能。然而一个强力品牌却能够透过其具备 的个性，与顾客产生一种情感上的结合。与一般品牌相较，不管是代表美国文化的可口可乐， 或是强调其车主能享受极速驾驶快感的保时捷，强力品牌与顾客之间的关系显然密切得多。能见度。强力品牌似乎无所不在。此一特色愈发显得它们与众不同之处。这种能见度可能是 全国性的，甚至是全球性的。有些强力品牌透过多重观念及多重管道，也能成功地提高品牌 能见度。迪士尼公司就是一个很好的例子。该公司将个性与能见度相辅相成的效果，发挥得淋漓尽致。 例如迪士尼乐园里面的各个主题乐园，到处

12、都是人们耳熟能详的卡通人物，让游客能够体验 一次尽情欢乐的游玩经验。在全世界各地的迪士尼乐园，游客接受的是一套近乎完美的服务， 再加上该公司擅长行销沟通，透过各种管道向世人宣传，使得几乎人人都知道该公司任何 年龄的人都是孩童的诉求。而顾客与品牌的密切结合，往往会影响顾客周遭的人。例如有 些人很早就开始规划赴迪士尼乐园旅游事宜，到了那里，一定会买很多供日后留念的商品； 还有一些人喜欢观赏迪士尼公司出品的电影及电视影集。因此，迪士尼享受了强力品牌的五大利益：1. 持久的高市场占有率(通常是市场领导者)。在卡通娱乐及主题乐园领域，乃至于相关电 影制作市场，长期以来，迪士尼都是独一无二的领导者。2.

13、高价位。与竞争者的类似产品与服务相较，不论是主题乐园、旅馆，还是各类商品，只 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心要冠上迪士尼的商标，价位都高得多。3. 品牌不断延伸。早在一九二三年，迪士尼就推出米老鼠卡通；接着就不断延伸品牌到各 种领域，包括卡通电影、无线与有线电视影集，收音机节目、主题乐园、旅馆、纪念品，及 美国国家曲棍球代表队(Mighty Ducks)。4. 延伸到新市场。从一开始以儿童为中心的迪士尼公司，后来已延伸到几乎涵盖所有年龄 阶层的广大市场(从八岁到八十岁)。5. 延伸到新地理市场。迪士

14、尼公司出品的电影和各种产品，早已销往全世界各地。而在美 国、欧洲及亚洲，也都有狄斯耐乐园。值得注意的是，后面三个利益不仅是公司现在可以得到的好处，也能为公司创造未来更多的 机会。这三个利益，恐怕才是强力品牌真正的力量。不同公司面对不同的品牌管理挑战极少数的强力品牌可以说是继承来的。因为这些品牌背后的母公司往往雄霸市场长达数 十年之久，从未受到过竞争者强力的挑战。IBM 及全录就是最好的两个例子。对于那些未享 有这种地位的公司而言，想要拥有一个强力品牌，就非得从零开始建立不可。如果你只拥有 一个名称，或一个知名度很低的品牌，第一步要做的就是打响名气，然后再次第进行该做的 工作。尽管任何公司都能应

15、用从名称蜕变为品牌，再从品牌蜕变为强力品牌的过程，然而不同产 业与公司的基本背景和条件有很大差别，因此该蜕变过程的要求也将因不同产业或公司而异。 以大宗商品产业、独立业主及低顾客参与公司为例，三者面临的挑战就明显不同。大宗商品产业：为无差异产品及服务建立品牌诸如炼钢厂、制纸业者、食品加工业者、能源供应厂商，及电信业者等，均属于基本物资服 务供应者。这些业者已开始逐渐考虑要建立品牌了。然而他们普遍欠缺建立品牌净值所需的 条件能提供给顾客的产品特殊利益。许多仅仅拥有一个名称的业者，也很努力地去建立 品牌。然而其中不乏成功的实例。我们拿普渡养鸡场的成功例子，与 Foxy Lettuce 的失败 实例

16、作一对照，说明大宗商品业者应如何建立一个响亮的品牌。在普渡先生(Frank Perdue)进入市场之前，美国大多数的养鸡业者均认为鸡只是一种大 宗 商品。普渡先生却采取差异化手法，推出有品牌的鸡只，从而享受高价位好处，且一直能维 持高价位市场霸主的高占有率。具体言之，普渡先生一开始就提供消费者一套非常特别的价 值组合：研发出一种毛色一致的杂交鸡，不仅肉质柔软、味道鲜美；而且在宰杀除毛后，再 用涡轮风箱进一步处理，不会留下任何残留物；接下来直接运送到贩卖处，并未经过冷冻处 理。更重要的是，等到万事准备妥当后，普渡先生才很有耐心地开始提高广告预算，以免业务量 突增而措手不及；并在品牌建立过程中注入

17、他特有的个人风格。(还记得他的广告标语吗：难 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心道非要壮汉才能烹调得出嫩鸡吗？)从一九六八年到一九八五年，普渡养鸡场的营收每两年 增加一倍，如今已成为全美最大的养鸡业者之一。面对政府逐渐解除市场管制的新环境，为了追求业绩能够持续成长，许多大宗商品业者的经 理人纷纷采取行动，希望自己的公司也能成为所属产业的普渡养鸡场，甚至成为该产业的耐 吉。然而大多数经理人都认为，只要他们能建立更高的品牌忠诚度，就能达成上述目的了。 事实上，他们应通盘考虑各个层面，了解自己能否提供消费者特

18、殊的利益，从而让这些新利 益和消费者建立更紧密的关系。以下就是这两个要素的详细说明：创造独特性。如何让产品具备独特性，并从众多竞争品牌中脱颖而出，是大宗商品业者面临 的一大挑战。许多业者相信，能做到提供消费者一次购足的服务(多进货、再加上提供有线电 视购物频道等)，应该是一个可行的途径。然而有研究显示，除非业者能提供真正的新利益， 否则仅仅是一张提供顾客少许折扣的一次购足帐单，并不能建立独特性。与其考虑将现有分散的利益整合在一起，还不如直接去询问顾客，从而发现能够创造真正价 值的机会。此外，业者还要建立必要的行销技能，以便精确地传递独特性讯息让顾客知道。 因为他们面对的极可能是一些新竞争者：动

19、作积极、观念新、且具备全方位的行销能力。诚实展现产品性质。许多大宗商品业者都认为，在建立品牌之前，应该先为他们的产品及服 务注入个性。他们错了。事实上，他们应把现有的产品利益讯息完整地陈述出来，以此为基 础建立一个基本品牌。如果某公司认为，提供可靠的产品与可信赖的创新服务是成功公式， 就应该选择一项(如前者)为基础，开始进行建立品牌的动作：确实提供可靠的产品，并在行 销沟通过程中只谈提供可靠的产品。当该公司发现，顾客确实认同其产品是可靠的，而在此 同时，该公司也确实能做到提供可信赖的创新服务，再沟通此一讯息也不迟。这种按部就班的做法，不仅是建立品牌的惟一途径，也是建立强力品牌的不二法门。业者能

20、 做到什幺地步，完全看顾客认同的程度。顾客也许永远不会相信，自己会花很多时间与精力， 和公用事业建立关系，或与栽种蕃茄的业者建立关系。但请不要忘了，就在不久之前，人们 对用高价位推出有品牌鸡只的观念，不也是嗤之以鼻吗？独立业主：先标准化，再打广告诸如医生、二手车经销商、不动产掮客、零售商及录像带出租店等独立业主，也开始对建立 顾客忠诚度产生高度兴趣。然而他们却没有真正的品牌。在没有品牌的协助下，他们费尽心 思与顾客建立个人关系。不过现在情形已经改观了。许多独立业主头一次发现建立品牌的机 会，从而发现可以与顾客建立更深厚的关系。独立业主需要建立强力品牌吗？未来也许需要。 不过与过去没有品牌的情景

21、相较，现在那些已拥有一个较强品牌的独立业主，已经非常满意 了。目前这些独立业主最应该做的，就是要建立一套标准化作业，让前来的顾客能感受到前后一 致的购物或享受服务的经验。接下来，业者应把这套作业制作成广告，并积极对外沟通，一 方面吸引新顾客，一方面留住老顾客。最近，许多业者均是这套策略的获利者，包括汽车业 的汽车国家(AutoNation)与卡迈斯(CarMax)，五金业的家庭补给站(Home Depot)，殡葬业 的 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心罗文集团(Loewen Group)，宠物供应业的

22、宠物超市(PETsMART)，出 版业的巴恩斯诺波(Barnes & Noble)与波得斯(Borders)，及不动产买卖业的二十一世纪不动产(Century 21)等。别搞 错了，维持前后一致的购物经验绝对是有效果的。以五金业为例，过去十年来，美国境内贩 卖五金类产品的商店家数正快速萎缩中，然而家庭补给站与营造商供应站(Builder's Supply) 的分店却愈开愈多。同一期间，独立经营的书店几乎完全消失，巴恩斯诺 波及波得斯两家书 店却不断增加连锁店，遍及全美各地，甚至打入长久以来一直以独立经营书店闻名全世界的 纽约市。百视达录像带出租店(Blockbuster)则是另

23、一个成功实例。在胡森格(Wayne Huizenga)的领 导 下，百视达公司已逐渐将录像带出租业的传统结构作一彻底的转型。过去多年来，全美数 千家由个人经营的录像带出租店，其特色包括提供顾客多样化的选择，店员认识每一位顾客， 熟悉他们的偏好，偶尔会建议顾客选租好看的影片，或帮他们保留热门片子。这些都是很好 的服务，所欠缺的是标准化的店内作业，及帮顾客迅速寻找种类五花八门、数量多如牛毛的 影片。百视达公司推出明亮、友善的店面；标准化的处理作业；一致的高品质服务；先进的存货与 出租管理系统；及数倍于传统录像带出租店的影片数量。此外，该公司推出一种新的便利措 施，允许顾客在任何分店均可享受租片优惠

24、。最近，该公司将这种标准化作业延伸到书籍、 音乐片，及游戏类产品的贩售出租领域。此举势将让所有家庭娱乐类产品业者大感吃不消。 对处于此一地位的业者而言，品牌建立的工作乃包含下列两个要素：整合事业系统技能，确 保提供一致品质。经理人首先应挑选少数能够让公司脱颖而出的附加利益，并将它们整合在 一起，成为公司的标准化产出。附加利益可能随公司规模扩大而自动产生；提供一致价值却 需针对公司基本结构及操作系统作大笔投资。以巴恩斯诺波书店为例，其附加利益是以低廉 价格提供顾客范围更广的选择，是因为该公司规模够大，进货量多，当然能向出版商争取更 多折扣。但为了能有效管理数量如此庞大的存货，该公司引进最先进的信

25、息科技，并投资建 立标准化的作业程序及管理系统，方能提供顾客品质一致的服务。建立能在地方性或全国性区域执行行销沟通的优越能力。为了吸引顾客上门，一家独立经营 的录像带出租店可能只需在当地闹区设置广告看板，再加上刊登地方性广告就够了。反观一 家拥有五百个分店的录像带出租连锁系统，显然需要使用大众行销管道进行沟通。最单纯的 工具就是电视与收音机广告。不过经理人应多运用想象力，采用更富创意的沟通方法。例如 联合行销(如麦当劳与百视达的联合促销)或搭配贩卖(tie-ins)，既能扩大沟通范围，又不 会影响核心品牌净值。顾客参与度低的公司：还是感觉问题建立品牌就是创造新的顾客关系。而任何关系都需要双方(

26、以本例来说，指得是业者与顾客) 对该关系有兴趣，乃至于参与该关系的建立。准此，对某些业者来说，最大的挑战就成了如 何让顾客对双方关系更有兴趣。这些业者可能已达到不错的经营水准拥有独特的产品或 服务，有能力向顾客沟通其品质一致的产品与服务所欠缺的是顾客并未真正认同他们的 品牌。可能的原因是，这些业者的努力还不够。更常见的原因是，基于产品的本质，顾客较倾向于和业者维持功能性、而非情感上的关系。 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心银行、保险、计算机、电子及交通运输等即属此类。但也有少数业者透过创新手法，与顾客

27、 建立起深厚的关系。苹果计算机与维京航空(Virgin Airline)就是两个很好的例子。尽管苹果计算机的晚景凄凉，然而该公司当初如何发迹的过程，却不容人们忽视。早在一九 八年代，苹果公司在研发首部计算机时，即面临两种选择：和其它公司一样，设计出体积 庞大、操作复杂的机器，仅供工程师使用；或设计出一种像玩具(如该公司广告词所说的：新 的火腿造型收音机)的东西，给玩家在家中使用。结果该公司陆续推出丽莎(Lisa)与麦金 塔(Macintosh)两款产品，直到今天仍维持其固有的使用者亲和及易于使用两大特色，与深 奥难懂的 IBM 计算机(以 DOS 为操作系统)成了尖锐的对比。在麦金塔计算机背后

28、支持的，是一套反传统的广告方案。其中最引人注目的，是一九八 四年的那一支电视广告影片：一个人快速奔跑着，用一支大铁锤丢向一面电视墙；屏幕画面 是乔治欧威尔著名小说一九八四里面的秘密警察头子老大哥，下面坐着一大群不发一 言的观众；然后是整面电视墙轰然一声碎裂开来。这支广告影片被当时人们公认为有史以来 最佳的广告。借着这支广告影片，苹果计算机公司向世人宣称，是放弃老式 IBM 机器，转而 购买更好的苹果计算机的时候了。很多人立刻采取行动。直到今天，仍有不少人坚信，从各 种角度来看，苹果计算机的表现均优于 IBM 及其兼容计算机。准此，如果有人认为自己公司 的产品或服务，欠缺一个强力品牌所需的情感及

29、个性这两个要素，是他们努力不够，而不是 做不到。维京航空公司也是处于低顾客参与的产业，却能像苹果计算机公司一样，完成一件 不可能的任务。在创始人布兰森(Richard Branson)的领导下，维京航空成功地结合了两项 独特的价值：以商务舱票价提供头等舱的服务品质；及对抗大航空公司的传统不便做法。 结果此一独特的作风大受乘客的欢迎。凡搭过的人，无不对维京航空可信赖与乐趣横生的服 务赞不绝口。正如布兰森在创办维京航空公司时所说的：如果我受邀赴远地旅游，我才不希 望在飞机座位上，面对空白的墙壁一坐就是十个钟头，用餐时又有食物残渣掉落在身上。布兰森解释道，旅客对航空公司的主要要求，应该是在他们长途旅

30、行的途中，飞机上最好能 提供各式各样的娱乐。以维京航空为例，布兰森不仅在机场辟出一间装潢豪华的俱乐部式候 机楼，在飞机上也提供每人一台电视。在更高级的客舱，还有按摩及修指甲等服务。当然，并不是所有最高主管都像布兰森一样，能够将个人风格注入品牌中，并绞尽脑汁发挥 创意，以讨顾客的欢心。最高主管应扪心自问，他们是否真的有能力建立令人感到兴奋，且 能持久的独特环境，而不仅仅是创造出一种很快就会被其它人模仿去的消费经验。如果公司 真的具备这种能力，又应该如何去运用呢？首先，他们应该想出能够将个性注入品牌的方法。方法有很多。只不过有些方法根本不可 能采行；其它的方法理论上任何人都可以应用。以维京航空为例

31、，该公司的成功公式乃建立 在布兰森的独特领袖气质上，其它人几乎不可能模仿。迪士尼也很类似，其成功公式乃建立 在该公司长期以来所创造的卡通人物身上，别家公司根本无法仿效。然而耐吉的所有做法， 都不是其它公司完全做不到的。前文已经提及，耐吉有效整合了名人赞助、创意广告及富有 创新手法的地区性行销，建立了一个鲜活的个性：创造个人成就感及注重社区参与的积极作 风。反观花旗银行，乃是运用科技脱颖而出。该公司提供顾客最先进的自动柜员机，几乎能处理 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version管理营销资源中心任何金融交易；至于电话及计算机服务，则容许全世界各地忙碌的专业人士，在自己办公室 或家中完成交易。准此，花旗银行已逐渐建立起一个与竞争者明显不同，且让顾客感到更兴