A Framework to Accomplish Strategic 翻译

1、完成战略成本的框架摘要:当今社会,经济和技术的飞速发展。其结果是转变了大量的观念、交易,并增加了全世界的竞争。关贸总协定和新出现的竞争区域包括大型集团企业扩大到全世界,此外,信息技术、通信手段和生产体系的改进打开了新的视野。这样主要的结果是集中力量于提高产品质量和满足消费者需求。作为应对策略,公司十分注意实现战略成本来克服当地的、国际化的、网络市场的激烈竞争。传统的成本系统仅仅关注测量和控制产品的服务成本,而对新经济和技术的发展处理不够。因此,公司开始以战略成本的管理作为有力的工具在长期和短期经营中来获得竞争优势和扩大收益。早期的研究是局限于开发和评估不同的工具来完成战略成本管理,没有整合这些

2、工具的综合框架,使对成本会计、管理会计和战略管理感兴趣的管理者接受。本研究旨在分析战略成本管理的工具来获得一种综合的框架,使其能够在长期和短期对公司的利益相关者有用。1.0简介当今社会,经济和技术的飞速发展。其结果是转变了大量的观念、交易,并增加了全世界的竞争。关贸总协定和新出现的竞争区域包括大型集团企业扩大到全世界,此外,信息技术、通信手段和生产体系的改进打开了新的视野。这样主要的结果是集中力量于提高产品质量和满足消费者需求。作为应对策略,公司十分注意实现战略成本来克服当地的、国际化的、网络市场的激烈竞争。战略管理被一个组织定义为:用来创造和维持竞争优势的一系列的分析、决定和活动。它有四个特

3、点,分别是:(1关注一般组织目标;全部的利益相关者应该参与决策的制定;以长期和短期的观点来看待工作;认识到有效性和效率两者的权衡。Dess and Lumpkin(2003一些研究者希尔顿(2000相信传统的成本系统应对战略管理是无效的。这些系统注重测量和控制产品的成本,因此,他们在现阶段的商业环境中不产生信息需要。因此,成本管理概念出现了。这个系统的目的是:有关活动信息的连续生产周期,在短期和长期运行中向客户增加价值和降低成本。尽管成本管理在文学方面是一个共同的概念,这个概念没有以一个可接受的方式被很好的定义Horngren et al (2003,Agrawal et al (1998。一

4、些研究者看到了成本管理的时间维度。在这一战略成本管理下,供应链管理已作为一个系统,产生必要的信息,以支持在战略管理和维持长期的竞争优势。其他的研究者希尔顿(2000,Dailey(1998忽视了把成本管理依据时间维度分割为两个结构。因此,过去成本管理的概念常常在短期和长期以扩大利润来维持竞争优势。然而,双方当事人把成本管理作为改善系统的主要因素来考虑,这个系统的目的是:需要什么来使客户满意和降低成本,同时,通过应用长期战略这个特殊工具来扩大利润和维持竞争优势。Horngrenetal, (2003,Nicolaou(2003 Barfield et al (2001,Hilton et al(

5、2000.另外,值得注意的是:以前的研究报告不赞同相关工具的数量和它可以用来实现供应连管理的性质。大量的研究仅考虑了一部分工具。因此,没有一个概念来综合所有工具解释供应链管理的本质,并指出其活动的逻辑顺序。因此,现阶段研究的目的是分析供应链管理的工具来获得综合的框架,使其能够在长期和短期对公司的利益相关者有用。这个研究的结构如下:第二部分主要介绍供应链管理的概念和它的工具,第三部分介绍供应链管理的一个综合框架。在第三部分的第8节,将分析供应链管理的工具。最后的部分总结文章。2.0 战略成本管理的概念和它的工具战略成本管理的概念被以文学的方式广泛接受来表达新的会计信息系统。这个系统的目的是以产生

6、信息的需要来帮助组织创造竞争优势以抓住和吸引顾客。除了测量和控制成本,为了考虑所有股东的利益来战胜竞争对手,在短期和长期经营中供应链管理产生财务和非财务信息来增加顾客的价值和降低成本。 Horngren et al. (2003, Barfield et al. (2001, Hilton et al. (2000 .成本管理的本质是利用一组工具来规划产生的信息,关注计划、做出决定,和控制短期和长期运行,从而帮助组织的管理,制造产品和以相对于竞争对手来说更有效和高效的方式提供服务。这是一个千载难逢的机会来为成本管理发现一个综合的框架,图1列举了成本管理系统一般的构想来倾向于扩大利润在长期和短期

7、经营中。图1表达了一个很好的成本管理观念,这个观念包括了以下三个成分:高层管理人员承诺、员工参与、建立一个永久的自我完善、自我提高系统。尽管如此,它可能不被大多数研究者所接受,这个观念包括一些互相联系的工具来完成成本管理和忽视一些被前期研究者所考虑的重要的工具,例如:价值链分析、目标成本。另外在图1所示构想下不能反应各拟在成本之内的工具网络管理。另外,这个构想没有揭示成本管理的时间维度,因此,这个构想没有直接涉及到供应链管理。然而,在图1所示的观点是一致的,研究结论是在长期和短期经营中有些推断忽略了供应链管理的概念和专注于成本管理来实现竞争优势。但是,一些研究者提出差异在短期活动和长期战略的重

8、要性,来适应创新和维持竞争优势。莫尔斯. (2003, Horngren et al. (2003, 布洛赫. (1999 。相应地,成本管理是一个支持完整管理功能的信息系统,它是战略管理、短期规划、决策的运营、控制技术。因此,供应链管理是用来支持战略决策的,例如;选择产品、制造技术和销售渠道。相反,操作成本管理常常用短期决策、生产计划、定价和奖励制度。约翰刀柄,一个达特茅斯学院的会计学教授,是他提出了供应链管理。他根据米歇尔波特的战略研究写他的观点,工作所考虑的是企业组织应该怎样做才能在20世纪80年代来创造和维护超过竞争对手的优势。柄(1989年,从管理使用情况的角度来介绍供应链管理,成本

9、信息在一个或所有四个战略管理周期阶段。这些阶段是战略表达,通过组织、沟通策略,具体化和必要工具的使用实施战略,以及设置和实施控制技术来评估完成时限战略目标成功的精确度。从那时起,一系列关于供应链管理研究。由柄单独写作或联同Govindaraian,战略管理学教授,这些研究都建立在使用三种工具来完成供应链管理:这是价值链分析,成本动因、竞争优势分析。他们的工作是基于价值链分析,这是供应链管理的基石。波特(1985,1991指出,制定组织的战略是由相关两个组连续活动组成。第一组是一个主要活动,涉及物流,运营,市场营销和销服务。支持活动,是第二组。这个组是该公司的基础设施,人力资源组成管理、管理、技

10、术开发以及采购。波特理论表明,一个组织的利润来自于主要和次要活动。这些活动的效率和高效是通过价值链来增加高于产品成本和服务成本的价值是重要的。这是通过实现选择两个方案之一。第一个是要减少相对于竞争对手的成本,二是要区分通过创新产品和服务增加客户的价值。为了达到这个目的,组织应该采取相对于竞争对手更好的成本动因。在所有组织中作为间接成本增加的成本结构,基于成本活动的创新应适应供应链管理的要求。因此,许多研究人员建议采用以活动为基础,作为供应链管理的重要工具之一Chenhall (2004年,德克尔(2003,捷等。(2001年,特拉塞尔和比特纳(1998。在此之后,更多的工具被建议将包括在实现供

11、应链管理中。在这种情况下,一个通告是研究者们对关于适合供应链管理工具的观点有很大的差异。图2说明了以前为实现供应链管理的建议莫尔斯等。(2003年,德克尔(2003年,希尔顿酒店等。(2000年,布洛赫等。(1999。许多研究者看到图2里作为供应链管理本质的报道,它可以单独使用或作为一个群体应对全球竞争加剧的压力和创新Nicolaou(2003年,巴菲尔德等。(2001年,希尔顿酒店等。(2000年,布洛赫等。(1999。这些工具的长期运行对成功非常重要。在短期的盛行,已不再是成功的唯一标准。组织应努力通过加强与客户的关系维持其竞争优势。然而,很明显的是,大量以前的研究集中于引用图2中一个或几

12、个工具。因此,没有相结合的综合性的所有工具对供应链管理的内容进行解释:完成供应链管理的逻辑顺序是什么?从视觉、理论和实践的观点来看,供应链管理一体化的存在是有益的。理论框架内可能有助于了解供应链管理的研究,来的得到已经做了什么和应该做什么的结论。实际上,一体化的供应链管理提供了用一个什么样的组织可以做的更好。他们猜想在现实世界中时限供应链管理。3.0走向集成框架的战略成本管理图3说明了拟定完成供应链管理的框架。这个框架是引用图2来创建工具并保持竞争优势战胜竞争对手。为了做到这些,一个组织应该实现四个长期目标(2。这些是应该比竞争对手更响应客户端的要求。琼斯与乔治(2003。为实现产品创新能力、

13、质量和效率,一个组织应有一个综合的信息系统。因此,经理能够获得财务和非财务信息来处理人们和功能的复杂关系。因此,供应链管理是一个生成综合信息的信息系统,以实现战略在整个战略管理阶段的目标。这包括在战略分析,制定战略和确定绩效评估的基础上通过价值链,分析策略在产品生命周期的持续改进。序列呈现的工具在图3应该是所有的管理单位,这些单位是整个实体跨越的战略业务单位。Dess和兰普金(2003,琼斯和乔治(2003,施列尔梅霍恩(2001因此,供应链管理是指在整个战略管理阶段使用一组工具来创建和保持竞争优势。战略分析(4第一阶段将被植入实现供应链管理。在战略分析供应链管理到团队工作确定关键成功因素(5

14、。这些因素均通过SWOT分析和基准。SWOT分析代表的优势,弱点,机会,威胁分析是一种战略工具。通过这个工具,一个组织可以找出内部优势脱颖而出,内部弱点可能影响其竞争地位,外部可以利用的因素和内部的优势利用减少内部的弱点负面影响,以及处理外部威胁。因此,组织可以达到临界成功的因素,并选择适当的战略来完成它琼斯和乔治(2003年,李和高战略目标。(2000年,布洛赫等。(1999。图4说明SWOT分析样品元素。除了SWOT分析,标杆是一个组织可以采用的指定的最佳战略。通过这个工具,组织可以系统地比较其产品或经营与他人的最佳做法的质量。这是为了帮助改善长处,弥补短处,利用机会或减少威胁Natter

15、man(2000年。Talluri (2000在战略分析的基础上制定战略中第二阶段的供应链管理。这个阶段是建立适当的策略、维持竞争优势,并确定绩效指标。组织可以采取两种策略之一。首先是成本领先,实施降低相对于竞争对手的成本而吸引客户增加市场占有率。二是产品差异化,其中实施引入创新的新产品。这些产品应该是由完全不同的竞争对手生产。因此,一个组织是为客户增加价值,这是众所周知的重点战略。根据选定的战略,平衡计分卡是用来确定和设计绩效措施的的。这是一个记分卡,绩效指标的综合报告。它的目标结合起来是战略目标,开发相关竞争力成功的关键因素。因此战略目标不被翻译成进入的措施。这些层面包括财务及非财务方面的

16、问题,这是财务表现、客户满意度、内部业务加工、学习与创新。布洛赫等。(1999年,卡普兰和阿特金森(1998年,周等人。(1997。在这一点上,。第三阶段涉及到价值链分析和执行战略选择,一个组织应该选择适合其价值链的战略选择。那么,战略是通过实施产品生命周期来完成的。价值链分析有两个方面。首先,一个是内部价值链。二是外部价值链(6。一个组织仅依靠内部价值链也称为一般价值链是不够的。读者可以看到图3箭从连接1流。这链以设计、研究和发展,生产,销售,分销,服务与结束后开始密封希尔顿等。(2000年,布洛赫等。(1999。如果一个组织决定扩大其边界之外的价值链,它可能取决于一组原材料供应商,中间供应

17、商和分销商各方的共同利益,这被称为体育的价值链。读者可以看到从连接三箭流量图3。在这一链条,各方都致力于最大限度地增加价值，因此，通过合作代替竞争，该价值链为战略参股联盟，在短期和长 期来实现竞争优势。 战略联盟可以采取一个新的配置文件。这是通过建立基于单片机实现一体化系统 ，这就是被称为虚拟价值链。 在第 3 阶段的下一步是通过实施产品生命周期（7）选择的策略来衡量成本。 这涉及到供应链管理的五个表演工具。首先，目标费用是用于设计和生产产品的（8）。 目标成本之间有竞争力的市场价格和差异利润的要求。这可以通过价值工程和持续改进成本 进行核算（9） 下一个工具是基于活动的成本核算（ABC） 。

18、该工具对增加先进技术和改变经济环境很 重要。更多的组织正在迅速增加间接费用资金密集的使用。因此，为了帮助定价决策，管理 人员有必要采用更精确的工具来分配间接费用。因此，组织可以得到更多的利润和维持和客 户的关系。 ， ， 布洛赫等。（1999 年） Gunasekaran 等。（1999 年） Argyeis 和 Kaplan(1994 一个组织可以集成 ABC 理论约束（10）参阅图 3 箭。这种一体化对支持战略决策非 常重要。约束理论旨在改善时间周期，这是用来把原始材料转换为最终的产品。在这种情况 下，生产量是主要的概念。生产率的提高是通过增加原材料转换成最终产的数量和销售给客 户的速度来

19、衡量的。这是通过找出瓶颈、拿出正确的工作行动方案。布洛赫， （1999。 只有在时间（JIT）的生产或零库存生产系统（拉链）是用来避免库存不合理的投资。 这是为了降低原材料成本和减少在产品存货。因此，存货时间的确定是根据生产计划和生产 能力来确定的。 的主要目标是在整个组织中消除浪费和提高性能结果。 JIT Biggart 和 Gargeya （2002） ，博伊德等。 （2002 年） ，布洛赫等（1999）。 最后，全面质量管理（TQM）是侧重于满足客户期望的一种重要工具，并确定其满意度 和忠诚度。创新是提高产品功能，全面质量管理是创造和维持竞争优势的本质。布洛赫等。 （1999）。 全面

20、质量管理包括计划、执行和控制的所有质量问题穆斯塔法（1994）。成本，质量， 时间是重要因素 。组织应分析选择不同成本的影响和有关设计方案的全面质量管理。衡量报 告的质量要素。其中最重要的是这些因素是生产缺陷和浪费。布洛赫（1999） 在图 3 所示， 四个目标的所有竞争优势应考虑序列和使用供应链管理工具同步看到箭流 过产品生命周期。因此，可以做出降低成本、提高质量以达到客户的期望。 它可以通过外部价值链建立联合系统的配置管理工具来创建和使用不同机构之间的信 息，实现四个目标和维持参与各方的竞争优势。 6 在供应链管理的四个阶段，性能测试是根据平衡计分卡的四个维度组成。这是实现业绩 评估以确定成功和失败的一个方面。评估可以是在内部价值链的基础上逐级申请连续改进程 序实现外部价值链。在这方面，读者可以注意箭头在图 3 流向，