XX公司需求报告V详解

1、XX有限公司信息化建设需求分析报告社交网络、移动互联、云计算三大技术将深刻改变管理世界XX有限公司厦门市XX软件公司2015年5月目 录XX有限公司信息化建设1需求分析报告1前 言1第1章 对XX信息化项目的理解21.1 XX公司简介21.2 XX面临的挑战21.2.1 战略升级的挑战2公司管控升级的挑战3第2章 XX公司现状分析42.1 XX公司现况的总体分析42.1.1 XX所处的发展阶段4、XX核心竞争能力构建62.2 XX主要职能部门管理现状7财务管理体系72.2.2 供应链生产管理72.2.3 销售管理82.3 XX化建设情况9第3章 XX管理信息化需求分析103.1 XX战略与管控

2、对信息化的需求103.1.1 公司沟通交流合作平台建设103.1.2 集团式财务业务一体化113.1.3 供应链快速反应113.1.4 快速研发能力123.1.5 多渠道扩展及客户服务123.2 XX各业务体系对信息化的具体需求与建议-解决方案133.2.1 公司整体133.2.2 销售部门133.2.3 采购部门153.2.4 生产部门16质量管理部门173.2.6 库存及存货183.2.7 财务部门183.2.8 技术部门19前 言企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。随着XX的迅速发展，企业十分希望通过信息化手段

3、，能够实现企业管理的规范化。XX计划进行全面管理信息化改造，主要是为了适应企业长期发展和未来市场竞争的需要，XX制定了清晰的战略发展目标。业务战略的明晰，要求业务架构进行适应性调整，因此，IT战略与XX规划如何对齐，IT架构如何与新的业务架构对齐，成为XX目标实现的关键因素。XX高层领导对企业信息化建设十分重视，希望通过现代管理手段和管理思想的结合，迅速提升企业的核心竞争力，并把信息化建设作为企业发展战略性项目之一。由此XX“企业管理信息化”建设提上了最高领导层的议事日程。本次的 需求分析报告是在深入考察XX管理现状及结合企业自身发展战略的基础上，吸收国内外先进的管理理念，结合金蝶管理体系信息

4、化领域专业经验完成的。金蝶ERP作为中国领先的企业管理解决方案及相关管理软件供应商对XX未来管理信息化项目充满信心。经过全国近40万家企业的实施应用，在企业管理信息化领域积累了丰富的经验，拥有完善的知识库体系和科学的方法论系统。以IT顶层设计+IT项目的方针为指导，融入“高层研讨（共同设计）+迭代设计”的创新方法论，以成熟的ERP产品线为依托，不但可以满足XX管理提升的需求，而且可以为XX未来打造IT平台建设提供整体规划及解决方案。第1章 对XX信息化项目的理解1.1 XX公司简介厦门XX无纺布有限公司位于同安工业集中区，是一家集生产、贸易、自主进出口于一体，拥有一般纳税人资格的独资企业。XX

5、始创于1996年，拥有固定资产3000多万，年产无纺布4500吨，无纺布袋5000万个，员工约600人，厂房面积20000平方米。XX本着“诚信守则”的创业精神，正确的经营理念，科学的管理模式，现已发展成为无纺布购物袋，西服套，包袋的专业生产厂家，XX已成为全国乃至全世界无纺布行业领军企业。 XX拥有完备产业链，拥有数控纺粘无纺布生产线2条，全自动无纺布袋生产机器一台， 同步车，平车400台、500米印刷台，自动丝网印刷机三台，包边、双针、打扣等设备，10几年一直致力于无纺布原料及无纺布产品的开发探索，月产量已达到400吨无纺布和400万件无纺布袋，是厦门地区唯一一家拥有纺粘无纺布生产线的工厂

6、。 此外XX公司拥有一批具备十几年生产和经营管理的人才，拥有3项国家发明专利和自主品牌“绿购”（GETGREEN）， XX已通过ISO900 GB/T19001-2000质量管理体系认证。 在国内市场，XX公司依靠优良的品质，完善的管理和完整的产业链，自2002年起开展内销市场布局，成功为厦门国际马拉松比赛供应无纺布赛道警戒线，为北大清华赛艇对抗赛提供专用无纺布袋，此外，积极配合并向宝洁中国，七匹狼服装，安踏，可口可乐，银鹭集团，等知名品牌企业生产促销用无纺布袋。近期我司又取得与福建中烟工业有限公司300万个无纺布中叠袋的合作项目。 在国际市场上，XX公司与美国第2大连锁超市TARGET，英国

7、第1大超市巨头TESCO，英国第2大超市M&S等国际知名企业已经建立长期稳定的合作关系。正是基于多年积累的行业优势和积极推进绿色环保和国民健康事业的社会责任感，XX自1996年来，连续十年成为厦门卫生系统卫生用品中标企业。1.2 XX面临的挑战 战略升级的挑战Ø 如何保持业务的持续增长：成熟业务的快速复制推广能力 新型业务的创新能力（两轮驱动）；Ø 向青春期企业转型：职业化管理利润导向的模式是关键；Ø 为了支撑战略目标的实现，如何打造强大的职业经理人团队。公司管控升级的挑战Ø 如何加强相关多元化业务之间的协同，最大化协同效应？Ø 在公司

8、管理半径和复杂度增大的环境下，如何通过合理的集分权设计，提高管控效率，并控制风险？Ø 如何加强公司的管控能力，提升公司管理价值。总之，根据对XX的发展阶段、发展战略以及管控模式的了解，我们认为，为了保持持续的发展，XX应将关注点转向管理体系的优化和IT系统的构建，信息化已然成为XX可持续发展的必然要求和使能器。第2章 XX公司现状分析2.1 XX公司现况的总体分析2.1.1 XX所处的发展阶段Ø 对企业诊断分析的模型：LCS我们对企业的诊断分析，会通过首先判定企业处于什么发展阶段（L），然后根据企业的特质（C）来分析企业管理体系（S）实际出现的问题，有时候一些问题属于这个阶

9、段发展的必然现象，那这就不是当前发展的核心问题，需要通过深入分析，才能找到核心价值点。我们分析的不仅仅是问题，更是差距。Ø 企业各业务线与职能体系的诊断分析方法a）体系梳理与现象诊断 体系架构（范畴定义和说明） 所涉及的组织结构与职责体系、人员构成 体系的战略与绩效考核指标（KPI）体系 业务(管控)模式分析与流程制度体系 IT支撑平台 文化（核心价值观、行为准则） 存在的问题分析b）判定、差距诊断 体系的诊断指标体系 体系指标体检（业绩差距分析） 问题判定：是否是企业生命周期中的异常问题；与战略支撑的关系（是 否牵涉核心能力 ） 成熟度差距判定：所处的等级（粗放、规范、优化、卓越）

10、 机会差距分析：绩效水平 + 模式对标 （同行业+BP）4）管理体系提升与优化的思路与需求分析（战略创新焦点）Ø XX发展阶段初步判定基于XX的发展历程及业绩成长情况，我们初步判定XX目前处在企业发展的学步期阶段。其中，业务成长与管理危机是两大关键主题。就职能体系的管理水平，目前提升的需求主要体现在标准化、专业化和绩效导向。具体的一些调研发现如下：XX希望未来发展成为产销分离的集团型企业，集团化的管理架构逐步清晰，职能体系相对健全；XX各职能体系在组织战略、职责体系、组织结构、流程制度、IT建设和等方面都存在一定的改进空间。公司流程治理体系缺乏主责部门，公司具有很多流程与制度，但是在

11、执行上缺乏持续监督与改善部门。流程架构体系缺失，流程规范化和绩效有待加强；XX信息化建设已取得初步的效果，未来的IT建设将从需求导向转向规划导向和价值导向。、XX核心竞争能力构建基于战略发展的需求，XX未来年重点围绕这4个方面构建自身的核心能力。也只有分析清楚了这几个要素问题，才有可能从根本上了解这个企业，为XX构建一套完整的IT平台，才有可能同XX建立起长久的战略伙伴关系。企业的任何变革，必须有利于这四大核心要素更好地发挥作用。从根本上讲，为XX制定管理信息化规划的最终目的就是怎么用信息化来支撑这四大核心能力的落地，使得XX核心竞争能力得到充分的提升和发挥。近年来随着公司的发展壮大，原有零散

12、的信息平台已经不能有效支撑公司战略、公司管控和业务运营管理的需要，尽管系统做过升级、优化，但各系统由于缺乏整体规划而形成新的信息孤岛，现有系统已经不能适应未来公司发展的需求，同时，一些系统也需进行深度应用，因此急需通过信息化规划为公司建立集中化、平台化、一体化的信息化平台提供支持；此外，随着信息技术的发展，出现了一些新技术的机遇，如移动互联网、云计算、社交网络、大数据处理、物联网等。处于战略升级期的XX，如何利用这些新机遇，提升IT管理水平，进而实现战略目标，显得尤为重要。2.2 XX主要职能部门管理现状XX的业务在近几年的发展迅猛，企业的主要精力大多投入到渠道扩展和生产能力扩建上。从总体企业

13、的情况来讲，高层对管理体系虽然在不断地完善，但是由于种种原因，很多问题还没有能够得到本质性的改变，XX在一定程度上还延用着传统的管理模式。下面我们将分别对XX的财务管理、供应链生产管理、销售等各个环节进行分析。财务管理体系Ø 基础财务核算现状a) 目前XX的账务处理主要是反映内部管理经营情况为目的核算，在速达财务系统以账套的形式核算，与业务完全脱轨，还导致大量的手工录入工作。由于公司高层设想内部考核以及模拟产销各自独立核算方式，存在主要问题有：² 财务业务脱轨；² 月底大量内部交易单据需要在速达账套处理，工作量较大；² 制布和制袋车间的物料往来对账极为困

14、难；² 制布事业部、制袋事业部、销售之间的账务不清楚，无法独立计算各自的损益情况b) 无产品成本核算，生产过程存在挪用料现象，未来希望按单核算 供应链生产管理随着公司精益管理的发展，高层设想加强内部产、供、销的协同，实现产、销业务的独立核算。但是目前职能定位还不清晰，与销售部门及制造部门的职责分工不明确，现在还是由销售部门直接安排生产给各制造部门，不存在业务接单再报价给生产部门进行生产 ，从而无法实现生产与销售的各自利润考核。Ø 采购管理目前供应商管理与价格管理都没有很好的系统化审批流程。同时调研中发现对供应商的进入、分级、考核及退出确实相应的指标和制度。由于现有系统的支持

15、力度不够，采购过程的监控比较难，无法及时了解订单的状态。Ø 生产管理共分为三大制造中心（XX制袋事业部、XX无纺布事业部、江西法人公司的织造部）各个制造中心账务往来不清晰，导致对账极为困难。设备管理主要依靠手工记录，没有历史维修记录，缺失系统化的维护保养。目前虽有志达软件管理系统的支撑，但功能性、便捷性还远远不够，从来料检验入库、领料生产、过程巡检、成品入库，物料状态查询及产品问题追溯都比较困难。问题最多的有以下三点：a) 领料单较难找到对应的订单（合同号）。b) 生产订单存在结余的尾数还挂在系统中。c) 制造过程中的质量问题很难控制，没有工艺、工序作业等文件。2.2.3 销售管理现

16、在公司业务模式是由销售部门接单安排给制布事业部、制袋事业部生产，两个事业部之间与江西法人公司存在内部采购与销售业务，由于营销系统与生产系统（志达软件）无法满足多组织间的交易模式，导致组织间的业务单据信息无法共享，往来账务难以核对，更无法独立核算销售部门的损益情况。未来公司高层设想销售部门进行独立核算，由销售部门接单，内部价格下单给生产部门实现亲兄弟明算账的政策，再对销售部门进行独立利润考核2.3 XX化建设情况总体来说，XX还没有一个完整的IT平台，信息化的建设还刚刚起步，无论是基础管理还是信息的及时性和准确性都不能满足企业现代化管理和创新的需要。在软件方面，XX目前主要使用志达系统，在使用中

17、由于产品本身的问题，有很多不尽如人意的地方：财务业务是独立的，彼此间数据没有共享，公司的信息标准不统一，公司的财务政策无法通过系统落实，财务管理的规范化和标准化无法落地实现。目前XX存在多个“信息孤岛”，财务与各业务部门数据没有集成，供应链与财务系统没有链接，厦门公司与江西公司的系统还没有形成数据共享机制。研发管理、质量管理的计算机应用基本没有开始，业务功能分散、简单，集团层面财务业务一体化还没有实现。IT治理方面，IT组织和管理相对薄弱，不能支撑企业未来信息化快速发展的需要。第3章 XX管理信息化需求分析随着XX业务的发展尤其是跨地域经营过程中各种信息日益庞杂，公司高级管理层迫切需要了解准确

18、、及时和有效的管理信息，以便随时监督和管理公司的运作状况。在这种情况下，传统的管理手段已不能满足企业的需要，XX需要尽快建立完整的管理信息系统，以便巩固企业的竞争优势。XX的根本需求就是通过信息化建设提升企业的核心竞争能力。企业进行信息化改造的最终目的就是为了进一步巩固竞争的优势，以求赢得客户，赢得市场。3.1 XX战略与管控对信息化的需求通过对XX深入调研，基于未来XX的战略构想与发展方向，结合金蝶平台丰富的信息化建设经验，我们认为XX战略与管控对信息化的需求主要在以下几个方面：3.1.1 公司沟通交流合作平台建设随着社会经济的发展，企业对信息化的要求越来越高，同时越来越重视对员工个体的诉求

19、，未来企业内部不仅仅是组织间的关系管理，更多体现在人与人的关系处理，以人为中心，打破企业内外部的界限，组织间的隔膜，使得企业人与人、人与业务、人与客户更直接的沟通。未来企业的沟通共享协作能力将成为企业的核心能力之一，所以构建企业内部社交化协作平台，打造扁平化组织是基于未来的管理需求。大多企业也越来越重视内部企业沟通共享平台的建设，为实现沟通、分享、协作平台打造，加速互联时代企业管理创新，XX需要打造一种以用户为中心的社交化工作平台3.1.2 集团式财务业务一体化Ø 建立一个集公司战略、公司治理、组织架构、管理文化等全方位的集团级一体化信息平台，纵向强化集团管控，横向加强业务协同；&#

20、216; 统一平台、统一信息标准，数据集中管理，规范管理制度，优化、固化业务流程；Ø 建立集中的财务管控平台，会计核算集中管理，统一财务政策和报告体系，合并报表自动生成；Ø 建立集团集中的资金管理系统，有效调配集团资金使用，对资金运作进行有效监督和控制，提高集团资金使用的整体和规模效率，降低资金使用的风险；Ø 构建预算管理平台，通过预算管控成本费用，并让财务核算实时反馈预算执行情况，确保集团经营和管理目标的实现；Ø 建立高效准确的商业智能分析平台，以满足对不同产业相关的经营及财务状况的分析、诊断、监控，为公司决策者提供决策依据；Ø 建立集团风险

21、预警和监控平台，实时提供风险预警；Ø 财务业务一体化管理。 供应链快速反应为了提高供应链的市场反应速度，并大幅降低供应链成本和供应链风险。XX需要对当前信息化系统进行升级，通过加强信息的采集、处理、传输等一系列手段和方法，使得XX在整个供应链中去协调各种生产活动，最终使得供应链的管理理念得到执行。XX之前建设的信息系统主要解决了信息采集、传递、共享和流程管控问题，这些系统都是面向的历史和现状的。而预测和优化是面向企业的未来和决策的，解决这个问题主要通过充分利用数据来构建分析与优化模型对未来的市场需求进行准确预测，并通过优化算法来计算不同商品在不同区域的补货量、补货时间和补货成本，同时

22、要对不同的补货策略进行模拟测算，让企业决策层能够依据不同的市场判断选择最优的补货方案。 快速研发能力需要是借助新的信息化技术广泛连接客户，建立开放式的研发模式，构建以用户为中心，快速模仿创新能力。这就要未来信息系统需要能够支持广泛连接外部客户与内部，不断收集与积累需求和产品信息，加强研发数据管理、项目管理和产品生命周期管理，实现新产品快速迭代。未来研发系统能够平台化运作，一方面可以加强企业内部各组织间的协同，另一方面利用互联网技术，建立XX品牌社区，加强与客户的互动，快速反应，实现交互性设计。3.1.5 多渠道扩展及客户服务未来营销管理的要求客户为中心，深入发掘客户需求，XX未来需打造“客户需

23、求深刻洞悉和个性满足”“客户服务快速响应和协同共享”和“客户反馈及时处理和学习利用”的三种核心战略能力。3.2 XX各业务体系对信息化的具体需求与建议-解决方案3.2.1 公司整体管理需求：Ø 产销独立核算（销售接单，按内部价格给生产部门进行生产，销售赚多少钱、生产赚多少钱，进行独立核算）解决方案：金蝶可以支持XX双维度的利润中心考核，可在系统中实现法人维度与利润中心维度的账务体系。 法人维度的账务处理，利润中心维度可实现各利润中心的独立核算。建议组织划分为：法人维度：厦门XX，江西法人公司利润中心：无纺布事业部，制袋事业部，销售事业部管理建议：Ø 启用移动手机的APP端，

24、实现企业内部的移动OA协同、交流、审批Ø 启用合同号全程跟踪，可实现销售订单或合同号的全程跟踪（按订单采购、按订单计划、按订单生产、按订单管理库存、识别库存中物料所属订单、按订单实现成本核算）Ø 启用组织间结算（1、组织间结算价目表，实现各利润中心的独立核算。2、启用跨组织采购。3、启用跨组织销售）3.2.2 销售部门需求：Ø 可看到所有销售订单的执行情况。解决方案：系统提供销售订单执行明细表，根据客户范围、销售员范围、物料范围、销售订单范围、销售订单期间过滤出产品的订单数量及金额，出库数量及金额，销售退货数量及金额，应收数量及金额，开票数量及金额，收款数量及金额

25、。Ø 交期到期预警。解决方案：系统可设置交期到期提醒，发送消息至指定人员。Ø 查看整年的销售情况，交货准时率，进行评估考核。解决方案：提供报表查看期间范围、客户范围、订单范围、产品范围的销售订单的交货情况，体现出预计要货日期和实际交货日期差异。Ø 产品报价成本测算。解决方案：为保证一期业务的完整通畅性，建议放在二期开发实现。Ø 可取到最新的采购价格用于成本测算。解决方案：可设定查看采购价目表权限。Ø 可查询产品的库存。解决方案：可直接在销售订单分录中查询该产品的即时库存，或者通过库存相关报表查询库存情况。Ø 生产交期确认，销售部门与生

26、产部门之间的交期确认与反馈。解决方案：生产部在销售订单中回复生产交期。Ø 订单物料需求采购情况的跟踪。解决方案：见采购部门使用的采购订单执行明细表。Ø 业务员要掌握产品生产情况的跟踪。解决方案：见生产部门使用的生产订单执行明细表。Ø 订单需要按单生产。解决方案：系统支持按单计划、按单采购、按单生产。建议：Ø 启用销售价目表管理，不同的销售价目表对应不同等级的客户。Ø 协同工厂发货，严格根据订单安排发货计划。3.2.3 采购部门需求：Ø 采购订单欠料、到料情况跟踪。解决方案：系统提供采购订单执行明细表，根据采购的起止日期、供应商范围、物

27、料范围、采购员范围、采购订单范围过滤出采购订单的采购情况，采购订单的数量、交货日期、收料情况、入库情况、退料情况。采购全过程实现实时监控，了解生产进度、入库情况，实现与OA、电商平台的集成。Ø 不同采购订单，且相同的供应商打印时可以合并分录。解决方案：系统套打支持订单合并打印，选择相同供应商的单据范围，合并打印一份。Ø 打印分录的宽度可以自适应，不要每次打印的时候都得要手动调整分录行宽度。解决方案：系统套打报表支持分录的行高自动适应、字体自动换行、字体自动缩放。Ø 在下委外加工单时，可根据加工情况带出加工要求，不需要每次都去EXCEL中复制过来。解决方案：系统可根

28、据加工工序带出加工要求，或者点选。Ø 打印配送单给下发仓库进行发货。解决方案：系统提供打印委外送料单给仓库（送货供应商、物料信息）。Ø 委外加工到料情况跟踪。解决方案：系统提供委外订单执行表，可根据委外加工商、加工日期范围、产品范围查询加工情况，以订单维度直接系统中查询品质检验报告，不合格产品信息可以快速传递给供应商。对于采购超期的物料可以多维度查询，系统有提醒功能；提供余料管理解决方案，使成本更加接近实际成本。Ø 委外加工对账。解决方案：系统提供委外加工应付对账单进行对账。Ø 根据对方的采购单生成自己的销售订单（制袋车间向无纺布车间下达采购订单，无纺布

29、车间接收制袋的采购订单形成自己的销售订单）。解决方案：系统支持跨组织的下单，可有A组织的采购订单生成B组织的销售订单。Ø 制袋与制布往来对账（需要单对单的对账）。解决方案：系统每月根据组织间交易记录生成组织间结算清单，以双方的结算清单进行对账。建议：Ø 价格档案审批在系统中直接完成，设置批量调整。Ø 启用委外在制品仓库管理，方便后续委外供应商盘点对账。Ø 启用委外领、退、补料流程，严格区分正常领料与异常领料，后续可分析。Ø 启用委外在制品盘点流程，强化在制品盘点核算。Ø 启用采购订单审批流程，审核后才可下单给供应商。Ø 采购

30、订单交期跟踪，到期提醒，未交货提醒。Ø 控制采购入库数量不能超过订单数量。Ø 启用采购付款申请流程，由采购部门提交，指定上级领导审批后再进行付款。Ø 启用应付账款核销，确保订单、入库单、应付单、付款单三者准确匹配。3.2.4 生产部门需求：Ø 根据销售订单，系统依据一定规则自动计算并生成发运计划、入库计划、主生产计划、日排程计划、物料需求计划、采购计划、采购订单等。解决方案：系统提供计划平台来满足以上需求 。Ø 根据每个生产组的生产情况安排生产计划。解决方案：通过系统的计划平台实现。Ø 计划员可看到统计日报数据。解决方案：通过系统的汇

31、报报表查看。Ø 领料时胚布，裁剪之后为片入库。解决方案：系统通过开发实现。Ø 胚布车间料工费分摊。解决方案：设定分摊方式：如按照一周的投料情况，分配到一周内生产的订单中。Ø 生产订单入库差额，还有少数没有入的订单挂在系统里未结案。解决方案：系统可以设置入库量达到订单百分比时自动关闭订单。Ø ERP系统实现生产计件工资的自动统计；解决方案：通过开发实现。Ø 提供生产订单的进度报表，并方便统计生产订单的完工产量和完结状态。解决方案：系统提供生产订单执行明细表，可看到生产订单各维度的状态。建议：Ø 实现产销协同，营销系统与生产系统集成

32、16; 控制严格按生产用料清单领料，用料不够再补料，重点分析补料情况，做事后分析。Ø 严格按生产工单发料，先发标准用量+损耗，如用料不够再补料。Ø 启用生产订单变更、生产用料清单变更，确保变更记录可追溯。Ø 实现生产全过程的追溯。重点关注：每批次的产品在各工序的物料实际消耗情况、加工时间、停滞时间、品质状况等信息及上述信息与“标准”状态的差异。3.2.5质量管理部门需求：Ø 产品检验时能按照合同号查询到单据来源。解决方案：系统所有业务单据都可以根据合同号（订单号、批号）关联查看。建议：Ø 启用采购来料检验，先收料后质检再入库。Ø 建立健全的质量标准体系，包括质量检测标准、检验项目、质量原因分类等。Ø 设置质量控制标准体系。Ø 全过程的质量检验：包括来料质检、生产过程质检、成品质检、出货质检、售后质检等。Ø 完善质量分析报表。3.2.6 库存及存货需求：Ø 进出库单据可以按照合同号查询。解决方案：系统所有业务单据都可以根据合同号（订单号、批号）关联查看。Ø 查