国企在绩效管理中存在的问题及对策

1、国企在绩效管理中存在的问题及对策摘要：绩效管理作为一种有效的企业管理手段，越来 越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制 度，并利用了绩效考核结果。本文以某煤炭企业为例，对当 前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了分析，并提 出了相应对策。关键词：国有企业；绩效管理；对策中图分类号： F0 文献标识码 :A1 绩效管理的概念绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方 法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业 绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调 动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的 行为，提高员工和组织的能力和素质，挖掘其潜力的活

2、动过 程。具体包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与 面谈以及绩效结果的应用。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在当今社会越 来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制 度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施能结束国有企 业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业 绩不挂钩”的历史，并且初步建立起了自上而下的“考核层 层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增 值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了 “重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将 业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定 薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快

3、和薪酬只能升不能降 等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长 质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在 动力，加快了企业经营效益的增长。2 国有企业绩效管理中存在的问题 长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩 效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核 结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还 没有真正上升到“绩效管理”的高度。开滦作为有一百二十 多年历史的特大型国有企业，在实行绩效管理的过程中，具 有很强的代表性。2.1 认识上的误区开滦的有些煤矿对绩效管理在认识上存在着较大的误 区，把绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理体 系

4、中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结 果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走 上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考 核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于 造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动 性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能 力，使企业和员工双赢的目的。2.2 绩效考核存在主观性在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工 知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的 情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实 际，随意性强，有的打分毫无原则可言。就员工本身而言， 由于各方面的原

5、因，自己最好的一面往往很难有机会以常态 呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如 “称职，基本称职、良好”等之类的中等评价，不足以激励 员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。2.3 员工对绩效管理的认识缺乏统一性通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效 考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分 的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着 一团和气的态度， 以求自保， 在评优时有的单位甚至出现 流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、 敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四 平八稳的干部，有的单位通过打分甚至把管理者给淘汰掉。由于不

6、能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程 中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏 说服力。2.4 轻视绩效管理的过程，流于形式 有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管 理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效 管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放 在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上 流于形式，失去了其存在的意义。3 绩效管理有效实施的对策3.1 完善绩效管理体系绩效管理的核心目的是为了改善绩效，而非仅仅为了提 薪、升职或者解聘。绩效考核是绩效管理中最重要的环节， 它直接影响着绩效的效果，没有考核，就没有比较，但绩效 考核

7、决非绩效管理工作的全部，绩效管理关注的是整个的过 程以及对绩效的指导和改善作用，考核则只关注了结果。在 具体实施考核前，企业人力资源部需要对考核进行大量的准 备工作，只有对这些工作有了充分的了解，才能使考核真正 对改善绩效起到促进作用。3.2 让绩效考核思想深入员工 绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活 动，它与员工的切身利益息息相关。企业应充分考虑到员工 当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，让员 工明白考核不是为了制造员工间的差距 ,而是实事求是地发 现员工工作的长处 ,短处 ,以扬长避短 ,有所改进、提高。3.3 从不同层次合理选择考评者 ,从多维角度系统收集 考核信

8、息并且在选定考核人员时 ,一是考核者要有代表性。 在考评 组织绩效时 ,考评者要分别从不同专业角度对组织的经营行 为具有较为全面的了解 ;在考核个人绩效时 ,要从被考评者上 级、同级、 下级及相对客户之中选取相应的考评者 ,以达到对 被考评者绩效全面客观评价。二是选定的考评人员在职业修 养、专业素质和工作态度方面必须具相应的能力,以确保考评效果的相对客观和准确。三是各方面考评人员所占的权重要 恰当。3.4 沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节 绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核 结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如 果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员

9、工在 考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机 制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期 抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效 反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。建立先进的人力资源管理体系是必然选择。只有通过不 断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工 工作热情与潜能，实现企业发展目标。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供 的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和 员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的