EPC总承包项目设计管理

1、EPC总承包项目设计管理5.1概述工程设计在工程总承包中占有十分重要的地位。设计管 理是工程建设项目管理全过程中的一个重要环节。因此，实 施工程总承包必须加强设计管理工作，建立一套适应项目特 点行之有效的设计体制、组织机构、运行机制和协作关系。5.2工程项目的设计组织机构521 设计组织的说明(1) 项目的设计组织是为完成特定项目的设计任务而 建立的临时性组织，由项目设计经理和专业设计人员组成项 目设计组/部，在项目部领导下开展有关工作。(2) 项目设计经理由设计院派出，专业设计人员由设计 院各有关专业室派出。(3) 项目设计组/部的成员可以集中办公，也可以不集 中办公，视项目的规模、性质、复

2、杂程度或其他因素决定。 无论集中办公或不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组 成员的职责分工不变。(4) 项目设计组/部中所含的专业应根据合同规定的项 目任务范围确定，可以酌情增加或减少。(5) 项目设计组/部的工作需要有关部门和人员的支持 及配合，这些部门的有关人员并不一定列入项目设计组织， 由公司或设计院统一管理和提供服务。522项目设计组织图示O项目设计组织的一般示例见图图5.2.2项目设计组织图标5.3项目设计工作的矩阵式管理设计工作矩阵式管理(1) 公司承揽总承包项目的设计工作原则上实行矩阵 式管理，即项目管理与专业室管理的矩阵关系，他们的工作 目标是一致的，即项目设计经理从项目管理

3、角度保证项目目 标的实现。专业室从专业管理的角度保证项目目标的实现。(2) 专业室是设计院的常设组织，项目设计组/部是为完成特定项目设计任务而建立的临时性组织。参加项目设计 的专业和所需人员，由项目设计经理提出计划，经设计院协 调、调度并派出。当项目任务完成之后，项目设计组/部即行解散。(3) 专业室负责专业设计基础工作的制订，如工作手册、工作程序和流程及质量保证程序等，负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理。项 目设计经理负责项目设计的组织和实施，负责项目设计数据 的管理和设计进度计划的编制，并协助项目经理进行设计进 度及费用的控制。(4) 专业设计是设计矩阵式管

4、理的交叉点。具体落实到 各专业设计组的项目工作任务，既是项目设计经理管理的目 标，也是专业室主任管理的目标。项目专业负责人在设计标 准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要接受原所属室 的规定和指导；在项目任务范围内的工作以及进度和费用等 方面要服从项目经理和项目设计经理的领导和安排。(5) 在项目实施过程中，设计院常设的专业室要对其派 出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、程序、 有关规范标准等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算 表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。(6) 在项目实施过程中，项目部要提出项目总体进度计 划、装置主进度计划、项目标准规范的采用、项目设计数

5、据以及材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合 同的要求开展并完成所承担的工作任务。532 设计工作矩阵式管理图示设计工作的矩阵式管理如下图所示。图531设计工作矩阵式管理图5.4项目设计工作各岗位的职责和任务5.4.1 项目设计经理5.4.1.1 项目设计经理的主要职责(1) 项目设计经理由项目经理与设计院协商后由设计院派出，并经公司任命。项目设计经理在项目经理领导下负 责组织、指导和协调该项目的设计工作。(2) 受项目经理委托，项目设计经理可直接与用户(业主)、专利商、制造厂(商)洽谈和处理设计问题或技术问题。(3) 如果项目合同规定公司只承担设计任务，则项目设计经理承担履行合同的

6、全部责任，并直接与用户进行联系。(4) 项目设计经理应分别向项目经理和设计院报告工作，确保设计工作按项目合同的要求组织实施(包括进度、费用和质量)。541.2 项目设计经理的主要任务(1) 熟悉合同及其附件所确定的工作范围，明确设计分工，按照项目工作分解结构(WBS提出设计装置(工区)表及进行设计工作分解，并提出设计工作任务清单。(2) 在设计院的组织下，与各专业室商定各专业负责 人，并配备各专业人员。(3) 审查专利商提供的基础设计或其他形式的工艺包。(4) 组织审查开展设计所必须的文件和基础资料，主要 包括：1) 设计依据(包括已批准的计划任务书，项目可行性研 究报告和厂址选择报告等)；2) 用户提供的工程地质、水文地质勘察报告、气象、厂区地形测量图等设计所需的项目基础资料；3) 用户提供的有关协作协议文件 (包括城建、环保、交 通运输、供电、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材 料和燃料等)；(5) 会同项目经理或计划工程