EPC总体项目设计管理办法

1、EPC总体项目设计管理办法1.1设计的总体安排与资源配置以设计企业为主导的 EPC模式优缺点分析及解决 方案设计企业采用以设计为主导的EPC模式的优点（1）有利于与业主的沟通协调在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。设计院 对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效 缓解和调和与业主间的协调压力。（2）有利于提高工程质量EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。（3）有利于降低项目交易成本EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量

2、，从而降 低交易成本。（4）有利于缩短采购周期因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周期。1.1.1.2 设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在的问题（1）管理体系不适应原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层 负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承 包的要求。（2）复合型人才缺乏传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够 组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商 务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较 强综合能力的复合型项目管理人才。（3）管控能力薄弱缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运

3、行等方面 的管控能力。（4）资源整合能力不足设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个 最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工 和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术 力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金 能够达到EPC项目的要求，还有很长的路要走。针对缺点的解决方案设计企业在向工程总承包企业转型中，其服务功能、组 织体系、技术管理体系、人才结构等都存在很大的局限性， 在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和 引进上还需要做大量的工作，其解决方案如下：（1）转变服务理念，实现设计施工深度交叉EPC项目从设计阶段就要发挥设计的主导优

4、势，实行限 额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度 地降低成本，是 EPC模式的最大优势。因此，要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点：1）充分了解业主的意图。在开展设计前，加强与业主 相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。2）提供最优化的施工图设计。限额设计要贯穿于整个 施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标 时编制的工作量差异不大。在满足业主基本要求的前提下， 提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时，采购、施 工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工 的优化方案。3）要把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施 工图设计中，要充分满

5、足估算、概算和预算需求。设计方案考虑合适的保险系数，在方案比较和材料设备选型上做好安 全、质量、经济的有机结合。(2) 完善组织结构和管理体系，提升资源掌控能力工程总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因 此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合 能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。 要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩阵 式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管 理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重 心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团 队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一 些不常遇到的

6、专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部 力量支撑，为企业发展留有弹性空间。EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和 施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用 于EPC莫式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业 十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职 能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制 度等。每个EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出 适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。(3) 加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量 懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的

7、设 计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人 才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中 开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的 是人才的引进和培养。（4）优化经营结构布局，提升企业发展质量在转型初期资源有限的前提下，要突破营销的瓶颈，必 须建立一套准确、及时、高效的营销决策机制，在项目承接 上要坚持有所为、有所不为的原则。具体可分以下三个发展步骤：1）要做规模集中优势资源，在大规模大体量上寻突破。规模越大的 项目，越有利于节约管理力量，成本就越低，效益也越高。2）要做品牌要结合自身的比较优势，重点围绕擅长的、具有相关性 的几个序列来进行，在条件成熟的情况下

8、，向相关联的产品 去扩展以版块和序列优势形成品牌优势。3）要做高端 集中力量跟踪政府主导的重点工程项目、重点民生工程 项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端 项目的承接和与高端客户的合作，进一步提高企业核心竞争 力，提升企业产业链的服务价值和社会价值。（5）加强风险管控，确保企业稳健运行与单独的设计或施工总承包相比，工程总承包企业在运 营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围）扩大 造成的风险，风险因素更为集中，不可预见的风险更多，更 需要加强全面风险控制。1）要以前瞻性的管理预警风险对拟承揽的项目要认真进行调查研究，全方位、多渠道 地掌握工程发包方及项目的有情况，保证承揽

9、的项目都是符 合公司战略目标的优质资产。同时，要注意保留过程中的相 关证据，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，能 正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度地降 低企业的经营风险。2）要以管理流程的优化避免风险风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏 洞，对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，完善 企业的管理流程，建立起应对经营风险的“免疫力”。3）要以企业资源的优化组合化解风险 根据企业的实际进行适当的资源整合，提高企业资源的调控和使用效益，建立严密高效的资金管理体系，加大应收 帐款清欠力度，以充盈资金链条提升企业的抗风险能力。1.1.2 EPC项目设计管理概述近年

10、来，基于投资方对产品市场和对经济利益的追求，EPC总承包模式已经越来越被看重，也已逐渐成为建筑市场 中的主流之一。对于以设计为主体的EPC总承包工程来说，如何控制好设计管理对于 EPC总承包管理的影响，如何充分 利用设计管理争取将 EPC总承包管理的优势发挥的淋漓尽致 显得至关重要。设计管理的内容主要是设计进度、设计质量、设计范围、设计人员管理、设计创新管理等方面。1.121设计进度的管理设计进度的管理主要包括：出图计划、各类重大会议和 审查会议的组织、现场设计问题的处理速度以及设计条件的 提供等。设计一采购一施工工程总承包是将三个工程建设阶段进行有机的集成组织管理，利用三个阶段的充分交叉和介

11、 入，通过后续建设阶段对前一建设阶段的介入，大量缩短建 设周期。设计进度是 EPC总承包工程建设进度的基础，因为 脱离设计进度的总承包管理或采购管理及施工管理，都是无根无据的。1.122设计质量的管理设计质量管理主要包括了对建设单位设计意图的了解、 对建设工程所在地的了解，对工程使用规范的运用，对工程 质量等级的确定，对设计人员设计质量的控制，对设计校核 和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等等。设计质量包括有各专业设计成果的设计工程质量，文件 的编制质量，还有为厂商技术资料的审查质量。各专业的设 计成果质量包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工 性。在总承包项目的设计质量控制方面，尤其要重视设计文 件的提供质量和报价技术评审及谈判工作质量，此项工作对 采购工作产生重要的影响，对项目成本的控制起着决定性的 作用。1.12