国际合作案例国际经济合作课件

1、国际合作案例国际经济合作吉利收购沃尔沃案例分析国贸102刘荣骁沈能辉徐帅国际合作案例国际经济合作2吉利收购沃尔沃沃尔沃吉利收购沃尔沃属于哪种并购方式 为何要收购沃尔沃比较分析联想并购IBM与吉利收购沃尔沃案的不同 分析前者给吉利带来哪些启示从收购中得到什么 如何更好地发挥收购给它带来的好处中国企业并购有哪些风险 应如何有效规避这些风险国际合作案例国际经济合作3沃尔沃的经营状况 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据：国际合作案例国际经济合作4金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃

2、轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。国际合作案例国际经济合作5吉利公司的优势公司背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十

3、强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。国际合作案例国际经济合作6收购过程2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。 2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。 2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。 2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。 2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。 2010年6月-7月，吉利控股收购沃尔沃

4、相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。 2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。 2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。国际合作案例国际经济合作7收购方式北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，

5、人才和品牌以及重要的供应商体系。国际合作案例国际经济合作8吉利收购沃尔沃的融资来源此次收购以及支持后续发展的资金共需27亿美元，国内和国外的融资比例约为1 1。在国内的资金中，50%以上是吉利的自有资金。这意味着，自有资金占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上。其余资金来自于中国主权银行的并购资金。而境外的资金则来自于美国、欧洲和中国香港。国际合作案例国际经济合作企业并购的概述企业并购的概述企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与

6、收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式 横向并购是指从事同一行业的企业之间所进行的并购。例如，两家航空公司的并购，两家石油公司的结合等；它可以清除重复设施，提供系列产品，有效的实现节约； 纵向并购是指从事同类产品的不同产销阶段的企业之间所进行的并购，如对原材料生产厂家的并购，对产品使用用户的并购等；它可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营成本的节约； 混合并购是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购；它是为了扩大经营

7、范围或经营规模的。 吉利并购沃尔沃是哪种并购模式？吉利并购沃尔沃是哪种并购模式？ 横向并购吉利为何要并购沃尔沃？吉利为何要并购沃尔沃？ 吉利收购沃尔沃的原因就要看他的得与失，先看失，吉利失去的是十几亿美元，还有一点儿债务，仅此而已，当他得到的就多多了，吉利得到了沃尔沃先进的造车技术，一个历史悠久的汽车品牌，沃尔沃先进的企业经营和管理经验，另外还有沃尔沃多达数千项的技术专利，更直接地说，这些都是吉利花钱也买不来的东西，吉利只花了18个亿就得到了。国际合作案例国际经济合作10吉利收购沃尔沃的好处吉利收购沃尔沃的好处 好处好处：1、在目前全球经济不景气的情况下，利用自身资源，抓住千载难逢的时机，用最

8、小投入获得最大利润，本身就是成功经商典范。所以，时机成熟把握到位。2、收购沃尔沃可以提升吉利品牌知名度，把吉利变成一个国际化的企业。这一点和联想收购IBM道理一样，大家想想，如果帝豪的车标换成沃尔沃，会是什么情况？当然帝豪现在的车标已经很好看了。改变吉利低端车的印象，此举非常重要。3、可以更好地吸收欧洲造车理念，并转化成本地，加以吸收，最终服务于中国人民。等于为自己请了一个很好的老师。而且是把这个老师买断了。4、可以为吉利进入欧洲市场铺路。一个品牌要人认可是很不容易的，这需要时间的积淀，长期的努力结果。还要注意对手的排挤打压。如果采用沃尔沃的品牌，可以大大缩短这个进程！5、最后才能说解决失业问

9、题，中国和欧洲不一样，社会主义的优越性大家一定不要小看。没有这个优越性在，中国绝对不会这么稳定的。所以，还是要说，中国共 产 党了不起。收购沃尔沃，我们在吸收人才的同时，也替欧洲解决了负担。共赢。国际合作案例国际经济合作11如何更好地发挥收购带来的好处1、一笔资金投资出去了，需要看后期运作情况。有一定风险。不容易，不能掉以轻心。2、企业转型从国内转国际，面临新的挑战和机遇。要注意国际惯例问题，需要谨慎操作。3、要虚心接受，采纳合理有利的建议，不要学中国足协，请了洋教练还到处插手，严重鄙视中国足协。纵观吉利在汽车领域的发展，收购沃尔沃对于吉利乃至中国汽车工业来说最大的收获不仅仅在于所收购的品牌本

10、身，而是在于藉此如何表现自身的营运与管理水平。4、管理经营形成的超强实力，对科学技术含量高的品牌的收购能力、管理信心起到至关重要的作用。5、虽拥有科技研发能力和优秀品牌，需要与品牌相适应的经营能力，否则品牌难以长久拥有，强势品牌属于善于经营的管理巨擘。据悉，吉利已开始与美国一家咨询公司合作，着手挑选能够为其经营沃尔沃的适合管理人士。6、管理出效益；管理强实力。企业经营需要科学、文化、技术、人才的历史积淀，需要全面科学的基础工程建设。强化管理实力，需要从头做起、从细节做起，成体系、有规范，既有现代基础，又有历史传承。传承包括纵向吸纳和横向汲取，自己历史上的精华不丢掉，别人优秀的东西要拿来。对经营

11、的最精炼、最直接的诠释就是，做到，做好。让每一个员工都做到、做好，从技术研发到每一个零配件的装配、再到与顾客的每一次对话交流都一丝不苟、做到做好，就是经营的艺术和功夫，就是企业管理的实力。国际合作案例国际经济合作联想并购IBM案与吉利收购沃尔沃案的不同第一首先两个公司地位不一样。联想并购IBM的时候，世界上虽然名气不大，但毕竟是中国市场的领导者。联想在亚太市场的自信是够的。但吉利即使今天在中国市场也并不是领导者的地位。另外要看到行业属性，IBM是属于IT行业，是年轻的行业、比较新兴的行业。这样的行业里文化上灵活、弹性、开放。这是行业的基本属性，所以对待并购、对待融合、对待变革的承受能力本身天生

12、就要强一些。但是汽车行业不一样，汽车行业是工业革命以来最传统的制造业，属于传统制造业的代言性行业。根深蒂固的传统思维、工会的保护、刚性的文化非常强。对于吉利来说，中国有句话叫四两拨千斤，现在是第一步，但是真正能不能转起来，有所期待。当量级差得很远的时候，需要非常强的智慧和技巧去弥补。包括欧洲公司的文化、工会的、对劳动者的保护种种背景，都比当时并购IBM面临的问题更大。 国际合作案例国际经济合作联想给吉利带来的启示一个是IBM这个“PC产业缔造者”、“蓝色巨人”的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购和销售；另一个是享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车100%的股权以及相

13、关资产，包括知识产权。一个是中国电脑第一品牌联想；另一个是中国民营轿车企业的创始者吉利。无论从收购对象还是收购主体看，3月28日吉利收购沃尔沃轿车的“蛇吞象”之举，与2004年12月8日联想集团收购IBM个人电脑事业部，都有着如此众多的相同点。那么，联想收购IBM给吉利带来哪些启示呢？首先，签署最终收购协议，并不意味着收购成功，这只是迈出了“万里长征第一步”。即便是顺利实现了资产交割，如期完成了组织架构的整合以及文化融合，并实现了赢利，也不能轻率地做出收购彻底成功的结论。其次，对文化融合的难度，估计多高都不算过分。回顾5年多走过的风风雨雨，在肯定收购取得了初步成功的同时，柳传志并不讳言联想曾经

14、走过的弯路。“文化磨合决定收购的成败。” 收购伊始，柳传志就曾坦言，在当初评估收购风险时，他自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。此外，培养国际化水准的人才，实现管理思想的输出，需要一个漫长的过程。面对国际管理团队与联想自身团队之间执行力的差距，联想也仅仅是在去年亏损的严峻形势下，才对国际团队进行了关键岗位的人事调整。不是联想不想换，用联想人的话说，他们是花了5年多的时间，才培养出了这些人才。在收购团队中，吉利网罗了一批国际化人才，但需要指出的是，在收购专家之外，尽快培养起一批既具有国际化视野，有能贯彻吉利经营思想的管理专家，才是吉利从一开始就

15、要着力打造的。国际合作案例国际经济合作中国企业并购有哪些风险 （一）信息不对称风险 （二）财务风险 （三）经营风险 （四）审计风险 (五) 企业文化风险 （六）营运风险 （七）反收购风险国际合作案例国际经济合作如何有效规避风险(一一) 企业并购文化整合企业并购文化整合1、企业文化分析 在收集目标文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化，形成一种主体文化。估量对方

16、企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化分析。具体体策略有建立以优势文化为主导的企业文化，替代对方的原文化，自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化，保留对方企业的优势文化。2、对待对方管理者 在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低，甚至高层领导者的辞职，他的辞职会带动相关重要部门人员的辞职，损失是不可估量的，同时他们会带走共识的重要信息，这些信息将会成新公司的隐患，如果合理给

17、与职位，会从心里上安抚老员工，为新公司的发展贡献他们的热量。3、文化整合 制订有效的文化整合计划，当对目标企业文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合规划，使双方员工一起开始工作，公司要为整合的团队提供足够的资源和支持，尊重对方的业务行为，通过文化分析找出双方文化差异，取其精华。4、过渡政策 许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能

18、和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。国际合作案例国际经济合作(二二) 财务风险的防范财务风险的防范1、调查并得出准确的财务信息 首先，对股本规模及股本结构的调查。其次，对目标公司股票市场价格的分析，股票价格直接影响收购成本，如果目标公司的股价被高估，还会影响收购公司日后的收益。再次，也是最重要的是财务状况的分析，目标公司的财务状况直接影响了收购公司收购后的后续经营成果。 2、合适的价值评估方法 审慎评估目标企业的价值，采用不同的价值评估方法，并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息是否充分真实等因素决定对目标公司的评估方法，合理评估企业

19、价值。此外，主并企业也可综合运用定价模型，如将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限， 将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，然后再根据双方的价格商讨情况，在该区间内确定协商价格作为并购价格。3、安排融资方式 首先，测算企业可利用自有资金的数量和时间。其次，推算企业偿债的能力和负债融资的风险临界规模。合理负债融资要求企业将负债规模控制在企业偿债能力内。准确测算企业的偿债能力，并根据偿债能力确定融资的风险临界规模，对于合理负债融资和避免财务风险具有重要作用。 (三三) 信息风险的防范信息风险的防范为规避信息错误的风险，信息的收集和分析是十分必要的，要适当的寻求专家的帮助，还要签订条款，保证条款是买卖双方从律上界定被购企业资产的