如何做最好的中层

1、如何做最好的中层一、中层的作用和培养v1、中层的作用：v中层是执行高层的决定，更重要的是要去“听、想、看、问、说、做”高层没有说明白的事。v中层是推动基层想做的事，更重要的是要去“听、想、看、问、说、做”基层没有说明白的事。v中层要将高层说的事放大，要将基层说的事情放大。v2、中层的能力：v中层的2种能力：v(1)监督力：替高层监管。监管什么：注意关键点。v什么是关键点：问题的原因，原因的原因，根本原因。v(2)指导力：v中层干部的3个条件：凝聚力（团队精神）、亲和力（要严格不要苛刻，要威不要凶）、创意（改善企业的生产经营能力和提高效率的一些做法）。v3、中层的竞争和淘汰：v正确的淘汰机制：如

2、果公司有7个中层岗位，候选人的培养应该准备10个，30%的富余。v干过副职以后，在上升前，应该有一个过渡职务。v例如：副经理代理经理经理高级专务（过渡岗位）副总v接班梯队：每一个干部都要有接班人（AB角），每一个干部应该培养自己的接班人（干部储备）。v储备干部（后备干部）：具备相应能力和条件，只是暂时没有机会的干部。v储备干部距离那个岗位有多远，要量化出来，不能用形容词，用分数量化。v4、中层干部的扶植（培养）：v中层干部的能力是高层培养、教育、引导的。高层用很多时间用于对中层的引导，与中层的交流、培训。v半年或者年底，在公司开展一次检查：检查中层、高层对下级的能力、效率有多大的提升，下级的提

3、升对企业的贡献如何？v中层及以上干部职业化评估：v(1) 职业化的技能，30分； （2）职业化的形象，25； （3）职业化的态度，25分； （4）职业化的道德，20分。v每项分数可以根据需要调整。总分在75分以下的，应当注意提升、学习、改进。v把最差的分数项找出来，就是公司的短板，然后采取措施解决短板问题。二、中层的观察和期望 v发现中层是怎样做事的，我们希望他们怎么做？v1、对指令的传达和要求：v（1）中层落实高层的指令和传达：v让上司知道你对问题了解的程度和正确性。v让上司知道他自己发出指令的正确性、可行性是多少。v为完成这些任务，你需要多少资源、后勤保障、时间。v（2）中层对基层的指令和

4、传达：v当你说完以后，要反问下级把问题听明白了吗？搞清楚了吗？允许下级提问。v对下级采用“脑力激荡法”去沟通和发掘好的意见。 v2、对供应链的支持和责任：v有2个供应链：内部、外部。v外部供应链：对外物资采购、供应、发货的流程和链接。v内部供应链：涉及管理的层次（决策层、监督层、执行层），部门的责任和权利，部门之间的相互支持、配合，对下级的监管、协调、沟通、交流。v（1）总经理对中层的链接：v每个部门的作用、职责、权利要理清。v每个部门都知道我派的工作吗？v每个部门对于我派的工作都有方法吗？v每个人对安派工作的完成情况，能清楚的反馈吗？工作进展情况和效果，掌握了多少？v（2）中层对中层（平行部

5、门）的链接：v你部门与他部门的分工有无重叠或空白。v如果一个任务遇到上面主管的重复或重叠指挥，要注意优先顺序。v“空白”的处理：要指定一个补位的人（临时安排，完成上级交办的临时性其它工作）。v中层配合度中层配合度：在操作的时候主动负起责任，主动检讨问题，主动与其它部门沟通，把自己部门的利益摆在后面。v把“看板”做在电脑的桌面，一打开就能看见。v采用看板（招牌）管理看板（招牌）管理的方法，是为了防止脱节、脱钩。中层应当经常提醒自己，从上一个流程（步骤）到下一个流程，有没有脱节？如何防止脱节、防止断裂？为了防止人性的弱点，对于不主动的人，采取什么方法，防止脱节。v（3）中层对基层：v首先对各个下属

6、做好权力分配；v要求下属在启动任务前，说明对工作的理解和对权力的3种操作方式的掌握。v权力的3中操作方式：完全自主，不需要请示；有限制的自主，请示同意后可以操作；不能自主，上面没有同意，不能操作。v请示：不是请示一次，是在每一个环节请示一次；请示是报一个框架和范围，而这个范围的上下有一个百分比的权限，或者是授权范围；在请示的过程中发生新的情况，马上提醒上级和下属。v当你不在现场的时候，要告诉你的下属，如何最快的找到你。因为，危机就发生在一瞬间，必须及时联系上司、领导和员工，解决好冲突和危机。v3、中层对自己、对下属的能力提升：v（1）能力有3种等级：必备能力（上岗的能力），这是最重要的一种；储

7、备能力（接受新任务、新项目的能力）；进阶能力（上升的能力）。v先搞好必备能力，有机会再提升储备能力。v对能力不足，采取辅导措施：辅导一种技术和方法，而不是辅导工作本身（鱼和渔的关系）；资深的干部要担负起辅导责任；辅导是理论加实务加操作加人格；辅导是拿本公司过去的经验、案例、失误，来辅导自己的员工和干部。辅导是一种连续行为，从观察、沟通、方法、示范，到陪同作业、旁边监督和追踪，是一个系列；辅导是一个长期行为，分成阶段和课程，分成不同的等级，做成一个培训计划。v（2）上级要当教练，要示威，也要示弱。v示威：碰到问题，要扛起责任，敢于担当、负责人，显现魄力。v示弱：当下级做出成绩后，上级站在他们的后

8、面，把功劳归功于下级，上级在后面支持他们、激励他们。v（3）要统计分析员工出现问题的次数和严重程度。v严重度：公司的损失用金额来衡量。如：质量损失率、安全损失率。v对员工分成5类：合格（留用）；值得再教育和培养；调职；待岗；辞退。v正确的调职方式：这个工作不是他的兴趣；这个工作不是他的专长；为了把他培养、提拔起来，需要把他轮岗锻炼。v不正确的调职：该员工在这个部门干得不好，就调整、换岗。v待岗：先把他的工作停下来，或者把他的职务撤掉。v4、公司的危机反映出中层危机：v第一种危机：核心人员逐渐离开。v核心人员就是客户最愿意找的人核心人员就是客户最愿意找的人。v原因：中层干部的领导和指挥有问题。如

9、：不闻、不问、不沟通、不激励、私心重、揽权诿过。v只有贴近现场，才能看见实况。改善方法如下：v（1）改善待遇：在人力资源市场中，比平均值高一点；v（2）提拔和奖金；（3）分配红利；（4）撤换主管：不尽职的主管撤掉。（5）改变工作氛围；（6）重塑企业文化；（7）制定时间计划表：前一个月，提出方案和审查方案；后3个月，实施方案并检查和检讨实施效果。v一个企业真正的核心人员只有十分之一，要抓紧留住。v生产企业的重要功能：市场和销售；生产和物料；财务和审计。v第二种危机：公司的基本客户突然减少。v为什么会减少：中层不注重客户；对投诉处理不当；没有和客户勤于联系，没有了解到客户的新需求；没有注意市场信息

10、；没有改善销售技巧。v如果对客户的投诉处理得好，有三分之二的客户回头。v注意：我们提供给客户的东西不叫服务，客户需要的东西才叫服务。v我们每季度或每年年底，应当做3件事情：客户的回头率有多少；现在比过去，我们用了哪些新方法；以后我们将要采取哪些新方法。v第三种危机：成本越来越高，效益越来越低。v公司大了发生3种事情：人越来越多，但工作效率越低；分工越来越细，但工作差错越多（效果差）；成本越来越高，效益越来越低。v成本问题出在哪里：v（1）干部和员工不善于成本结构比较；v（2）不节约不必要的开支；v（3）不寻求替代方案和资源置换；v（4）没有目标成本概念。v成本的概念和控制：v(1)成本分成2种

11、：直接成本（与生产和服务直接有关），间接成本（与产品和服务没有直接关系）；固定成本，变动成本。v（2）目标成本：也叫标准成本，是一种定额。v（3）历史成本：过去发生的成本，把它记录下来，叫做历史成本，也叫实际成本。v（4）成本比较：实际成本与目标成本比较；自己的实际成本与同行业进行比较。v（5）成本控制和节约：从部门开始，从每一个人开始，从每一次的开支着手，加强控制、节约、监督、考核，实行预算管理，把需要开支的钱，从最重要的到最不重要的排列出来，第五个以下的都不太重要，从第五个以下砍掉。v第四种危机：产品和服务竞争力下滑。v竞争力的体现：我们的产品和服务别人不能替代，我们企业的本事别人不能模仿

12、。v竞争力下滑与中层的关系：v1、中层没有快速反映市场实际情况；v2、没有向上面报告产品和服务品质的缺陷；v3、没有坚持以往的承诺条件；v4、对核心价值正在消失无所谓。v核心价值核心价值：客户在乎的、又无可取代的价值。v第五种危机：公司扩张后的人员、产销、物流、资金等，不好管理。v公司扩张后，有3个事情不好管理：人，管不住；钱，管不住；渠道，很难管。v企业的发展分成3个阶段：创业、扩张（成长）、守成。因此，在扩张阶段注意3件事情：v1、我们有足够的干部、技术人员派得出去吗？v2、我们的补给线能够延伸出去吗（物资、原材料等的供给）？v3、我们的竞争力在我们将要扩张投资的领域、行业、区域，有竞争力

13、吗？v打仗是怎么打的：v1、快速移动，临活转战；2、以小搏大，集中火力攻击一个地方；3、抢下的据点，不能丢掉，建立、巩固根据地。4、培养储备人才，培养各个层次、各种类型的接班人。v第六种危机：供应链断裂。v原因：v1、中层与其它部门不主动链接；2、与外部的上下游不主动链接；3、对链接中断不立刻反馈或发出警告；4、自己不补位，也不补救；5、没有定期检讨和改善。v供应链的管理要从源头抓起：v1、有好的、附加值高的物资（产品），要自己做；成本高、不太好的东西，给别人去生产；v2、在开工前、开工中、完工后，要全线监督。v3、任何生产的产品都是有合同的，要按照合同规格、条件执行。4、在搬运过程中，要符合

14、条件要求。v5、在运输过程中，要注意运输工具的条件和它的载位。v6、一直到物资完全交货为止，中间要注意追踪，不要有任何意外。7、将物资发运情况立即报告公司；v8、定期检讨、改善，每月一次。三、中层缺人的时机、类型和困扰v（一）、创业时期缺少什么人才：v创业阶段的关键是：迅速打开市场（销售）、资金回笼再用。因此，缺少的是销售和业务规划人才。v实现的手段：提成与收入挂钩，分红与利润挂钩，期权与未来的股份挂钩。v（二）、成长阶段缺少什么人才：v需要内部控制型、标准化作业、服务增值人才。v第一个内部控制型：出纳、会计、财务监管。v第二个内部控制型：生产、物料、质检。v第三个内部控制型：市场策划、销售、

15、大客户服务。v市场管战略，销售管产品，大客户服务管市场、管渠道。v这个阶段的重点：各部门沟通、协作，品质向上（标准化作业），吸引更多客户（服务增值）。v常用手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客户网络。v销售与行销的区别：v销售（Sales）是想尽办法把产品卖掉。v行销(Marketing)是注意市场需要什么。v把客户的名单统计出来，这是消极的做法。把客户做成一个生态网，这才是好的做法。v生态网：谁是谁的供应；谁是谁的需求，谁是谁的零件商；谁是谁的上游，谁是谁的组装厂；谁是谁的中游，谁是谁的包装厂；谁是谁的下游。客户之间的关系（个人关系、工作关系、供求关系、上下游关系等），要搞清楚、掌握

16、。v（三）、稳定发展阶段需要什么人才：创新、突破、整合资源方面的人才。v这个阶段的特征和问题：v1、稳定期利润开始下降了（专家认为：客户满意度达到80%-85%及以上最赚钱；满意度达到95%及以上，不赚钱。为什么？）。2、要开发新产品（替代品）。3、员工不思进取。4、创业激情退化。5、战斗意志涣散；6、产品无差异化。v创新：新产品、新方法、新渠道、新原料、新组合等，都是创新。v突破：进入另外一个领域空间，或者跳出一个瓶颈，得到一个结果。v整合资源：对内部和外部的人、财、物、技术、市场等，进行整合、组合，形成新的竞争优势。打破惯性，打破习惯。v常用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换不合格的干

17、部。建立一个机制，形成淘汰增补计划。v研发投入：一般说来，投入研发10万元，会带来100万元收入（10倍的关系）。研发预算要走在销售的前面。v（四）、衰退期（变革阶段）：需要流程再造、企业重组方面的人才。v成功企业：在衰退的时候，你是最后一个倒下去的企业；在经济复苏的时候，你是第一个站起来的企业。v流程再造：作业流程重新排列（在排列的时候，首先考虑客户需要的是什么流程，不要考虑本公司的流程），排列出来以后，把需要的部门和人员安插下去。首先要为客户设计流程，再来考虑本公司的组织架构和人员安排。v企业重组：打掉重盖。v这个时期的目标：缩减一切膨胀开支，撤掉不必要的部门和网点，停产或外包非主要产品。v一般情况下，每个公司的膨胀开支占15%，可以缩减。v凡是收入低于支出的网点，没有扩大销售份额的网点，没有差异化、没有增加新客户的网点，都是不必要的网点，应该撤掉。v撤掉一个网点（办事处、分公