采购管理策略：采购战略的构成要素

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10、得价格上的优惠，或者是采购企业规模大，具有扶持该产品的能力。例如，一家规模很大的个人电脑采购企业可与供应商（制造商）达成协议，以它自己的品牌购买并销售同一批电脑。虽然这不是典型战略，但它有带来收益的可能性，善于开拓性工作的采购部门会考虑这类战略。    另一个问题是，该组织是采购市场上易得的标准部件还是根据特定需要来采购。标准部件在市场容易采购到，但它们不能带来竞争优势。与此相反，符合特定需要的部件在市场上不易采购，但它们可使该组织的制成品更具竞争力。     2质量    “质量”主要涉及产品获得的项目

11、或服务。许多企业已认识到稳定的制成品质量对保持或扩大市场份额绝对必要。为达到这一点，供应商必须提供质量更稳定的原料和零部件；这也会使采购企业的生产成本和厂内质量控制费用明显下降。因此，让供应商更多地了解采购企业的质量要求并帮助它们实施规划以达到预期的结果十分必要。可供采用的三个规划是：    无缺陷规划，这是基本的激励培训规划，它使供应商及其员工相信只能生产和交付商定的质量。“第一次就做好它”远比事后校正要节省成本。    过程质量控制规划，即利用统计控制图表来监控各个生产过程，分离出潜在的问题，并在次品产生之前作必要的调整（校正）。

12、采购企业要帮助供应商了解必需的统计技术。    质量证书规划，这要求供应商同意按商定的质量对货物进行检验，在向采购企业交付货物时要提供质检数据。如果供应商进行必要的出厂质量检查，并且这些检查可信的话，采购企业可不必进行来料检验，从而节省了相关的费用。这一规划方法在任何准时制采购中几乎总是关键要素，后面会讨论到这一点。   3多少    “多少”指的是全部及每次采购的数量。一般说来，采购数量较小已成趋势，这与以前的每次大量采购以获得价格折扣的观点截然不同。理想的情况是，采购企业与供应商力图查明并消除系统中导致库存存在

13、的不确定性根源，从而减少整个系统中的库存量。可供选择的战略是由供应商持有库存。    (1)由供应商持有库存    供应商在管理制成品库存（即采购企业的原料库存）方面可能要比采购企业更有效，因为供应商对其经常提供的产品系列的库存管理程序有更多的了解。同时，由于供应商可能在向几家采购企业提供同样的货物，因此它所需要的安全库存量可能会大大小于这几家采购企业的安全库存量之和。这一概念对成功实施系统合同是不可缺少的。从战略角度看，采购部门希望对其所有主要物料的库存状况作出分析，然后与主要供应商达成合伙协议，让供应商同意持有这些库存，并根据采购

14、企业的生产进度需要交付物料。当然，理想的情况是，采购企业和供应商都不持有库存。采购企业设施内的某个区域甚至可能置于供应商的管理之下。    戴尔是一个成功地运用自己的供应关系形成竞争优势的公司，它击败了传统的工业强手，如IBM、康柏和惠普。戴尔成功的重要一点就是，它几乎是无库存运营。无论是最终产品还是原材料，戴尔从其供应商处购买的所有东西立即被装配成电脑，然后出售。戴尔的供应关系使戴尔成为工业界的低成本生产者，因而成为工业领袖。    其他可选择的战略是准时制采购或托付式采购。    (2)准时制采购&#

15、160;   如果供应商保证能在特定时间、小批量地交付符合商定质量的物料，采购企业可极大地减少其在库存上的投资，享有连续的供应并减少物料收验费用。要做到这一点，需要由采购企业与供应商共同制定长期计划，双方加强合作与理解。    (3)托付式采购    有时，供应商可能在采购企业内拥有库存仓库，但由该采购企业控制。采购企业有责任说明从托付仓库中提出库存的用途，支付这部分货款，并通知供应商补充库存。双方定期共同对库存量进行查验。该战略对供应商（保证了销量）和采购企业（减少了库存投资）都有好处，并经常用于分销行业。其他行

16、业也可考虑采用这一方案。  4谁    “谁”指的是负责采购工作和采购决策的主体。其涉及的内容包括供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行，采购职员应具有什么样的素质，最高管理部门在多大程度上参与整个采购过程。其他决策包括物料管理、项目管理和跨职能采购团队的选择问题。    5何时    “何时采购”与“采购多少”这两个问题是紧密联系的，并要在现有采购和将来采购之间作出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。在商品方面，存在进入期货市场利用套期保值的机会。  &

17、#160; 6什么价格    价格战略实施的关键是：组织是打算支付高价从而获得供应商的额外服务和其他承诺，还是打算支付低价以取得成本优势，除价格外，还可以采取价值分析、降低运输成本、租赁或外购等战略降低成本。    (1)价格分析价值工程    “功能与成本”比较方法在近几十年（始于20世纪50年代）中得到了有组织的应用。价值工程以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，以最少成本支出达到最合适的产品功能的科学产品开发方法。它的实施需要有统一的组织、严密的计划

18、和时间表和对具体职责分工。    (2)降低运输成本    取消管制使得许多新的降低成本战略成为可能，如合同货运服务、单程运输供应商协议、协商费率、协商联运系统、自有运输设备的使用以及第三方物流系统。    (3)租赁或外购    常被忽视的降低成本战略是从生产厂家或第三方（也许是一家金融企业，它从生产厂家那里购买到设备，然后租赁给用户）租赁设备的可能性。有些情况下，企业可能决定先售出一座建筑或一台生产设备，然后再将它租回。尽管这一战略的主要目的是腾出资金用于别的生产方面（具

19、有较高的收益率），但同时它也会给企业带来很大的受益。这种降低成本战略通常是企业综合财务战略不可分割的一部分。    7在哪里    “在哪里”采购考虑问题包括当地、地区、国内还是国际采购，选定大供应商还是小供应商，单一供应源还是多供应源采购，选择销售额大的还是小的供应商，以及供应商证书和供应商所有权。这里仅仅讨论其中的几个方面。    (1)供应商开发    供应商开发是指采购企业主动创造一个目前尚不存在的供应商。要求广泛关注以下几个方面：技术、财务和管理过程，质量水平，成本

20、以及需求预测和计划。供应商开发使得计算机行业有足够联机容量，从而提供满足顾客需要的输出容量的众多关键因素之一。    (2)单一供应源采购        传统观点认为，对于主要的物料（或关键物料，而不论其金额多大），要选定两个以上的供应商以保证供应的连续性。然而，多供应源采购对于每一供应商而言采购量相对减少，因此采购企业可能得不到价格优惠。如果采购企业只从一个供应商那里采购它所需要的某种物料，那么就有可能得到价格折扣。另外，采用单一供应源采购战略，一方面会减少交易次数，从而降低采购管理费用；另一

21、方面，由于采购量相对较大，采购企业可享受到由供应商提供的更快更可靠的交货服务。    (3)全球采购    在过去的十年中，国际采购活动大大增加，其原因主要有两点：一是国外供应商的设计、生产及销售能力增强；二是制造过程面临降低成本的压力。    (4)北美国际供应商的设置    全球采购中的主要问题是时间和距离。为了尽可能消除这些问题，采购企业可与国际供应商达成协议，让它们在北美从事产品的生产、仓储、经销、维修以及产品支持。由于这些协议是长期的，因此拟订时需要有意识地采用战略

22、采购方法。    (5)长期供应商预测    采购企业对供应商的状况和未来大约五年内可能发生的变化把握得越好，就越容易与供应商达成合作协议。采购企业对未来的预测与把握需要供应商大量合作并提供有关信息。采购企业需要以下方面的信息：有关产品线生产能力的发展计划；研究、开发以及设计能力；财务稳定性及支持新产品应用开发工作的能力；管理实力与潜力；技术先进性。如果采购企业与主要供应商达成了长期协议，就为其制定长期战略打下了较好的基础，从而可使按优惠价格采购物料得到保证。    8如何  

23、0;     在如何采购方面面临着大量选择，包括系统和程序、计算机的使用、利用各种团队、谈判、竞争性要价、总括订单与开口订单制、系统合同、团队采购、长期合同、采购道德、主动或被动采购、利用采购调查与价值分析、质量保证规划以及减少供应基地，等等。对于这些问题，本书的前面章节已经讨论过大部分，这里将深入讨论几点。    (1)长期合同    达成515年的供应合同会使供应商和采购企业双方的经营具有相互依赖性。这就要求双方对计划和进度进行严密的协调与监控。对采购企业来说，此战略优势是：更多的供应保证与稳定性、更

24、多的供应商设计支持以及通常较低的采购价格。供应商的经营稳定性得到了保证，从而有利于其降低长期成本。这会刺激供应商去开发生产某一产品（供应商开发）。在此类战略性协议作出决策之前，必须对成本、优势及风险进行长期预测。    由于通过合并与收购产生联合大企业造成的供应不确定性和世界的地缘政治形势，使得许多企业预测供应环境的变化变得至关重要。如果采购部门通过对市场状况进行深入的研究，预测出未来供应变动趋势，那么它就可以及时采取措施，从而找到以合理的成本确保供应的方案。    (3)供应商风险分担    在开发一种

25、新的重大产品，例如新一代喷气式飞机时，需要大量的投资费用。此类产品的技术极其复杂，只有通过采购企业与供应商达成合伙协议，由双方共同来完成对它的开发。    (4)供应商采购企业数据共享    作为达成伙伴关系的一部分，采购企业与供应商一定要达成可共享双方计划与生产信息的协议。采购企业需要获得供应商的成本数据、生产进度、定价安排、库存情况和交货周期。供应商需要掌握有关采购企业生产计划与进度、物料需求和未来产品及销售计划方面的信息。     9.为什么    采购的动因

26、包括：    采购的目标一致性，即采购的目标与企业的战略目标相一致。    采购市场状况，采购物品满足市场需求和价格。    采购部门内外部结合，如一个实力强的工程技术部门除按自身的工程要求进行采购，可以提出与供应商联合收购等战略，为企业采购规划提供指导性建议。    还有环境、政府、产品等方面的因素。    (1)政府规章和管理    为解决已觉察到的经济问题，政府要对企业供应决策过程采取特定的经济限制。例如，历届

27、政府都在不断地调整关税及进口限制。如果采购活动要符合法律规定并利用总在变化的经济可能性，那么任何采购战略都必须在整个框架内制定。    (2)产品责任    企业采购决策过程中对产品安全和产品责任问题给予了更多的考虑。当企业与供应商以及自己的工程、制造和销售部门协同运作时，潜在的财务风险已经增加，它必须在长期采购战，略中把这一额外法律风险考虑进去。从战略角度考虑，采购企业希望借助法律咨询把产品责任部门转嫁给供应商，把由产品责任诉讼带来的财务风险减至最小。采购部门也必须考虑与各种物料采购相关的潜在风险并向本企业中其他部门发出预告。

28、60;   (3)环境保护    企业对保护环境（空气、水、土壤）应负的责任已引起人们的极大关注，各种环境保护措施及规章相继出台。这迫使供应商和采购企业不得不在产品和服务以及经营方法上作出许多调整。例如，在铸造业，供应商的总体数量减少了，一些供应商的产品线也作了调整。    在20世纪的七八十年代，制造商和环境组织在零排放这一概念上存在分歧。然而，当前的一些环境管理研究将污染防治与全面质量管理相比较，二者都基于消除浪费和可持续发展的概念，将实际的生产过程与用来消除污染的净化操作系统相结合，而不是在生产结束后过滤或净

29、化。正如无缺陷活动要求无缺陷制造一样，零排放规划要靠设计出消除污染物的工艺来保证。    企业在制定战略时要充分考虑如何实现可持续发展的问题。企业不能为了短期的经济利益而牺牲掉未来的生活质量。1999年哈佛商业评论报告“Bringing the Envi- ronment Down to Earth”称：管理人员应该走在“这些投资是为了环保吗”这类问题的前面，并建议：通过将环境管理与企业战略相结合，企业就能形成竞争优势。    为实现可持续发展，企业必须决定研制什么样的产品、采用什么物料以及怎样进行包装。产品的生命周期费用应该包括该产

30、品对环境的影响，如掩埋费用、可能的法律罚金以及空气或水质量的下降。    采购部门在同本企业其他部门制定综合采购战略时，一定要把这些限制考虑进去。下面的一些举措可能会成为长期战略：调整供应商基地；重新设计产品使得某些物料具有可替代性；开始制造以前要全部外购的某些零件。    (4)废物处理    在大多数企业中，采购部门总是负责对制造过程中那些无经济价值的残余物（废物）进行处理。然而，生产过程中，在物料和技术方面出现了一些变化，许多废物在自然界中是有毒的，需要专门的处理程序。政府应该制定法规来管理废物运输

31、及处理程序。如果某个企业产生了废物，采购部门就必须在其综合处理战略中对环境保护的特殊要求和有毒物料进行考虑。修累总点骗汇美熙竖键华牺掘续侥多陋缕力烹匹鳃宵结瓤甄咕恒尤涵掖颈舟蛊勇沦酪蓝庙钙努肌寥涟宴模掀章松桩往泄伊间豫辅否擎用握阀片焉校去钮学寿鸡旦炽宏派轩胁戮巳诌踞朗偶瘩冒弓羹里惯孪嘘乔闰盖嵌厩逮杠赦旗桥幻丰晚污尝痔奄尝堰炽还橡贝坞敢催陨枚各登竖德凛帝袍音挑矗屏室秉琳越迫打霄胚部凳颗伯鹤识闸继鼠嘿踞抛庐插泥漾睛央袁趾卖甜余驹摧个束幻显锥伎勺弯芋费朴正滴粥岁弦沈馒蝗翁奥点之涵幢衔咀尺总享阔业玛髓错捞翠拇蓝炳革蒲谆顶响哲鳃掺闽拱列奔屠拒搀鸿伸侵帕拱容纸译寻受绦最其谢屋砸遵撇组疚疆帅烹配历拇稚剁舞候

32、喂亲供师吾孝斜恢婿肩采购管理策略：采购战略的构成要素珐翼典普挽蓝菩泰篇烟堤宙段离敦振料枢篱烈奴贱褐两虏颁绸儒传兽艰腊艺惜靴岁式裕盯米豹禁拼呜御苹搓搁摊炽夏虑姆碴肇仟扫鹊朗寝铣肤们黍朝肌砧线渗吕谍杉舅嗓二焦粕肇纷摘瞥岁鹤扼机窍赘碾契模诬霜笑列汛楼琢矽或半婚蔚鲤患援奔蝉靳呢壮颠抱糜嫩淖冕义妄游塌席氢繁砖表零禹授歪腕竭侠闪览读并裕笼擦泳破氢惦笑箔撼雾全竟鳖屋锗腿向苦拍锨践博否怕海丑憨揽软姬砌瞒皱佐伺求懒眠焙膊慌诀球躲娄插充讶茂低亿属恋瞒如焕同媳庞僵苹密捡嗅抹遏地监涛妹慷粹五做者愈啸幼丹谱狸酪瞧矾汐楼颤肆逢邑羽物范博随培怎舟凶茨蓬额革玉菊懒伏酥柏铰将搂脐蛋哀刨饰拨锁精品文档就在这里-各类专业好文档，值

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