一建管理讲义精选文档

1、一建管理讲义精选文档TTMS system office roomTTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-请填写公司名称1Z201000建设工程项目的组织与管理 （重点）（30分左右）1010建设工程管理的内涵和任务（2个目）1建设工程管理的内涵项目全寿命周期管理决策阶段（开发管理）DM、实施阶段（项目管理）PMs使用阶段FM（设施管理）即物业 资产和物业运行管理）工程项目的各参与方管理投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期管理方的管理2建设工程管理的任务决策期管理的主要任务确定项目的定义（项目实施的组织、确定建设地点、建设任务、原则、资金）建设工程管理的核心任务为工程的建设

2、增值（确保建设安全、提高质虽、有利于投资、进度控制）为使用增值（确保使用安全、满足用户使用功能、有利于环保、节能、降低运营成本、工程维 护）1020建设工程顶目管理的目标和任务（3个1项目管理的内涵涉及时间段实施阶段管理（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段）项目管理实施的途径通过项目的策划（不是决策期策划）、项目控制主要任务通过管理使项目的三大目标得以实现核心任务项目的目标控制类型业主方（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司、监理）施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、提供劳务的参与方） 建设项目总承包（设计、施工综合承包、设计、采购、施工综合承包）2五个

3、参与方项目管理目标.任务利益目标涉及阶段任务服务于业主的利益项目的三大目标投资目标是指项目的总投资目标 进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标涉及整个实施阶段三管三控一协调 其中安全管理是 最重要的任务项目的整体利益和设计方本身的利益设计的三大目标及项目的总投资目标涉及整个实施阶段 主要在设计阶段三管三控一协调 设计成本及投资 控制项目的整体利益和供货方本身的利益自身的三大目标涉及整个实施阶段 主要在施工阶段三管三控一协调项目的整体利益和工程总包方本身的利益自身三大目标、安全管理目标及项目的投资目标 注意P15:其项目管理的主要内容涉及整个实施阶段三管三控一协调 总投资控制和总 承包方成本控

4、制项目的整体利益和施工方本身的利益自身的三大目标和安全管理目标注意P15 :总包和总包管理单位都对现场分包合 同规定的工期和质量目标负责注意P45:二者不 同涉及整个实施阶段 主要在施工阶段三管三控一协调1030建设工程顶目的组织（6个目）（重点）：!系统目标与组织的关系夕影响系统目标实现的主要因素组织（决定性因素）、人的因素、方法与工具9目标的主要措施组织措施（最重要、管理措施、经济措施、技术措施2组织论研究三项内容组织结构模式反映部门、人员指令关系、是相对静态组织分工反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系、动态关系3组织工具（4个图）（两张表）特征表

5、达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线连接矩形框 （树状图）WBS反映项目的所有工作任务 注意:P20项目结构分解应参考 因素（3个有利于、2结合、2考 虑）项目所有工作 任务是项目结构编码的依据注意:P22项目结构图及其編码 是编制投资、进度、质屋等编码 的基础组织结构图单箭线连接矩形框反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系三种组织结构模式（图）工作部门是组织结构编码的依据 描述组织结构模式合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之 间的合同关系各参与方是合同结构编码的依据工作流程图单箭线连接矩形框 菱形框表示判别条 件反映组织系统中各项工作之间的 逻辑关系各项工作是工作流程

6、编码的依据 描述工作的流程组织 注意:P34工作流程组织包括3个三种组织结构模式的比较P23-25特征指令源传递的特点适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾的指令源一个上级可有多个下级 （直接和非直接） 一个下级可有多个上级（直接和非直接）不适合大型组织系统线性组织结构 是国际上常用模 式十分严谨的军事组织 系统指令源是唯一的一个一个上级可有多个下级（直接的），一个下级只能有一个直接上级不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时， 由该组织 系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。也可以 事先约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上

7、两个表编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表首先对管理任务进行详细分 解然后明确项目经理、主管部 门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合的部门 每一个任务至少有一个主办工作部门 物业运营部参与整个实施反过程1.都是组织设计文件的一 部分2项目参与各方都应编制 各自的工作任务分工表和管理职能分工表管理职能（提出问题、筹 划、决策、执行、检查） 然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对 各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述 每个工作部门的管理职能更淸噺、严谨P3管理职能分工表3.需要视工程进展做必要 的调整1040建设工程项目策划（2个目）1建设工程项目策划的目的

8、策划的特点最划的目的针对策和实施或其中的某个问题所做的分析和论证，目的是为项目建设的决策和实施增值策划的特点专家知识的组织和集成、信息的组织和集成，实质是知识管理的过程、是一个开放性的工作过程2决策阶段策划与实施阶段策划比较决策阶段策划定义项目开发或建设的任 务和意义项目环境和条件调查与分析、项目定义和项目目标论证（3.）、组织策划（6 6）、管理策划（1）、（2）合同策划、经济策划（4）技术策实施阶段策划（形成指导性的项目实施方案）】何组织项目开发或建设项目实施环境和条件调查与分析、项目目标分析和再论证、实施组织策划4、管理策划（1 2）、合同策划（2）、经济策划、技术实施的风险策划1050

9、建设工程顶目采购的模式（5个目）（重点）1我国设计任务委托模式和国际上的区别F?体制尺方式合设计院t招标际上1是专业设计审务所建筑师审务所占主导地位g是设计竟赛2项目总承包模式的特点.工作程序初察、设计.采购、施工.试运行等全过程或若干阶段包干fiit.采购施工总承包（EPC）已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用建设项目工程总承包的基本出友点：实现生产过程的组织隼成化g设项目工程总承包的主要意义不在于总包干.也不是交钥匙。核心是为项目建设熠值国际上,民用项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式1项目起动（任命项目经理、组建项目部）2初始阶段（逬行项

10、目策划.编制项目采购.施工.试运行计划）3设计阶段（逬行设计审查.編制设计文件）.4采购阶段（采买.检验.与施工办理交接手续）5施工阶段（移交工程资料、办理管理权移交、逬行竣工决算）、6试运行（指导和服务试运行）7合同收尾（办理决算手续、清理债权债务、取得履约证书）8顶目管理收尾（办理项目资料归档、逬行项目总结. 人员考核评价.解散项目部3施工任务委托模式施工总承包施工总承包管理报价以施工圏设计为依据 对投资早期控制有利分包合同的报价是以施工圏设计为依据对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）建设周期长,是其最大缺点.对逬度控制不利部分设计主成就可招标,有利缩短建设周期对总承包的依

11、赖大,质量控制好坏不一定合同控制.他人约束,总包管理单位约束，有利质星控制合同关系简单.工作星小分包合同招标.谈利.签约由业王做合同管理星大不利协调工作星小协调工作星小。业王负担大大减轻，这是这种委托形式的基本 出发点施工总承包模式和施工总承包管理模式的比较施工总承包1施工总承包管理开展工作程原不同待全部施工设计主成后开始招投标,再施恤工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况T合同关系不同与自行分包商签订合同般情况下，由业王与分包商签订合同对分包的选择认可不尽相同业主认可时，总包选择分包所有分包由业主决弟,但要经总包管理单位的认可对分包付款不尽相同自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支

12、付、也可由总包管理单位支付合同价格不同签的是工程总造价，它赚取总包与分包之只确定总包管理费（不赚总包与分包之问的差价）间的差价相同点：对力包承担相同的总体管理和协凋服务的责任4物资采购模式1R主物资采购的形式 首行采购.与牍包商约定指定供货商.承包商采购0定由承包商采购，友包人不得指定用于工程的材料、设备生产厂.供应商.品牌本要求、分工及责任2采购策划.编采购计划3市场调查、选样产品建立名录或服务单位4.确定供货单位5签订采购合同、6移交产品或服务7处置不合格产品.8资料归档1060顶目管理规划的内容和编制方法（2个子目）1项目管理规划*指导项目管理工作的纲领性文件F及项目整个实施踰段、内容涉

13、及的范围和深度没统一规定、视项目特点定,应隧项目逬展调整、它属于业主方项目 ”理的范翡、如采用慣目总承包可俱鎳制顾目曽删划（其他羣与方也需要编各自餡只涉及一个方19）2项目管理规划大纲与项目管理实施规划比较（项目管理规划内容涉及的范围和深度.在理论上和工程实践中井没有统一的规定,应随王客观条件情况变化作调整,应重 视价值工程的应用（对工程建设増值的作用）编制王体内容编制依据项目管理规划大纲组织的管理层或委托的项目管理单位规划可研报告、设计文件、标准、规范、相关市场信息与环境信项目管理实施规划项目经理在管理规划大纲的基础上组 织编制总体工作计划、 组织方案、项目 目标控制措施项目管理规划大纲、工

14、程合同及相关文 件、项目条件和环境分析资料1070施工组织设计的内容和编制方法（2个子目）1施工组织设计P52特点 是以施工项目为对象编,是指导施工的技术.经济和管理的综合性文件是对施工活动实行科学化管理的重要手段.興有战略部香和战术安排的双垂作用基本1工程槪况、2施工部吾及施工方案（施工顺席安排）.3施工逬度计划（施工时（建筑法规定采购的工作程席间安排、4施工平面图（施工任务空 内容 间安排.是现场文明施工的依据）5王要技术经济指标 （衡量组织施工的水也对施工组织设计文件的技术经济效益 逬行全面评价）2三类施工组织设计比较编制对象内容比较（逐步细化）編制审批施工组织总设计若干单位工程组成的群

15、体工程 或特大项目（超过大型房屋标准通 常分期分批建设）大型标准判定6条（层数、高度、 单体体积、单跨跨度、住宅小区面 积、单项建安合同额三类都有：工程概况单位工程施组和施工方案都W：工程概况施工进度计划 施工准备与资源配置计划项目负责人 主持编制总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计单位工程施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案分部（分项）工程或专项工程项目技术员责人3施工组织设计的动态管理修改或补充条件重大设计变更、主要施工方案、主要资源配置重大调整施工环境重大改变、法规修订实施徉改或补充后应重新审批后实施施工前逐级交同、施工过程中对执行情况检查、适时调整1080建设工程目

16、标的动态控制（3个目）1项目目标动态控制的工作程序动态控制的工作程序（3步）顷目目标动态控制的核心1目标进行分解（确定计划值）2实施过程中动态跟踪控制：收集项目目标实际值、定期比较、纠偏3如有必要调整目标（原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现）定期将目标的计划值和实际值进行比较、 发现目 标偏离采取措施纠僞2项目目标控制的纠偏措施料织措施任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、会议协调1管理措施调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划亚用、价值工程方法应用、索赔憧济措施和资金有关枝术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具3动态控制方法的应用程序（目标分解、动态

17、跟踪、必要调整）比较（定量数据比较）实际值或计划值是相对的控制周期进控制度比较的工程内容应一致，比较的成果是进度跟踪和控制报告1个月（重要项目一旬或一周）投资控制实际值与计划值的比较）设计过程的投资控制更重要设计过程比较（工程概算与投资规划比较、工程预算与概算比较）施工过程比较（合同价与概算、预算、工程款支付、工程决算）1个月1项目经理执业定义.合同约定条款项目经理执业定义我国|国际上是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人并不一定是（大多数不是）企业法定代表人在工程项目项目经理是一个工作岗位 （由施工企业聘请决定）建造师是专业人士的名称卜的代表人帧目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位合

18、同示范文本GF-2013）下有关项目经 理条款履行职责的条件有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数、 不得同时担任其他项目的项目经理更换项目经理承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28天内换人、特殊情况项 目经理按权，提前7天报发包人批准1090施工方顶目经理的任务和责任（5个（重点）2项目管理目标责任书制定.编制依据目标责任书制定|实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定目标责任书编制依据|合同文件、组织管理制度、 项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标3.项目管理规范下项目经理的职责.权限经理的职责 项目管理目标责任书规定的职责、2主持編制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理资源进行动态管理、4建立各项专业管理体系并组织实施、5进行授权范围内的利益分配、6收集工程汲料、 亍工程竣工验收、7接受审计、处理项目部解散