2020年关于对小产权商铺经营管理的思考

1、（店铺管理）关于对小产权商铺运营管理的思考20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有对小产权商铺运营管理的思考壹、规划于前，找准定位，主动招商，形成风格。从首层商铺的运营情况见，运营定位是"休闲、时尚、健康"，目标客户群是18到35岁的青年人，商品定位为中档品牌专卖店，其中休闲运动服饰品牌店、各类饰品、杂品特色店、知名品牌旗舰店数量比例基本为2:1:2。基本实现了和周边大型商场的错位运营。目前80家专卖店盈、平、亏的比例基本是5:3:2，而去年基本是4:3:3。应该说，前期的招商工作对后期的运营管理影响是非常重要的，东南区

2、，客流量大，但购买率低，比较适合做成中档的品牌专卖店，又要考虑和周边商场的错位运营和客流衔接，所以开业前期招商时确定了内铺以休闲服饰品牌店、各类特色店为主，外铺以各类旗舰店为主体的招商规划，且于区域分割上严格限制，这样为商场开业后的升级提档调整和长期稳定运营打下基础。于经过大量的分析和市场调研后，将首层定位成“休闲、时尚、健康”、适合年轻人消费的品牌店组合。招商时放弃了很多想进场但不符合定位和规划的品牌，主动跟踪洽谈目标意向品牌。比如我们因为将真维斯、班尼路、邦威等中性休闲品牌放于内铺主通道而他们坚决要做外铺，谈判出现了僵局。考虑到太多的中性休闲专卖店放于外铺会影响商场整体的定位和内铺的品牌档

3、次，我们坚持。好不容易说服他们考虑内铺的运营，最惊险的事实却出现了。离开业仅剩壹个月，有位业主自己将铺位租给了壹个不知名的内衣品牌，而刚刚签定意向书的真维斯面临无法签约，如果它不进场，班尼路、邦威、唐狮等主力品牌集中于内铺的可能性就几乎没有，商场的整个定位将遭到重创，后果不堪设想。经过和业主锲而不舍地沟通，说明统壹规划的重要性，说服业主降低租金，考虑长远利益，同时又不断引导品牌商认识到只要几个知名休闲品牌聚集于壹起，就会吸引客流，形成氛围，内铺租金相对较低，未来风险会小，可能获利会更多，最终我们创造了奇迹，业主支付违约金解除合约，真维斯顺利进场，休闲品牌全部进入内铺，原先的规划守住了。当下回过

4、头见，当初的坚持为开业后的稳场奠定了基础，事实上于开业后的运营中也充分印证了当初的预测是合理的。从开业前招商就坚持整体定位和规划，必须于开业后的调整中继续延续和完善。我们始终非常关注现场最基本的销售动态、客流走向、购买习惯，不断分析，不断调研，不断储备，坚持有所选择，坚持有所放弃，树立主动招商的意识，逐渐使定位和规划更趋合理，这是壹个需要对市场高度敏感、不断调整的动态过程。开业前因为担心北区没有大门，客流少，商铺租金偏低，招商时就集中了各类饰品特色店，开业后特色店人气很旺，而南边的商铺因为租金高，通道窄，业主自行招商多，特色不明显，反而出现冷场。所以于05年的调整中，对南区的调整实行俩个方向，

5、壹是增加特色店，将北区的优势扩大，二是充分改良南区的运营动线，打破原有通道多而窄，铺位狭小的格局，保留装潢的基本元素，尝试局部开放式运营，且将服务台南移，和中国电信对角共同形成内铺功能区域。南区的客流问题和招商问题由此迎刃而解。二、招商先行，营运为本，企划造势，客服保障。开业后对商铺的管理职能快速转变，由单壹的招商职能扩大为招商、营运、企划、客服四位壹体，四种职能同等重要，互关联联，缺壹不可。招商引进品牌后，现场的营运管理必须跟上。我们依托委托招商协议，商铺租赁合同，统壹运营管理协议对业主和运营户进行管理；制定装修管理制度、商铺进、退场管理制度、营业员手册等对现场运营秩序进行统壹和规范；仍利用

6、晨会、例会、考勤对各店铺的营业员进行宣导和管控。另外仍通过每月的销售分析例会制度，及时跟踪和反馈各专卖店销售情况；为了树立对外的统壹形象，统壹印制了标价签、POP、购物袋、销货小票；建立总服务台投诉台帐、退换货先行赔付制度对顾客的售后服务进行延伸。企划主要分为三大方面：美陈、促销和推广。全年计划四个季节加店庆和新年俩大节日六次主题美陈，目前已经逐渐形成鲜明的特色，主题活动“圣诞狂欢夜”等也取得了很好的效果，对场内活动的适当有偿收费，所得的收益用来做品牌宣传和场内整体促销活动，基本能实现企划花的钱自己挣回来。如何增加购物广场及首层商铺的知名度是企划工作的壹个重要方面。因为企划经费有限，除了刚才说

7、得自己挣钱自己花之外，关键要找到合适的宣传和推广方式。我们尝试了抵用券式DM手单，因为信息量大，时效性长，发放范围广，使用频率高，取得了不错的效果，费用也很便宜，壹张只有几毛钱。每次搞活动用的礼品和奖品均尽量定制，印上标记，定制的晴雨伞、文化衫和迷你扇，宣传效果均仍不错。另外仍可因地制宜，利用门头、通道、橱窗等显著位置充分强化名称和标记，增加大众的印象；因为场内特色店比较多，经常有壹些报纸时尚版和杂志会主动刊登壹些商品及店铺信息，逐渐建立了壹个相对固定的发布渠道，壹些软性宣传均是免费的且且署上名字，有时不比硬性广告的效果差。这样既提高了单个店的知名度，也提高了名店整体知名度，目标客户群体越来越

8、多，且且稳定，壹些品牌就主动要求进场，当下南京只要问起壹些特色品牌店，很多人第壹会想起。商场开业正常运营以后，企划工作是非常重要的，它能造势，引导和推动整个商铺的运营慢慢进入良性循环，所以必须要有高度和精度。客服方面，根据XX公司的实际，业主情况复杂，意见分歧较大，聚集不便。而开业后很快面临淡季，运营户要求降租苦于租金到期仍早，南区运营户出现联合现象，我们暂缓成立业主委员会及商会，避免开业初期业主及运营户的矛盾集中造成对运营和管理的失控。改用电话，单个面谈，业主和运营户的问卷调查及回访，壹是杜绝将点状的矛盾扩大到面，二是主动出击，缓解矛盾。于04年和05年分别对业主作了四次调查问卷，令人欣慰的

9、是每次问卷回收率均有提高。业主对问卷中所提的关于运营、服务、管理等问题非常关心，对商场未来发展尤其对管理XX公司有信心，且积极提出了大量的建议。于此基础上结合节日寄贺卡给业主附上关于第调查问卷的分析，点评各个问题的关注点，解释业主提出的问题，于调查中发现大部分业主对商业地产的业态和发展趋势且不了解，我们专门整理了关联的背景资料和典型案例，很多业主均来电表示感谢，同时反映出来的壹些工作中的问题也让我们意识到仍有很多工作要做，比如，有业主指出管理XX公司有员工于他们面前发牢骚，影响形象，为此作了壹次员工培训，强调每壹个员工均应该代表企业形象。俩年中共制作且下发了四次业主调查问卷，三次运营户调查问卷

10、，二次顾客调查问卷，均取得了较好的效果。目前大多数业主和我们成了很好的朋友，运营户对统壹运营管理表示认同，顾客对名店的认知度和美誉度得到提升。三、理调节和控制租金及租金浮动率，尽量延长租金及其他费用的收付周期，实现业主、管理XX公司、运营户三者之间的平衡。从理论上讲，如果首层商铺的运营情况非常良好，求租商铺数量远大于待租商铺数量，租金飙升，必然会有部分业主会出于利益的考虑对原有运营户提出加租，甚至不惜通过毁约来达到目的，原有的市场平衡被打破，市场秩序受到破坏，可能产生新的失衡和新的运营危机。另壹方面，由于缺乏整体的定位和规划，缺乏优质的品牌资源，更缺乏科学规范的运营和管理手段，商铺的运营陷入失

11、控和困顿，大量运营户流失，出现大面积空铺，租金有价无市，业主收益失去保障，引发对投资的失望，积聚矛盾。这俩种不稳定均是我们所不愿面对的。于实际操作过程中，业主、管理XX公司、运营户三者之间，最关键的平衡因素是租金，通过俩年的调整，壹楼商铺租金回报率最高为15%，主要是售价偏低，面积较小的内铺，最低为9%，主要是面积较大的外铺，租金平均回报率为11.8%。相邻铺位之间租金差距较小，场内商铺的平均租金参考体系基本形成。目前已有13个商铺于二手房市场高于原价转让。为了维持商场稳定，保守角度出发适当应用壹些危机预防和控制的手段是非常必要的，比如，通过压低租金延长租金交付周期来平衡业主和运营户关于租金的

12、矛盾，于开业初坚持付六押二的租金支付方式和付三押二的物管费支付方式，有效地延长了市场培育期，避开了开业初期运营户快速大面积撤铺，也赢得宝贵的自我调节和自我完善的时间；开业后通过调整，有意识将相同周期相邻位置的商铺的租金交付时间逐渐错开，108个商铺的租金到期率每月控制于10%左右，这样虽然增加了日常工作量，但客观上避开了租金到期后可能出现的相同时间相近区域大面积空铺和以此带来的集中的业主矛盾，运营失控的风险现对降低。南京目前开铺率维持于95%之上，物管费的收费率能到98%，很大程度得益于收付周期长。另外，我们仍通过控制招商质量、杜绝转租中介来适当控制租金的浮动率，保证租金于壹段时间内的相对平稳

13、。四、于稳场、旺场同时抓紧壹切机会创收，及时提高自身造血功能，争取资金用于商场运营。多种运营创收和稳场旺场密不可分。于04年的基础上，总XX公司下达05年的指标极高，空间有限，我们开始意识到多种运营项目规划的重要性，如何能既有收益，又能对商场运营品种拾遗补缺，仍能合理调节客流动线。于首层的主次通道和边角余地上，我们开始布棋落子，主通道上的花车是用来平衡人流，调节偏远商铺销售的；通道拐角处的边柜则是用来串起南北，消除死角的；星星点点的小专柜则是用来补充功能和衔接运营品项过渡的。全XX公司上下以运营为中心，充分利用壹切资源创收，有了资金才能做促销活动，包装商场，才能增加基础设施和设备投入，才能把首

14、层商铺运营得更好。五、最大限度地争取政府政策优惠和配合管理，商铺租赁税责任界定清楚。目前工商费用每户于200元左右、营业税按最低起征点收费，均由职能部门专人征收，租赁税于合同对接之前就界定清楚，由业主和运营户自行协商，和管理XX公司无关。经历了数次租赁税收的调整，业主均比较理性，没有出现涨租金，找管理XX公司要求补贴等不理性行为。六、加强物管收费管理，提高收费率。壹楼各商铺物业管理费用的收取，是非常难的工作，但物管费是XX公司最主要的壹项合法收入，收不回直接影响XX公司的正常运营，仍会影响到对各商铺的管理力度。收费工作和稳场运营相互关联，商场稳定才能收到费，必须要尽最大努力作好商铺的运营，不空

15、铺；收不到费XX公司运转均成问题，谈不上稳场旺场，最终三方均受损失，所以必须不折不扣把费收回来。我们先把这个概念灌输给XX公司每壹个员工，然后再通过灌输给每壹个业主和运营户，让所有的人从意识上就认为这个费用是没有任何理由也没有任何可能不收的，然后于具体收费工作中主要着重以下几点：1 、收费原则以商铺为主体，运营时由运营户交，闭铺时由业主交，不管空铺或满铺，物管费均必须交，当然要主动帮助业主招商对接，避免空铺；2 、于进场前收足保证金，进场时预收当季度费用，养成运营户按时交费的习惯，退场时及时扣减，确保不欠费；3 、主要收费部门以招商、财务为主，其他部门配合，形成整体收费系统；4、收费时实行先易

16、后难原则，先把大面收掉，个别钉子户落实到人，重点突破，必要时关联部门联动，采取停止物业服务等手段；5 、注重平时沟通，强调服务，增加业户对管理XX公司的认同感；6 、定期做运营分析，测算业户运营成本，估算商铺盈亏平衡点，积极帮助业主和运营户调节租金，保证物管费足额收取；7 、收费期间勤做促销活动，且公布承担的促销费用，让业户见到管理XX公司也于为商场运营作投入；8 、最关键的壹点，不管遇到任何困难，均应该坚持，只要按质提供服务，物管费是正常所得，业户最终会退步。于俩年稳定运营的基础上，我们有理由也有能力对日后的商铺运营和管理提出更高的目标和要求，务必于现有基础上稳定提升。具体有四个提升目标：1

17、 、场内品牌质量和商品运营档次上有所提升。当下的运营定位是休闲、时尚、健康，以服饰类商品为主，目前场内的品牌档次以中档为主，仍缺乏同壹品类的标志性品牌；2 、商场整体美呈形象展示和商业氛围上有所提升。我们的商场偏小，做专做精做细是我们的选择。感官形象给消费者的冲击非常重要，比如四季的美呈选材、节假日的现场布置，均应该有非常明显的主题和特色；场内商业氛围的营造，结合不同的主题促销活动，加强和媒体的互动，真正做到花小钱，办大事。3 、现场营业秩序、销售人员作业规范的管控能力、对业户的驾驭能力有所提升，包括硬件和软件俩个方面。实际上就是我们的营运能力和客服意识应该加强。4、规划运营能力和核心盈利能力有所提升。对于首层商铺的运营是我们运营的基础，我们于招商初始的过程中就要注意对整体运营品类的规划和统筹，于日常的调整和营运中应该坚持，千万不能因为困难而放弃，于持续过程中也应该注意适当改良。比如，我们通过壹年多的运营，逐渐扩大了饰品特色店的比例，同时缩小了女装的数量。这是市场和目标客群的变化，应该敏锐发现和牢牢抓住这种信息。核心盈利能力是我们的