美世国际职位评估体系培训第二套.

1、人力资源咨询之人力资源咨询之冯涛冯涛职位评估方法及程序职位评估方法及程序n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 1 页简介【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 2 页01 职位评估的意义职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法目录页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 3 页职位评估是 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可

2、能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 4 页职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部公平 实现部门内部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据外部竞争 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 5 页职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法

3、从整体评价一个职位从各因素评价一个职位n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 6 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分

4、强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 7 页通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555

5、总分范围职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 11511175

6、85 1176120086 1201 122587n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 8 页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 9 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60以此作为一个公平的工资等级的基础44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

7、57 58 59 609876543210n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 10 页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 11 页01 职位

8、评估的意义02 职位评估的程序职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法目录页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 12 页职位评估一般按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理职位评估委员会选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部

9、门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 13 页按照三个基本原则选择典型职位够 用适 用好 用典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的5060%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 14 页根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%520751502505005

10、1645605050100022625%示意n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 15 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法目录页Contents PageContents Pagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 16 页美世国际职位评估体系第二版知识、技能、经验教育水平知识技能影响范围贡献方式职位影响监督职责下属人数监督管理工作范围独立性工作责任复杂性创新性问题解决沟通目的沟通频度人绩交往沟通范围出差频率加班频率工作环境幻境危害n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 17 页知识技能知识、技能、经验教育水平1 12 2

11、3 34 45 56 67 78 8 基本无需基本无需教育和培训，教育和培训，可以在几天内可以在几天内掌握从事的工掌握从事的工作任务。作任务。 需要几天需要几天到几个月的培到几个月的培训或工作经验，训或工作经验，以及从事简单以及从事简单的、常规的或的、常规的或重复性的工作重复性的工作的知识与技能的知识与技能（阅读、书写、（阅读、书写、计算、简单设计算、简单设备操作等）备操作等） 需要简单需要简单应用单一专业应用单一专业领域的标准规领域的标准规则、程序则、程序 需要应用需要应用几个专业领域几个专业领域内的标准规则、内的标准规则、程序或掌握并程序或掌握并熟练应用一个熟练应用一个专业领域内的专业领域

12、内的标准规则、程标准规则、程序序 除应用外，除应用外，还需要掌握某还需要掌握某专业领域内的专业领域内的原理、概念与原理、概念与方法，完成复方法，完成复杂、多样、无杂、多样、无标准化程序的标准化程序的工作，或对从工作，或对从事类似工作的事类似工作的下属有管理经下属有管理经验。验。 需要具有需要具有系统、广泛、系统、广泛、深入的技术专深入的技术专业领域的经验，业领域的经验，或对从事差异或对从事差异性工作的下属性工作的下属有深入管理的有深入管理的经验经验 需要系统需要系统掌握一个掌握一个/几个几个领域内的广泛、领域内的广泛、深入的原理、深入的原理、概念与方法，概念与方法，成为解决复杂成为解决复杂问题

13、的专家，问题的专家，具有指导、发具有指导、发展领域内专业展领域内专业人才的能力人才的能力 具有一个具有一个/几个领域内精几个领域内精湛、前沿的知湛、前沿的知识技能，开拓识技能，开拓该领域的理论、该领域的理论、策略和方法，策略和方法，成为具有国内成为具有国内/国际声誉、解国际声誉、解决最具有挑战决最具有挑战性问题的专家。性问题的专家。1普通高中及以下教育1010202030304545606080801001001201202职业教育，如 职高、技校、中专2020405065801001201403大学专科3030506075901101301504大学本科4545657590105125145

14、1655硕士研究生教育606080901051201401601806博士研究生教育8080100110125140160180200 n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 18 页职位影响 影响范围影响范围 贡献方式贡献方式1 12 23 34 45 56 67 7 对组织运对组织运行有效性和工行有效性和工作结果基本没作结果基本没有影响，或只有影响，或只有很少的影响有很少的影响 影响部门影响部门内部一项或几内部一项或几项工作的有效项工作的有效性性 影响到部影响到部门整体的工作门整体的工作绩效绩效 影响到跨部影响到跨部门项目工作的有门项目工作的有效性效性 影响到单影响到单一职能业务一职能业务

15、领域内多部门领域内多部门工作的有效性工作的有效性 影响到多职影响到多职能业务领域能业务领域工作的有效性工作的有效性全组织范围的全组织范围的影响影响1 1支持性贡献1020304560801002 2在专业领域间接影响组织绩效2535456075951153 3直接影响组织绩效40506075901101304 4综合、跨专业领域的工作成果60708095110130150n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 19 页监督管理监督职责下属人数（直接/间接）1234567 没有人员监没有人员监督、管理的职责督、管理的职责 对部门内外对部门内外的专项业务实施的专项业务实施监督，负责检查、监督，负责

16、检查、指导他人的工作指导他人的工作 对他人工作对他人工作活动负有固定、活动负有固定、直接监督权限，直接监督权限，要计划、监控和要计划、监控和检查下属的工作检查下属的工作 通过下属管通过下属管理者对基层员工理者对基层员工实施管理。实施管理。 通过下属管通过下属管理者对一个或几理者对一个或几个职能业务群个职能业务群体实施管理体实施管理 全面管理一全面管理一个具备多项职能个具备多项职能的运营单位或战的运营单位或战略机构略机构 管理多个运管理多个运营单位或战略机营单位或战略机构构10102030456080100213203040557090110348304050658010012049204050

17、6075901101305215060708095110130150651100809010011513015017071013001001101201351501701908301以上120130140155170190210n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 20 页工作责任 范围独立性123456789重复重复性的性的活动活动担任几担任几个相似个相似的工作的工作同部门内担同部门内担任职责不同任职责不同的工作的工作在整个部门在整个部门内承担责任内承担责任对一个职能对一个职能/业 务 领 域业 务 领 域内多个部门内多个部门的工作承担的工作承担责任责任参与公司某参与公司某项跨职能项跨职能

18、业务领域工业务领域工作的管理作的管理全面负责一全面负责一个运营单位个运营单位或战略机构或战略机构的管理的管理领导两个或领导两个或更多运营单更多运营单位或战略机位或战略机构的管理构的管理全面负责组全面负责组织主要活动织主要活动的管理的管理1 任务明确，随时受到上级指示和控制102030456075901101302 在一定职责范围内开展工作，受到程序监控3040506580951101301503 根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后40506075901051201401604 在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制506070851001151301501705 在组

19、织战略目标的指导下开展工作，结果受控制6575851001151301451651856 根据公司目标工作，由集团总裁控制80901001151301451601802007 根据董事会制订的目标和原则工作，由集团董事会控制100110120135150165180200220n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 21 页问题解决 复杂性 创新性1234567 任务、活动清晰、简单，基本上每天都是一样的，很少有选择余地 任务由几个相互联系的步骤、程序和方法构成；完成任务需要基于知识和经验做出简单判断 面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向

20、规律化。 面 临 的 问 题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法。 面 临的 问 题 复杂、多样，需要复杂、广 泛 和 细致 的 调 查分析。 面临的问题复杂多样，需要基于多领域、深层次、复杂、大量的信息，做出分析、判断和决策 面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴。1 无须创造改进，一切已有明确规定1020304560801002 基于现行办法的一般性改进20304560801001203 改进现有方法和技术304560801001201404 创立新的方法和技术，对组织运行产生局部影响4560801001201401605 创立新的复杂的方法和技术，对组织运行产生广泛的影响60801001201401601806 进行前所未有的新发明，对组织内外产生广泛影响801001201401601802007 在科学前沿领域的新发明，产生跨行业的