中航油事件案例分析

1、中航油事件案例分析一、背景资料：中国航油成立于1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部和注册地均位于新加坡。2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。2003年下半年，新加坡公司时任总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油期权交易。2003年底，新加坡公司的仓位是空头200万桶，因为石油价格的短暂下跌，公司有所盈利。然而，进入2004年之后，石油价格就一路上涨，新加坡公司逐渐由盈利变为亏损。到3月28日，新加坡公司已经出现580万美元账面亏损。为了掩盖账面亏损，陈久霖决定对合约进行展期，致使交易仓位放大。至6月，公司因期权交易导致的账面

2、亏损已扩大至3500万美元。此时，受赌徒心理的影响，陈久霖不仅没有止损，反而将期权合约展期至2005年及2006年，并且在新价位继续卖空。到2004年10月，中航油持有的期权总交易量已达到5200万桶之巨，超过公司每年实际进口量的3倍以上，公司账面亏损已达1.8亿美元，公司现金全部消耗殆尽。10月10日以后，石油价格不但没有下调，反而继续一路走高，在走投无路的情况下，陈久霖不得不向母公司中航油集团写报告请求援助。10月20日，中航油集团以私募方式卖出手中所持15%的股份，获资1.08亿美元，立即交给新加坡公司补仓。此举愈发使新加坡公司泥潭深陷。2004年10月26日和28日，公司因无法补加一些

3、合约的保证金而强行平仓，从而蒙受1.32亿美元实际亏损。接着，11月8日到25日，公司的期权合约继续遭逼仓，截至25日的实际亏损达3.81亿美元。2004年12月1日，在亏损5.5亿美元后新加坡公司宣布向法庭申请破产保护令，中航油事件至此告一段落。二、内部控制问题分析2005 年3 月, 新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告, 认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成, 主要包括: 2003 年第四季度对未来油价走势的错误判断; 公司未能根据行业标准评估期权组合价值; 缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施; 对期权交易的风险管理规则和控制, 管理层也没有做好执行的准备等。但归根

4、到底, 中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。（一）控制环境中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度, 建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度, 还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中, 内控制度的威力荡然无存, 这是中航油事件发生的根本原因。1. 内部人控制在中航油新加坡公司的股权结构中, 集团公司一股独大, 股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东, 众多分散的小股东只是为了获取投资收益, 对重大决策基本没有话语权。董事会组成中, 绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高

5、管, 而独立董事被边缘化, 构不成重大决策的制约因素。这样, 股东会、董事会和管理层三者合一, 决策和执行合一, 最终发展成由经营者一人独裁统治,市场规则和内部制度失效, 决策与运作过程神秘化、保密化, 独断专行决策的流程化和日常化。2. 法治观念2004 年10 月10 日中航油新加坡公司向集团公司报告期货交易将会产生重大损失, 中航油新加坡公司、集团公司和董事会没有向独立董事、外部审计师、新加坡证券交易所和社会机构投资者及小股东披露这一重大信息, 反而在11 月12 日公布的第三季度财务报告中仍然谎称盈利。对投资者不真实披露信息、隐瞒真相、涉嫌欺诈, 这些行为严重违反了新加坡公司法和有关上

6、市公司的法律规定。3. 管理者素质管理者素质不仅仅是指知识与技能, 还包括操守、道德观、价值观、世界观等各方面, 直接影响到企业的行为, 进而影响到企业内部控制的效率和效果。陈久霖有很多弱点,最明显的就是赌性重,花了太多的时间和精力在投机交易的博弈上,把现货交易看得淡如水,而这正是期货市场上最忌讳的。其次是盲目自大, 不尊重市场规律,不肯承认并纠正错误。陈久霖说过:“如果再给我5 亿美元,我就翻身了。”这番话表明,陈久霖还不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。4. 另类企业文化中航油新加坡公司暴露出国企外部监管不力、内部治理结构不健全,尤其是以董事会虚置、国企管理人过分集权为特征的国企组织控

7、制不足等严重问题。这使得现代企业得以存续的国际公认与公用的游戏规则流于形式, 即使形式上建立了法人治理结构, 实质上仍由不受制约的意志决策运作大事, 由“一把手”说了算。中航油新加坡公司视公司治理结构为摆设的另类企业文化, 为试图通过境外上市方式改善国有企业治理结构的改良设想提供了一个反面案例。(二) 目标制定管理人员应能适当地设立目标, 使选择的目标能支持、连接企业的使命, 并与其风险偏好相一致。从1997 年起, 中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型, 最终定位为以石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。在总裁陈久霖的推动下, 中航油新加坡公司从2001 年

8、上市伊始就开始涉足石油期货。在取得初步成功之后, 中航油新加坡公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下, 无视国家法律法规的禁止, 擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性, 以及对目标风险的藐视, 最终使企业被惊涛骇浪所淹没。（三） 事项识别一个组织必须识别影响其目标实现的内、外部事项, 区分表示风险的事项和表示机遇的事项, 引导管理层的战略或者目标始终不被偏离。在中航油事件中, 如果公司的管理层能及时认清形势, 在赚取巨额利润时, 清醒地意识到可能产生的风险, 或许就不会遭到如此惨痛的打击。中航油新加坡公司违规之处有三点: 一是做了国家明令禁止做的事; 二是场外交

9、易; 三是超过了现货交易总量。（四） 风险评估风险评估在于分析和确认内部控制目标实现过程中“不利的不确定因素”, 帮助企业确定何处存在风险, 怎样进行风险管理, 以及需要采取何种措施。中航油新加坡公司从事的场外石油衍生品交易, 具有高杠杆效应、风险大、复杂性强等特点, 但由于内部没有合理定价衍生产品, 大大低估了所面临的风险, 再加上中航油新加坡公司选择的是一对一的私下场外交易, 整个交易过程密不透风, 因此中航油新加坡公司承担的风险要比场内交易大得多。（五）控制活动中航油新加坡公司曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制风险管理手册, 设有专门的七人风险管理委员会及软件监控系统。实施

10、交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉控制的制度, 规定每名交易员损失20 万美元时要向风险控制委员会报告和征求意见; 当损失达到35万美元时要向总裁报告和征求意见, 在得到总裁同意后才能继续交易; 任何导致损失50 万美元以上的交易将自动平仓。中航油总共有10 位交易员, 如果严格按照风险管理手册执行, 损失的最大限额应是500万美元, 但中航油新加坡公司却在衍生品交易市场不断失利, 最终亏损额高达5.5 亿美元, 以至申请破产保护。在风险控制机制中, 中航油新加坡公司总裁陈久霖实际上处于中枢地位, 对风险的控制和传导起着决定性的作用。在越权从事石油金融衍生产品投机过程中

11、, 陈久霖作为一个管理人员, 竟然同时具有授权、执行、检查与监督功能, 没有遇到任何阻拦与障碍, 事后还能一手遮天, 隐瞒真实信息, 足见中航油新加坡公司在职能分工方面存在严重问题。（六）信息与沟通中航油新加坡公司成立了风险委员会, 制定了风险管理手册, 明确规定损失超过500 万美元必须报告董事会。但陈久霖从来不报, 集团公司也没有制衡的办法, 中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。中航油新加坡公司从事石油期权投机交易历时一年多, 从最初的200 万桶发展到出事时的5 200万桶, 一直未向集团公司报告, 集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时, 中航油

12、新加坡公司才向集团公司紧急报告, 但仍没有说明实情。中航油新加坡公司从2003 年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易, 并且交易总量大大超过现货交易总量, 明显违背了国家的规定, 而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见, 中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅, 会计信息失真。（七）监控中航油新加坡公司拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”。但其交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额, 没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种可能性, 挪盘未经董事会批准或者向董事会汇报, 财务报表中亦未报告亏损; 风险控制员没有正确计算公司期权交易

13、的收益, 没有准确汇报公司的期权仓位情况和敞口风险; 财务部门的首要职责是对交易进行结算, 而在2004 年5 月到11 月长达7 个月的时间内, 中航油新加坡公司共支付了近3.81 亿美元由不断新增的损失引发的保证金, 甚至动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。风险管理委员会在所有重大问题上未履行其职责。中航油事件的核心问题并不在于市场云谲波诡,而是陈久霖为何能够如此胆大妄为地违规操作。陈久霖能够将越权投机进行到底,除了他编造虚假信息隐瞒真相之外, 集团公司的失察、失控也难辞其咎。从披露的事实来看,控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制, 既没有督促中航油新加坡公司建立富

14、有实际效力的治理结构,也没有做好日常的内部监管。三、启示及建议（一）内控的重心：应从细节控制转向风险管理2004年的中航油事件对我国的海外上市公司产生了重大的负面影响，大大损害了海外上市公司的形象。透视中航油事件，我们得到的关于内控的启示就是：内控的重心要从细节控制转向风险管理。随着新的企业风险管理的形成，COSO委员会为了应对来自理论界与实务界的挑战，于2004年10月发布了企业风险管理框架（简称ERM），认为企业风险管理包括内控，并且会全面取代内控，从而确立了内控向企业风险管理发展的合理性。如果管理当局在赚取巨额利润的同时，能认清形势，清醒地意识到可能产生的风险，或许中航油的事件就不会发生

15、。（二）内控的主体：应从单元主体转向多元主体我国独立审计基本准则一般准则第5条指出，建立健全内控制度是被审单位管理当局的责任；我国内部会计控制规范基本规范第5条规定，单位负责人对本单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责。这都将内控的主体定为单元主体，而现代企业制度下，所有权与经营权的分离导致经营管理者实质性拥有了企业控制权，所有者本身需要对管理者进行控制，管理者本身就是内控的对象。若管理当局是内控的单一责任主体，负责内控的设计与执行，并对内控的执行情况加以认定与评估，这样的角色和责任的定位是否有待商榷？因为由管理者自己管理自己，自己监督评价自己，势必会产生“该控制的控制不了”，滥用职权、牟取

16、私利、独断专行等后果，以至于企业控制失灵。所以内控应从单元主体转向多元主体。（三）内控的监督：应从关注内控建立转向内控运行和评价中航油内部的风险管理手册设计得很完善，花了相当大的精力，但在如何保证实施制度方面，却缺乏应有的措施。因此，内控必须要有一个监督机制来促使它的执行。在ERM框架中，内部审计人员在监督和评价成果方面承担重要任务。他们必须协助管理层和董事会监督、评价、检查、报告和改革ERM。内部审计是企业自我独立评价的一种活动，具有得天独厚的优势。公司的内部审计，应向审计委员会报告工作，接受审计委员会的业务指导，并直接对董事会负责，任何重要的审计决策由审计委员会提出方案，并经董事会批准。这

17、既保证了公司内部审计的相对独立性，又保证了其权威性。在这样的前提下，内审部门通过对内控的审查和评价，可以从中找出控制薄弱点，发现内部控制不尽完善和执行无力之处，进而提出改进意见和措施，以监督其他控制政策和程序的有效执行。（四）内控的对象：应从基层、中层转向高管控制中航油事件的致命原因从根本上说是个人权力过大，缺乏对个人权力的有效制约和监管，使得个人凌驾于制度之上，制度得不到执行。一个表面看起来制度规章明确、组织健全、人员齐备、技术先进的内控或风险管理体系，其在实际运行中能否有效管理风险和防止重大损失的发生，关键在于高层领导在这个体系中所发挥的作用。这不仅因为他们是内控的首要责任主体和最基础的推

18、动力，更重要的是他们本身所拥有的绝对权力，所以高层领导必须纳入到以相互检查和权力制衡为基本原则的整个内控体系中，成为控制和约束的重要对象。否则，高层领导将具有超越内控约束的特殊权力，从而导致整个内控或风险管理机制形同虚设，从根本上丧失有效性。（五）应建立内控失效的补救措施中航油事件发生后，人们都会问这样一个问题，这么大的损失是在一夜之间发生的吗？如果不是，那公司在损失4亿、3亿、2亿、1亿甚至5千万和1千万美元的时候为什么没有及时采取补救措施！陈久霖事后在接受记者专访时透露了母公司中航油集团处理危机的几个细节：“中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1.8