扭亏增盈亦等闲_大连亿达日平机床有限公司_YNC_调查报告

1、扭亏增盈亦等闲大连亿达日平机床有限公司（YNC ）调查报告. 文 / 王志清1993年，刚刚诞生的大连渤海机床厂还在建厂阶段，就因人才之争等导致“两机风波”（两机分别为大 机大连机床厂和小机大连渤海机床厂），并在 全国引起轰轰烈烈的大讨论。1996 年，由亿达所属的 小机厂与日本专机行业中名列前茅的株式会社日平富 山（NTC）几经谈判，成立了中国首家机床行业的中外 合资企业大连渤海日平机床有限公司。后来，虽几经增资和领导更替，以至日方直接掌 控公司的生产经营，但都未能摆脱连年亏损的局面。合 资 4 年累计亏损 3000 多万元（其中，仅在 1999 年就亏损 1700 多万元），公司面临着生与

2、死的考验。为此， 上至投资者，下到全体员工，都笼罩在一片忧心忡忡 的气氛当中。2000 年，在中国组合机床市场开始复苏的前夜，中日双方股东当机立断，对公司经营领导班子进行了 大刀阔斧的调整，并将公司更名为大连亿达日平机床 有限公司（YNC）。以年轻人为主的这新一届领导班子 临危受命，他们以锐气、廉洁、团结、勤政、高效和不 达目标、全体辞职的必胜信念，带领全体员工经过艰 苦卓绝的努力，克服了重重困难，在内忧外患中起死 回生，终于奇迹般地实现了扭亏为盈的目标，为今后 的发展奠定了基础，同时，也迎来了中国机床行业的 春天。下表列出的是 YNC1999 2003 年实现（含预计数）的业绩状况（单位:千

3、元）。YNC1999-2003年销售收入及利润表由上表可看出，自 2000 年开始，YNC 紧紧抓住中国汽车工业和机床行业全面发展与复苏的机遇，已由 亏损企业脱胎换骨，一步一个脚印，一年一个台阶地步 入良性发展的轨道。尤其是在 2002 年，YNC 销售额突 破 1亿元，利润超千万元，在同行业中笑傲群雄，高歌 猛进。而且，这骄人的业绩是在基本没有增加设备投资 和人员的情况下的纯主营业务所得，就更显得耐人寻 味。为探求其扭亏增盈的奥秘，笔者专访 YNC，听其 主管生产的董事副总经理刘忠贺娓娓道来，感触颇深。 若都能像他们在 2000年以来这样经营管理，公司扭亏 增盈亦在情理中。数控机床市场 &#

4、183; 88 ·年度销售收入利润利润率199927,533-17,518-63.6%200046,3702,9956.5%200161,3202,2313.6%2002100,19810,23910.2%2003（预计）120,00012,00010.0%企业巡礼 Q合资合心 尽责专心2000 年，YNC 经营领导班子调整后，一个最突出 的变化就是合心、廉洁、勤政、负责。中日双方股东间 也加强了交流与协作。尤其是到 2002 年，中日双方经 营领导层之间互敬互信，尽职尽责，全公司上下一心， 使设计和生产能力得到了空前释放，将过去不敢想和 不可能完成的任务都变成了现实，让 YNC 在

5、中国更加 倍受关注。在这里，最典型的当属 2002年设计任务的 完成。年初，YNC 接来的订单多，项目大，矛盾都集 中到了设计方面。后续工序从采购到生产，对设计都如 大旱之望甘霖，设计成了能否完成全年生产任务的关 键。然而，由于前两年在特殊情况下所实行的设计承包 制已由积极蜕变为消极，并严重地束缚着设计人员的 手脚，使设计进度缓慢，反成了完成生产任务的瓶颈。 人们忧心如焚。在此紧要关头，YNC 董事常务副总经 理卢润环勇挑重担，在与中方两位副总经理（主管经营 的田真和主管生产的刘忠贺）一起积极加强同设计人 员进行沟通的同时，大胆地取消承包制，并及时地对组 织和人事予以调整，使设计能力得以充分发

6、挥。由此重 点突破，以点带面，设计反而提前两个月全面完成了任 务，为超额实现全年的生产和销售目标铺平了道路。他一些厂家不敢承接的订单拿回公司。这些订货难归难，但却是回款和利润都很可观的。有了订单的保证， 就使公司的设计队伍和生产一线可以甩开膀子，开足 马力，尽情地施展开其领先国内的技术水平和生产能 力了。合理组织生产流程确保质量和交货期2002 年，YNC 接到的 1 亿多元订单基本上都要求 在前三季度交货，时间紧，任务重。在通常情况下，生 产这一关是很难过去的。但公司的决心是：只要订单接 到，就要按时交货。他们用计算机管理监控生产流程， 以计算机测算为管理基础，以客户要求为目标，建立设 计、

7、生产和装配等管理刚性指标。全面贯彻 ISO9000 系列质量保障体系，用效益原则合理组织生产，充分发 挥精密设备的功效。这样，生产流畅，在生产环节也控 制住了成本，当然产得越多效益也就越好。高技术含量的组合机床生产，产品质量的提高始 终是加强企业竞争力的根本。为了不断提高质量管理 水平，YNC 从 2001 年末开始，在计算机的生产管理系 统中加设了对不良品件的统计功能，由质量管理部门 随时统计，每月末向全公司公报各部门质量目标完成 情况和不良品件统计结果。因而，大家当月都清楚了由 于本部门的质量问题对公司造成的直接损失的金额， 以及主要的质量问题点是什么，得以及时地作出相应 对策。这使 YN

8、C 在质量目标完成方面月月登高，受益 匪浅。在生产环节上，过去是尽量自己干，结果成本很 高，产能提高不快。2002 年，他们集中力量干大件和 精密的，而对小件和一般简单的则积极转向专业厂家 外协，以加强自身的核心能力，使得生产能力迅速提 高。比如焊接，在生产的最高峰时，厂内的生产能力无 论如何也完不成任务，而大连的专业厂家却很多，于是 就拿出当月三分之二的活儿去外协。在大小件加工上， 大件加工要求精度高，于是就全部自己干，把小件加工 的粗加工部分对外委托，将小件加工可抽调的人员全 部调到大件加工部，使大型精密设备一天可用到两三 班，当然效率就高了。将关键工种岗位配备两到三人，以技术实力为后盾领

9、先市场组合机床行业同其它许多行业一样，以全球为舞 台，面临着日趋激烈的国际竞争。无论从生产还是消费 的角度，现在的中国都是国际舞台中一个最抢眼的亮 点。YNC 经过几年的技术引进和自身提高，1998 年就 通过了 ISO9000 系列质量认证，生产的加工中心出口 到美国、巴西、韩国、英国等，其在国内销售的生产线 已装备到了沈阳、成都、天津、广州、重庆、西安、襄 樊、绵阳、无锡等数十家生产汽车、摩托车、压缩机、 缝纫机的大厂家。其综合实力在1999年就位居中国组 合机床行业第三名。在激烈的市场竞争中，YNC 坚持以技术实力为后 盾抓订单。日方总经理杉村宪一亲自抓销售，他凭借自 己数十年的经验和对

10、国际组合机床市场的了解，首先 将日本、美国等知名公司在中国独资与合资的潜在客 户的订单抓过来。公司营业部在中方主管营业的副总 经理田真的带领下，以自己与国际市场的价格和售后服务优势接订单，不断地把一些客户要求交货期短、其数控机床市场 · 89 ·企业巡礼 Q竞岗让技术更加纯熟，使得人人都竞相创优质生产和服务了。2002 年 7 月，当月有 2800 万元的生产任务，大 量生产线和专机都需在当月交货，装配处的生产负荷 急剧上升，很难按期交货了。于是，从热板、加工处调20多人到装配处干简单的装配，从设计处调10多人负 责识图和电气配线，这样就增加了装配处的生产能力。为无锡柴油机

11、厂生产的两台专机和13台加工中心交货 时，公司向无锡派去了20 多人的安装队伍，昼夜安装 了一个月，一次调试成功，使客户非常满意。10月，他 们专程送来“服务周到，设备精良”的锦旗。使公司的成本和费用得以有效控制。如2002年的销售额和利润较前两年成倍增长，而各项费用（除员工大 幅度长工资外）却没有明显的增长。技术创新 寻求新的利润增长点2002 年 6 月，有 19 个国家和地区 600 多家厂商 参展的第 6届中国机床工具商品展览会在北京国际展 览中心举行。YNC 推出的 BH4K 和 BH5S 加工中心，引 起了与会汽车生产厂家的高度关注和好评。在中国组 合机床协会组织的领导和专家考察中

12、国三大汽车集团 的30余家行业厂时，各主要厂家对他们生产的机床都 给予了很高的评价。沈阳三菱汽车发动机有限公司对 他们生产的我国第一条进气歧管柔性生产线使用三年 来的运转情况给予了充分肯定。为东风康明斯汽车发 动机公司生产的 YNX027、YNX028 两条缸体柔性生产 线，也受到了用户和考察专家的交口称赞。对此，中 国机床协会有关领导建议通过国内外刊物等媒体加强 宣传力度，进一步树立企业形象和增强影响力。YNC 技术水平的提高和发展，引进起了关键的作 用。引进不但提高了公司的技术装备水准，引进也锻炼了设计生产队伍。但一个企业的发展不能永远靠引进。因为，企业的核心能力是创新，是必须具有自己 研

13、制开发新产品的能力。YNC 注意到我国基本建设对 各种塑料管材的强劲需求，而塑料管材制造设备的生 产在国内还刚刚起步。于是，他们在寻求新的利润增 长点方面，首先把开发研制塑机的机遇抓到手中。在 紧张的2002年生产中，他们还抽调出精干的设计人员 专事研制塑机生产线。经过8 个月的攻关，到 2002年 底，公司一推出直径 500mm 双壁波纹管塑机生产线， 就立刻被客户订购，新的客户纷纷登门，一个很有开 发前景的市场展现出来。当然，YNC 要想在组合机床更高速、高效、高精 度、高可靠性上赶超世界先进水平，也像我国众多的 组合机床企业一样，仍然有相当长的一段路要走。但 她毕竟靠市场的检验，靠主业的

14、发展已开始站稳了脚 跟，并在昂首阔步地不断前进。走生产数控组合机床 的专业化道路，有朝一日，她必将在数控组合机床 MTBF（平均无故障时间间隔）方面与国外先进企业并 驾齐驱，成为中国第一，国际一流的生产数控组合机 床的代表性专业厂家。专家理财严控成本和费用一个企业，产值的增长一定与生产能力有关；而 利润的增长却不仅与产能有关，它还与费用的控制密 切相关。YNC 在严控非生产费用增长方面，堪称是专 家理财，得心应手。在这方面，以下几点尤为突出。. 建立行之有效的预算管理制度，将一切费用支出 都严格控制在预算之内。YNC 在财务管理上坚持透明和严谨，每笔报销都由中日双方领导签字。 制度的保证，使不合理的支出无处藏身。公司的 原则是务实而不铺张，该花的钱一定要花好；不 该花的钱，就是一分也不能花。. 降低采购成本。数控组合机床生产是高技术含量 的资金密集型产业的生产过程，产品的高价值本 身就包含了材料采购的较高价值。为了严控生产 成本的增长，公司坚持采购向生产厂家直接定货。质优价廉、严守交货期是目的，杜绝回扣是保证。 在此环节真正把住了关口，企业的效益自然也就 产生了。. 减少非生产用车和高档车。