小型企业审计的十大误区

1、 内部审计人员与很多商界人士一样面对相同的问题：工作量大，但缺乏足够的人力资源。这种情形在小型内部审计部门体现地尤其明显，因此，小型审计部门必须对他们所面临的问题有所了解，并更有效地利用资源来把事情做好。MIS 培训中心Joel Kramer，以前任内审总监的身份，就该议题分享了他的经验，“这些错误我统统都犯过。”他说。误区一：效仿大型一：效仿大型内审内审部门部门“很多小型部门都试图效仿大型部门的作法。”Kramer说，“他们所使用的作业手册和表格过多、会议太过频繁、审核程序过于苛刻、要撰写的报告也过多。他们没有意识到他们根本不需要这些繁琐的东西。如果你的部门只是一个小部门，你真的需要像一个5

2、0人或100人规模的部门一样，使用复杂的出勤统计系统吗？显然没有这个必要。”当然，基本原则是有效利用资源，想方设法为公司增加价值。Kramer 表示，想要把小型部门打造成大型部门的职能，只会助长官僚作风，却不能为此增加价值。他举例，曾有一个小型审计部门，在出具审计报告前须对工作底稿进行三次审阅。“曾于会计师事务所任职的人员会把他们的会计思维也带进内审部门。”他说，“因此可见一斑。”他认为可以采取三大方法来以少作多（do more with less）：提高流程的产能；更多使用以风险为基础的方法，从而减少审计程序和针对非关键风险的审计工作；以及尽量使用技术辅助手段。误区二：人员二：人员聘用不当聘

3、用不当Kramer 指出，很多内部审计部门都对来自四大会计师事务所的人员趋之若鹜，但所聘请的人却往往显得不够积极主动、过于以合规为导向，或经常摆出专家的姿态。“小部门绝不能请错人。”Kramer说，“如果部门用的八位成员中有一位是非理想人选，那么你的部门便有12%的职能无法运作。”他提出两项对策以降低不当招聘的机率。第一是由潜在的被审计部门人员复核最后入选的应征者。这些人可以为招聘流程带来宝贵的观点和意见。第二是由部门负责人与应征者会面，评估双方是否适合一起搭档工作。“如果让负责人参与招聘流程，他们便会感到这事与自己有切身关系，并且能提供不同的视角。”Kramer 说，“如果你是董事或经理，你

4、很自然会倾向着眼于应征者的发展潜能。但负责人会关心，这人是否能与我一同作阵打拼呢？两方面同时兼顾是十分重要的。”误区三：审计时间过长审计时间过长会消耗掉本应运用于其它方面的资源。Kramer 认为，审计时间过长一般是由于未将重点放在关键风险上，导致至少有部分风险会被忽略。“我们通常会问，审计工作应持续多长时间为适当？但我已学会这样问：管理层对你的审计发现的反应效果如何？审计的时间应该与管理层的反应效果相当。”Kramer说，“也许你不必在一次审计中审查整个收入周期。而可以分三次或四次较短时间来完成。审计时间越短，报告内容也越短，管理层便易阅读、理解和吸收报告的内容。”误区四：在人才吸纳方面缺乏

5、创造力小型审计部门在员工招聘方面一般很难与大公司竞争。其中一个折衷的方法是不聘请专职人员，而是采取外包的方式，并将外包服务商执行审计后所追回的部分资金作为其服务费用。这样一来，公司无需增加人手，却能追回某些财务收入。审计部门亦可以借用公司内的人员。另一绝佳的人才来源是最近因资产收购或退休而离职的人员。“有些人是退而不休，”Kramer说，“他们希望继续发挥作用。总会有一些这样的人能帮得上忙。”有些时候，使用某些专业公司提供的审计服务，所需的成本比使用公司内部的审计部门更低。“举例说，有些公司拥有建筑或衍生工具审计方面的专业人员，能够发挥所长，取得工作成效。”Kramer 说。误区五：未能有效地

6、五：未能有效地进行内审宣传进行内审宣传Kramer 认为很多小型审计部门的缺失之一，是未能有效宣传部门如何为公司增加价值。他建议审计部门出具一份两至三页的年度报告，列出部门在过去一年为公司带来的效益。他亦建议使用内联网、小册子和公司通讯等来为部门进行介绍宣传。宣传可以以多种形式进行，例如为员工提供有用的建议。“例如，你可以提供一些携带笔记本电脑出差时应注意的事项。”Kramer说，“你也可以在审查若干支出项目时，让他们知道你的原因和依据。”市场营销资源可以有助提升报告质量，如有专业的平面设计部门协助当然更佳。出席必要的会议亦十分重要。“战略性地参与会议，这能帮助你的部门有更佳的定位。”Kram

7、er说，“要让别人知道我们拥有人才；我们如何善用他们；使用什么工具；具备什么知识和经验。要令公司内部踊跃使用审计部门的人员技能，这就是参与会议的目的。”误区六：未能建立有效的人际网络据Kramer 称，令他常常感到惊讶的是，小型内审部的成员与公司其它同事以及公司以外其它人士之间的交流和联系都非常匮乏。事实上，无论是在公司内部还是在一些行业团体当中，都总会存在对内部审计师有所裨益的人。Kramer 表示，在他担任内审总监期间，他专门成立了一个公司内部小组。该小组成员包括了公司的助理财务总监以及国际市场部和国内制造部的同事。他们定期召开小组会议，就彼此当前的工作及相关情况进行交流和讨论。“我要确保

8、有效地利用了资源。”Kramer说，“小组座谈的方式非常奏效”。他还建议内审人员积极参与国际内部审计师协会（IIA ）在当地分支机构的活动，参加MIS 培训中心和IIA 举办的各类研讨会和座谈会，以及同行专业人士出席的其它活动。参加专业培训也是建立人脉的绝佳机会。“挑选那些可以助你建立人脉的培训。”Kramer说。误区七：重复别人已完成的工作许多小型内审部门并没有充分利用已有的资源，例如鉴证公司和人脉网络。他们也常常错误地认为有些风险不会对小型内审部门构成影响，而事实恰恰相反。“人们乐于分享经验。”Kramer说，“跟那些曾与你一起参加培训的朋友联系，看看有谁可以帮助你做事一定要灵活。去年的问

9、题并不一定就是今年的问题。”误区八：技术使用不当Kramer 表示，许多小型内审部门创制过多的表格和模板，流程图过于复杂，限制使用互联网，而且未使用战略性的方式管理检索软件。“技术也有好有坏。”他说，“我听说过许多技术运用反使效率下降的例子。我曾经问过ACL （审计指令语言）的管理人员，能够充分利用这些软件的客户占多大比例，他们给我的回答是不到两成。许多时候，人们使用IDEA （一种数据分析软件）、ACL 或其它软件包的方法并不正确。人们习惯了使用现成的模板，这会扼杀他们的创造力”。误区九：不恰当的高管人员上报机制另外一个常见的误区是未能向高级管理层和审计委员会成员提供他们所需的信息。有时是报

10、告的出具时间不对，有时则是报告内容过于繁冗，或者提供了错误的信息。“审计委员会需要内审部门提供指引。”Kramer说，“如果你想要追加资源，便应赶在审计委员会预算制订前将你们部门的报告准备好，这样他们才能了解内部审计可以提供的价值所在。”信息量过大也是一个问题。“许多报告都提供大量的信息，但缺乏实质性内容。”Kramer说，“鉴于当前金融服务业的环境，人们将开始认真对待这一问题。”因为人们都注意到，尽管金融机构已经遵守了萨班斯法案报告要求及其它法律法规，但此次金融危机然引发了众多大型金融机构的倒闭浪潮，有的则需要政府出手相救，提供担保或进行收购。误区十：认为一流的内审部必须达到一定的规模Kra

11、mer 强调说，是否能达到世界一流的水平与规模大小并没有任何关系。只要能够确定什么可以为公司增加价值，并相应采取适当的措施，就可以成为最出色的内审部门。“最重要的是具备优秀的人才、重点针对关键的风险，并制定切实可行的增值目标。”Kramer如此说，“过去五年以来，我们经历过萨班斯法案、企业风险管理、重大的技术改革，以及法国兴业银行（Société Générale）因欺诈交易而亏损数十亿欧元的丑闻。如果内审部门能够不断精益求精，审时度势地作出应对，他们便能为公司增加价值。关键不在于将某项工作的成效提升100%，而是将100项工作的成效提升1%。” 何谓小

12、型部门？Kramer 认为少于十名员工的内审部门便属小型部门。他还是强调，即使最大型的公司也可以拥有小型的内审部门。“几年前，我为一个小型的内审部门举办研讨会，出席者中有来自财富50强公司的员工。”他说，“有时一个大型部门当中会有一些彼此独立的小组。”这种做法的目的，通常是为了把资源集中在公司的某一领域，比如某一业务领域或经营地区。据他了解，有一间大型美国公司曾经将其较大部门中的一支内审小组，调配至该公司位于欧洲的一间小规模业务单位。Kramer 承认小部门相对于大型部门的潜在优势之一，是可以在资源短缺的情况下继续运作。然而，小型内审部门与大型内审部门一样须承担同等的责任。“他们必须与同行的其它公司一样，严格遵守一样的法律，应对相同的风险，以及面对审计委员会的质询。小部门所面临的挑战是以他们现有的资源来完成上述的工作。”甫瀚在全球共设有60多间分支机构，是Robert Half International Inc.（纽约证券交易所代码：RHI