HR如何学会用数据说话

1、HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化；第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。BPBusiness PartnerCOECentre of Excellence or Center of ExpertiseSSCShared Service Center更多时间进行方案设计处理HR问题

2、和常规交易更多时间进行内部咨询HRBP的主要工作职责总结为以下几点：1. 战略合作伙伴（Strategic Partner）简单来说，HRBP就是负责满足部门/区域/业务模块/国家战略需求的合作伙伴,其职责主要表现在及时调整人力资源的战略，以应对外界变化；根据服务对象的关键业绩目标（Key Performance Index，简称KPI）、短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等方面来确定其人员需求，包括新人员配备、继任者计划以及人员发展规划等，为这些业绩目标的实现提供人力资源方面的支持。2. 咨询顾问和建议者（Consultant and Advisor）包括对于专业领域如人力规

3、划、招聘面试流程、人才保留等方面给予业务经理相应的建议和咨询；对各种紧急事件和投诉进行处理；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。3. 协调员（Coordinator）使用业务知识，在业务单元内部推行公司人力资源的制度、流程或者方案。当组织对人力资源制度或者规划进行调整时，代表业务单元提出诉求。总的来说，就是需要完成上传下达和双向沟通的任务。管理学家彼得德鲁克认为：在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。西蒙教授，1978年诺贝尔经济学奖获得者认为：管理实

4、际上就是一连串的决策。财务财务 + 市场市场 + 人才人才 = 商业决策商业决策“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定运用数据，统计，量化分析，说明与预期模型和用事实数据管理的方式来帮助决策。即基于数据分析来做决策。如何成为有影响力的？如何做一个？0123456789智慧度Degree of Intelligence竞争优势Competitive AdvantageStandard Report What happened? 标准报告 发生了生么？Alerts What action are needed? 警报 需要采取什么行动？Ad hoc r

5、eports How many, how often, where? 临时报告 多少，频率，何处？Query/drill down Where exactly is the problem?询问/调查 问题究竟在哪里？Optimization Whats the best that can happen? 最佳化 最好会发生什么？Forecasting/extrapolation What if these trends continue ? 预测与推断 如果这个趋势继续发展会怎样？Predictive modeling What will happen next?预测模型 将来会发生什么？S

6、tatistical Analysis Why is this happening? 统计分析 为什么会发生？数据分析数据报告Control 控制控制Maintaining compliance and control of management processPersonnel 人事人事Service 服务服务Providing effective ServiceHuman Resources 人力资源人力资源Decision 决策决策Focus on improving organizational DecisionsTalent ship人才策略人才策略GAAP一般会计准则，IFRS 国

7、际财务报告准则,SOA 面向服务框架Regulation on advertising 广告规则Legal requirement 法律要求Accounting Reports, timely and accurately 及时准确的会计报告Market activities, sales services市场活动，销售服务Staffing, Compensation, Training招聘，培训，薪资Financial Capital 金融资本Customer segmentation 客户细化People Strategy 人才战略Be Young HR数据分析在人力资源管理决策中的应用你

8、愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗？有多少财务数据是告诉你财务部在做什么？很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重，而非为了改善决策人才流失率并非是HR问题，而是领导力问题。People/TalentSustainable Strategic Success可持续战略成功Organization and Talent组织与人才Policies & Practices政策与实践Investments投资战略影响力战略影响力效力效力效率效率有哪些数据可以分析（举例）招聘进展，效率与成本招聘渠道分析招聘周期管理（天数）培训预算，人数，时间应重点投资在哪里？哪些资源投资

9、的具体改善会最大限度地提高政策和实践结合？应该获得什么样的资源，如何获得，从哪里获得，如何配置？People/TalentSustainable Strategic Success可持续战略成功Organization and Talent组织与人才Policies & Practices政策与实践Investments投资战略影响力战略影响力效力效力效率效率有哪些数据可以分析（举例）招聘质量录用接受率雇主品牌绩效分布流失率分析哪些政策和实践结合的具体改善会最大限度地提高人才和组织的绩效？我们应该具备和执行什么样的组织有效性和人才管理流程？People/TalentSustainable St

10、rategic Success可持续战略成功Organization and Talent组织与人才Policies & Practices政策与实践Investments投资战略影响力战略影响力效力效力效率效率有哪些数据可以分析（举例）基于战略的组织能力分析组织架构和目标的整合领导力人才缺失与储备员工敬业度调查在人才和组织绩效哪方面的改善会提高可持续战略的成功（组织架构和岗位角色）如何使我们的优势难以复制（企业文化，商业模式，内外部人才库）数据分析在人力资源管理决策中的应用甄选人才甄选人才激励人才激励人才培养人才培养人才保留人才保留人才成本（生产率）招聘人均成本猎头成本广告成本推荐成本人工成

11、本差旅费活动、项目费供应商成本人均收入人均利润人均成本比率（总成本）工资成本比率薪酬人均成本福利人均成本临时用工成本缺勤率成本培训成本比率（总收入）培训成本小时管理成本第三方服务成本人才流失成本或替代成本人力资本回报率 HC ROI缺勤成本时间（效率）招聘周期招聘生产率（每人每年招到的人数）招聘人员的时间（筛选与面试）反应时间实施时间缺勤率（天数）培训时间（小时/人/年）职能部门培训时间绩效反馈的频率按服务时间人才流失数/率按年龄人才流失数/率缺勤时间数量（效率）候选人才率外部招聘数/率内部招聘反应率大学生数实习生数女性比率Diversity渠道招聘数，比率招聘比率岗位评估率岗位描述更新率胜任

12、能力模型培训项目种类投诉曙/反馈率沟通频率，渠道，覆盖率胜任能力模型按时完成绩效评估率被培训人数培训课程数导师人数和被辅导人数升职数/率内部流动数/率岗位离职率部门离职率自愿离职率被迫离职率缺勤率建立长期合作关系，达到双赢的结果效效率率甄选人才甄选人才激励人才激励人才培养人才培养人才保留人才保留人才质量（效力）录用接受率渠道招聘率招聘质量试用期成功率绩效评估率提升率保留率1年招聘效率薪酬市场定位福利指数调研，信息透明度变动薪酬与绩效的联系绩效评估反馈按时完成率绩效评估分布沟通的内容和效果员工知情与理解度技能的提高行为的改变绩效发馈的质量和效果绩效行为的改善绩效评估分布比高潜能人才梯队未来领导人

13、计划按绩效离职率后悔离职数/率离职原因去向多维度分析（高绩效/年龄/流失率之间的关系）战略影响力高质量的人才库迅捷的到岗速度良好的候选人经历领先的雇主品牌竞争性的薪酬福利待遇优良的员工服务体验人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值员工敬业度高胜任的员工队伍优秀的人才梯队成功的领导人才卓越的业绩世界的标杆降低替代成本针对性的措施留才指数提高提高企业业绩40%80%85%30%60%20%15%70%岗位A岗位B岗位C岗位D猎头A猎头B10%35%24%31%0%10%20%30%40%猎头A猎头B猎头CTotal低绩效人员比例低绩效人员比例低绩效人员比例低绩效人员

14、比例45%40%20%35%0%50%猎头A猎头B猎头CTotal高绩效人员比例高绩效人员比例高绩效人员比例针对目前HR的管理，讨论以下问题我们定期收集什么样的数据和报告？这些数据和报告都有什么用处呢？谁在用？Performance: High or LowReason (especially high performance employee)Where they go: after 3 month they leftService lengthPosition LevelLost costImpact on current employeeMarket data人才流失分析人才流失分析评语

15、评语1.我们的人才流失率为20%。2.我们的人才流失率为20%，行业流失率为10%，竞争对手的流失率为7%。3.我们的主动流失率为20%，非主动流失率为0，竞争对手的非主动流失率为7%。4.我们的主动人才流失率为20%，每个离开的人都是重要岗位或高绩效员工。其中5%是我们的高绩效员工。5.我们的主动人才流失率为20%，每年我们的替代这20%的人员成本是1百万美元人才流失分析人才流失分析评语评语6.我们知道替代人员的绩效低于原人员的10%，原来有经验的员工对客户和产品的知识和了解远远好于新人，由此失去的生产率造成1500万美元的销售损失。加入损失的生产率隐含成本，我们开始体现HR的战略影响力。7

16、. 我们的主动人才流失率为20%，其中5%是我们的高绩效销售人员。失去一个高绩效销售人员至少我们会失去一个大客户，大约每年1000万美元。在他离职的3个月，将会导致额外5000万美元的销售收入的损失。除损失的生产率隐含成本外，同时看到失去大客户所带来的经济损失，没有计算出人才流失的全部成本是HR普遍存在的问题。8. 通过访谈我们了解到，导致离职的唯一原因是直接经理。我们也知道在年度绩效评估中，这个经理的问题是纵所周知的，但没有采取任何行动和措施。我们知道每当我们请走一个不合格的经理就会带来二倍生产率的提高，他所带来的效率远远高于辞退成本，其中包括有形成本和无形成本。我们现在知道20%的人才流失

17、所带来的商业影响是60000万美元，糟糕的是如果HR是积极主动的，战略性的，人才流失的原因是可以尽早发现，人才流失也是可以提前预防的。自我认知的能力人际关系的技能顾问知识与能力教练的技能组织发展理论与实践用数据说话的能力Human Resources Champion by Dave UlrichThe HR Scorecard by Braine E Becker, Mark A. Huselid, & Dave UlrichHR Value Proposition by Dave Ulrich & Wayne BrockbankBeyond HR by John W. Boudreau & Peter M. RamstadHow to measure Human Resources Management by Jac Fitz-enzROI of Human Capital by Jac Fitz-enzThe New HR Analytics by Jac Fitz-enzCompeting on Analytics by Thomas H. Davenport & Jeanne G. Harris