关注薪酬激励薪酬管控

1、 人才发展的供给挑战title style Click to edit Master 1. Click to edit Master text styles Second level Third level § 绑着阻力伞奔跑 建设一支适应快速扩张，高绩效和稳 定的人才队伍，成为现阶段经济形势 下大多数企业跨越困难、解除羁绊的 关键。 -资金、经验等壁垒都可以轻易跨越，唯独人才队伍建立、人力资源的核心能力 打造非一日之功 § 资金壁垒 § 欠缺经验 § 人才短缺的制约，阻碍着 企业的快速发展 11 留住你的员工 Click to edit Master

2、title style 人才流失不只是数字的损失 1. Click to edit Master text styles 直接损失(招聘成本、薪水、办公费用、培训等 Third level Second level 企业的形象和业绩 丢失有限的商业机会 降低团队协作 其它员工的士气 间接使竞争对手获利 经过大量的数据统计发现，一个普通岗位的离职，3个月内造成的直 接损失是该员工月薪的912倍。 12 目录 Click to edit Master title style 新闻延展阅读 1. Click to edit Master text styles 薪酬管理难局 Second level

3、 Third level 给谁加-我们应该给谁加薪？ 怎么加-在激励有效和成本可控之间跳舞 有效吗-只有薪酬是不够的-整体激励体系 怎么管-效率+效能-科学的薪酬管控的必要性 加薪的背后 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles Second level Third level 廉价劳动力时代的终结 和标志中国经济转型的开始 薪酬作为显性激励手段对核心 员工保留和员工激励的重要性 中国经济下行风险与利润率下降 和高企的员工成本之间如何平衡 我们 应该 给谁 加薪 ？ 我们该给谁加薪？ Click t

4、o edit Master title style 1. Click to edit Master text styles Second level Third level 针对全员或大面积员工 被动普惠式加薪：高离职率 、用工荒、用人荒， 主动普惠式加薪：跑赢CPI ，员工保留 2011年民企人均薪酬增长 率达到13.33%，上海本地增 幅7%-10% 有经验的技工和中高端人才 产业升级和技术创新需要的 高素质从业人员 企业内部核心员工 普惠式 核心员工 能力素质对核心员工全流程评价 Click to edit Master title style 1. Click to edit Mast

5、er text styles 人才获取难度加大导致的员工成本增加（招募，薪酬，福利投入） Vs Second level 竞争激烈和利润率下降、经济转型和不明朗导致风险特别是成本控制 Third level 找到卓越的人和正 确的人： - 基于能力素质的 人才品鉴和评测 精准选材 职位价值评估 职业序列划分 战略地图分解 业绩绩效考核 运营管理 能力素质模型构建： - 人群界定 - 梯队建设 - 能力提升培训 培养提升 用正确的人能够取得超额的回报，卓越的员工相对平凡的员工 的投资回报相差巨大 Click to edit Master title style 1. Click to edit

6、Master text styles Second level Third level 行政人员1.482.2倍 IT人员216倍 销售人员430倍 根据实证研究，将表现卓越的员工与表现一般的员工进行对比，参 照其绩效与薪酬之比，存在显著的差异： 其中销售人员差距最为显著！ 投入产出的比较 根据对卓越员工与一般员工绩效表现的对比发现：每个模范员工都相当于20个普通员工;卓越IT人员是平凡者绩 效的216倍;卓越的销售人员是平凡者绩效的230倍;即使行政人员也相差1.482.2倍 目录 Click to edit Master title style 新闻延展阅读 1. Click to edi

7、t Master text styles 薪酬管理难局 Second level Third level 给谁加-我们应该给谁加薪？ 怎么加-在激励有效和成本可控之间跳舞 有效吗-只有薪酬是不够的-整体激励体系 怎么管-效率+效能-科学的薪酬管控的必要性 在激励有效与成本可控间跳舞 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles p薪酬永远是水涨船高 Second level 彼得 p员工发展与薪酬势必形成“企业难以负担员工成本” Third level 高地 的彼得高地现象 普惠 陷阱 p薪酬提升是必要

8、 p缺乏正确、科学的企业内部职位价值定位，一味提升 薪酬将激化薪酬内部不公平 重点 激励 p用合理的成本激励正确的人，体现激励有效性 p成本和激励效果未必是不可调和的矛盾体 成本Vs有效 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 加薪是零和博弈吗？还是双赢博弈？ Second level Third level 加薪是佛祖割肉饲鹰，个人多了企业就少 了，企业赚了，个人就亏了吗？ 企业盈利的平衡模式 Click to edit Master title style 1. Click to edit M

9、aster text styles 市场环境 Second level Third level 员工满意后敬业工作， 推动企业发展 企业文化 员工 调 平 生活保障 企业盈利 员工满意 制度流程 薪资激励 企业 节 衡 适 自我实现 提升晋升 企业通过管理 实现员工满意 应 双赢 企业期望与员工满意度偏差产生的根源 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 员工对薪酬具有较高的期望且缺乏有 Second level Third level 感受到 获得的价 值 效全面的数据 员工不理解薪酬项目的内涵

10、 不透明的薪酬管理减低了薪酬沟通， 激化与放大薪酬矛盾 满意度 感受到 付出的代价 近年生活成本不断增加，且增速较高 员工对职业生涯的焦虑感，且随年龄 降低而不断加重 “核心”员工激励的破题 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 成本和有效不是一回事 Second level Third level 针对核心的类型作激励 有效的一块钱，比普惠的一块钱 核心但不关键 员工 （企业负能量） 核心+关键员 工 针对核心员工特点确保激励 关键不核心的员工属于正能量，企 业发展的助力，关注平台及自我实 现

11、适宜激励性因素 核心不关键员工属于负能量，是摧 毁企业的关键，适合保健型因素激 励（乐凯哇哈哈的教训） 通配性可替代 员工 关键但不核心 员工 （企业正能量） 薪酬结构及激励效果 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles Second level Third 组成薪酬 level 的要素 固定薪酬 员工福利 吸引 高 低 对员工的影响 保留 高 中 激励 低 低 浮动薪酬 高 中 高 薪酬体系首先要考虑的要素 Click to edit Master title style 薪酬成本如何有效控制？

12、Second 薪酬决策的公开和透明 level 程度？ 1. Click to edit Master 薪酬管理 styles text 的目标是 什么？ 如何达成 内部一致 性? 风险共担与收益分享？ 吸引、保留、激励核心人才？ 人人机会平等？ Third level 如何进行 薪酬管理？ 团队导向还是个人导向？ 不同奖金计划的制定？ 薪酬如何动态调整？ 如何认可 员工的贡 献？ 如何达成 外部竞争 性？ 薪酬支付理念（职位、 个人、业绩）？ 不同职位、能力的薪酬 差异性 不同地区的薪酬差异性？ 薪酬水平的市场定位？ 为了解决战略实现中人的驱动力问题，坚持薪酬体系的内部公 平性和外部竞争性原

13、则 title style Click to edit Master 1. Click to edit Master text styles Second level Third level 有效的 招聘管 理体系 内部公平性 核心驱动力：人 是否能留住人 是否能激励人 有效的 薪酬管 理体系 战略 目标 现状 有效的 绩效管 理体系 外部竞争性 有效的 培训管 理体系 Position 依据职位价值付薪 Performance 依据业绩表现付薪 Person 依据个人差异付薪 Market 参考市场薪酬付薪 确保薪酬体系的内部公平性 Click to edit Master title st

14、yle 1. Click to edit Master text styles Second level Third level 依据职位价值付薪 依据绩效表现付薪 依据个人差异付薪 内部公平性 使用领先且被验 证的评估工具建 立以客观价值贡 献为基础的职位 体系并保证薪酬 设计结果公平性 采用成熟的、员 工广泛参与的职 位价值评估流程 从而保证薪酬设 计过程的公平性 根据公司期望达 到的绩效水平决 定薪酬结构和薪 酬水平 根据公司和个人 的绩效表现支付 薪酬 根据个人过往的 贡献决定个人的 薪酬水平 根据个人素质与 能力决定个人的 薪酬结构和水平 薪酬的内部激励作用 确保薪酬体系具有充分外部

15、竞争性 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles Second level Third level 参考市场薪酬付薪 外部竞争性 对标企业的适用性 对标岗位的匹配性 参考薪酬的完整性 参照市场薪酬设 计薪酬项目和薪 酬结构 参考市场薪酬设 计薪酬水平 参考市场薪酬设 计薪酬支付办法 和管理政策 参考数据的时效性 薪酬的外部引导作用 薪酬管理的导向性价值 Click to edit Master title style 与传统薪酬管理对比，整体激励体系能够从战略视角，提升人力资源职能管理的有效性。 1

16、. Click to edit Master text styles Second level Third level 提升组织有 效性 战略性全面 薪酬管理 提升激励有 效性 提升人才发 展有效性 怎么加？-薪酬管理的激励有效 以弹性福利的应用为例： Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles Second level 考虑激励的导向性 切分人群 甄别不同人群的诉求重点 以绩效推动为目标的激励引导 Third level 新型福利的“人力资本活化手段” 发挥着工资和中长期激励所 不能替代的作用 Cl

17、ick to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 福利的作用维度 Second level 物质精神 Third level 团队凝聚增强 个人家庭成长 企业文化深入 个人家庭 经济文化 回报成长 个人收支优化 公司业绩提升 福利的价值 补充 补充 工资从收入上的激励作用 基于经济维度的激励 中长期激励从财富上的激励作用 新型公司福利体系使得福利从单纯补充性的“劳保手段” 转变 为重要的“人力资本活化手段” Click to edit Master title style 1. Click to edit Ma

18、ster text styles 福利体系的保留、激励和共进作用 Second level Third 中长期激励 level 额外福利项目 福利 基本福利项目 浮动工资 工资 固定工资 股权计划、利润分享等手段 低风险的中长期福利与高风 险的中长期激励一起发挥 “共进作用”，起到统一员 工与企业的发展方向、促进 团队长期发展的作用 主要基于公司业绩的额外福利项目与 主要基于个人业绩的浮动工资一起发 挥“激励作用”，起到促进和调动员 工整体能动性的作用 基本福利项目与固定工资一 起发挥“保留作用”，起到 吸引员工、保留员工的基本 作用 和工资及中长期激励主要采取现金手段不同，福利的手段更为多样

19、化，能 够多维度、多层次地作用于员工，满足员工不同的需求，更好地体现企业 的人文关怀，因此将福利视为“人力资本活化手段” 首先根据企业战略目标确定福利策略的目标，并进而根据“福利要素评 估矩阵”确定关键福利要素 title style Click to edit Master 1. Click to edit Master text styles 战略目标 Second level level 福利目标 业绩领先福利目标 人才竞争福利目标 团队保育福利目标 关键福利要素评估 直 接低 业 绩 中 影 响 程高 度 + + 低 + + + 中 战略重要性 + + + + 高 福利目标 福利预算

20、福利组合规划 福利实施规划 现有薪酬福 利及中长期 激励的外部 竞争性评估 Third 现有福利的 内部激励效 果评估 关键福利要素评估 关键福利要素 关键福利对象 关键福利手段 激 励低 的 外 中 部 竞 争高 性 +/ 低 + + -/ 中 + + + 高 战略重要性 “结构引导型弹性福利” 组合规划对企业绩效的推动 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 福利目标 福利预算 福利组合规划 福利实施规划 Second level 第一步：确定不同职级的福利结构 Third level 职级

21、19 职位范围 副总裁 财务总监 低 低 低 低 低 低 极低 极低 极低 极低 极低 极低 个人成长福利 对个人的价值 对公司的价值 极高 极高 极高 极高 极高 极高 高 高 高 高 高 高 一般 一般 一般 第二步：确定不同福利结构下的福利项目 结构引导型弹性福利 所占预算比例 法定福利 职级 19 10% 必选福 利 社会成长福利 60% 家庭成长福利 对个人的价值 对公司的价值 职位范围 副总裁、财务总监 一般 一般 一般 家庭成长福利 可选福 利 个人成长福利 20% （用于设计单项上限） 社会成长福利 对个人的价值 对公司的价值 10% （用于设计单项上限） 目录 Click t

22、o edit Master title style 新闻延展阅读 1. Click to edit Master text styles 薪酬管理难局 Second level Third level 给谁加-我们应该给谁加薪？ 怎么加-在激励有效和成本可控之间跳舞 有效吗-只有薪酬是不够的-整体激励体系 怎么管-效率+效能-科学的薪酬管控的必要性 表象与真相-只有薪酬是不够的 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 八零后员工管理需要领导的转型 Second level Third level

23、新职场人的薪酬敏感度很高 新职场人薪酬的激励度较低 责任心缺失与企业文化引导 核心员工的主要诉求 Click to edit Master title style 1. Click to edit Master text styles 以中小企业为例，核心员工的的诉求主要包括以下几点： Second level 薪酬 Third level 薪酬是中小企业的核心员工的最主要的诉求，能否得到核心员工较为满意的薪酬是其工 作的主要动力，中小企业规模较小，品牌较弱，利润有限，在薪酬体系建设方面需要做 精心的安排。 长期利益 核心员工是企业的命脉，在企业上市之前，核心员工往往非常关心其目前的艰苦努力付

24、 出能否获得长期的回报，这也决定了核心员工能否长期与企业共荣辱。 能力提升 在一个不断壮大的中小企业里，核心员工也非常关注其自身能力的成长，非常重视提升 管理水平的机会，希望企业能够给予自己广阔的舞台以施展才能。 人文关怀 在中小企业里，核心员工往往希望获得企业主的特别的人文关怀，不管是在工作上还是 生活上，能够获得企业主的真诚肯定，或者得到企业主及时的帮助，都将大大激发核心 员工的工作积极性。 俞敏洪说 Click to edit Master title style 一般从四个方面留人： 1.报酬留人：构建科学的、 1. Click to edit Master text styles 整体激励体系 Second level 报酬留人 Third level 动态的、公平的薪酬管理系 统 2、未来留人：职业生涯规 划、晋升和发展空