新奥集团计划管理制度

1、精品文档，值得拥有1 / 9新奥集团计划管理制度1总则1.1为加强集团计划管理，理顺集团计划工作程序，依据新奥企 业纲领，制订本制度。1.2本制度所指的计划为经营管理计划。新奥集团的经营管理计划是以集团经济效益为中心， 以集团的经 营管理活动为对象的计划安排， 是统一经营管理的保障、 合理配置资 源的依据、有效监督控制的手段。1.3计划管理工作的基本任务是确定企业经营管理目标，制订经营 管理计划，监督、控制计划的实施，依据计划的实施情况对经营管理 活动进行分析，对目标完成情况进行与绩效挂钩的考核。1.4本制度适用于集团公司及各成员企业。2计划管理体系2.1新奥集团实行三级计划管理，即集团公司综

2、合计划管理，职能 部门专业计划管理和成员企业综合计划管理， 成员企业各部门和各单 位计划管理。2.2相关部门职责2.2.1集团公司总经理领导集团计划工作。2.2.2经济发展部是集团计划的归口管理部门，负责集团计划的组织 协调、集团综合计划的制定和监督实施工作。2.2.3集团公司各职能部门负责集团各专业管理计划的监督实施。2.2.4各成员企业（总）经理领导本企业的计划工作。各成员企业计 划部门是本企业计划工作的归口管理部门， 负责本企业计划工作的组 织协调。成员企业各部门、各单位负责本部门、本单位计划的组织、 协调。2.2.5各职能部门主任领导本部门的计划工作，负责组织本部门工作 计划的制订、实

3、施和调整。2.2.6集团公司总裁对计划拥有最终裁决权。精品文档，值得拥有2 / 92.3人员配备2.3.1经济发展部和各成员企业计划管理部门必须配备专职计划管理 人员。集团公司各职能部门、成员企业所属各部门、各单位可根据计 划工作的需要设立专职或兼职计划员 (计划与统计工作一般由一人兼 任)，具体负责本部门、本单位计划工作。2.3.2计划员应熟悉统计工作， 对本部门和与本部门相关的各项工作、 业务流程有比较深刻的了解。 综合计划人员应具有一定的企业管理知 识与财务知识，具有统筹兼顾、综合权衡的能力。2.4计划类型2.4.1依据计划的周期将计划分为中长期计划、 年度计划、季度计划、 月度计划和临

4、时计划。2.4.2依据计划的内容将计划分为综合计划和专业计划。3中长期计划3.1新奥集团的中长期计划为三年期滚动计划，是依据集团发展战 略所确定的集团和成员企业未来三年的发展方向和目标计划。3.2中长期计划的内容和编制依据3.2.1中长期计划内容三年计划通过年度计划逐步实现， 并依据当年度市场的发展情况对三年计划进行年度调整。其主要内容包括：(1)企业产品(服务)发展方向和业务发展规模；(2)企业经营指标；(3)企业技术发展、技术改造方向；(4)企业管理水平的提高；(5)安全设施等生产(运营)条件的改造；(6)员工培训和队伍建设；(7)企业形象和企业文化建设。3.2.2编制中长期计划的主要依据

5、：(1)集团发展战略；(2)市场需求预测；(3)国家产业政策；精品文档，值得拥有3 / 9(4)企业经营管理水平、人力资源状况；(5)企业的生产技术条件或施工、运营能力；(6)国内外科学技术最新成就和发展趋势。3.3三年计划的制订本着远粗近细的原则。3.4中长期计划的制定步骤和程序3.4.1每年11月初，各成员企业依据自身的生产经营特点，对产品 市场、业务发展等进行趋势性的调查，内容包括：前期、当期、后期 连续三年的市场发展趋势、本行业国家产业政策与导向、市场总量、 竞争对手的情况、 自身可拓展的市场及预计的市场占有率等。 在充分 收集各种资料的基础上， 进行未来三年的分析和预测， 并提出本单

6、位 以第二年为起点的三年计划。3.4.2每年11月初，各职能部门依据归口本部门的专业发展状况、 发展趋势、 集团发展战略， 制定以第二年为起点的、 归口本部门的专 业管理三年计划。3.4.3每年12月上旬，各成员企业、职能部门将本企业、本部门的 三年计划报集团经济发展部审核、汇总并制订集团的三年计划。12月末，经济发展部将集团三年计划提交集团企业执行委员会 审议通过后，由集团公司总经理批准，颁布实施。4目标管理与年度经营管理计划4.1集团实施年度目标管理， 通过目标责任书确定各单位年度经营 管理目标。各单位年度计划是年度目标的具体化和实现目标的措施、方案。年度经营管理目标和年度经营管理计划是各

7、单位全体员工在计 划年度内的奋斗目标和行动纲领，是安排季度、月度计划的依据。4.2各成员企业年度经营管理计划的内容和编制依据4.2.1计划内容(1)年度经营总目标，如销售收入、成本、费用、利润总额、技术质量、服务、安全、市场开拓等。(2)分项计划或专业计划(含财务预算) 。4.2.2计划编制的主要依据(1)企业年度经营管理目标；精品文档，值得拥有4 / 9(2)已签订的销售合同、预售合同、订单；(3)近期市场调查研究资料和预测资料， 以及设备方面的情况 变化资料；(4)成员企业三年计划和各项技术经济指标、各种定额、技术标准；(5)上年度经营计划编制、执行和调整的有关资料及其他统计资料。4.3各

8、成员企业年度经营管理计划的制订步骤和程序4.3.1每年10月中旬开始，各成员企业依据自身的经营特点对产品市 场、业务发展对象等进行广泛的调查，内容包括：过去三年内市场的 发展状况、国家及行业政策与导向、市场总量、竞争对手的情况、自 身可拓展的市场及预计的市场占有率等。 在充分收集各种资料的基础 上，进行下年度市场调研分析和销售预测，并提出本单位的市场预测分析报告。4.3.2每年10月下旬，对本年度目标计划执行情况进行认真分析、 总结，并进行目标值测算(1)对本单位历年生产经营指标等数据资料进行统计分析和研 究。(2)依据市场预测等资料对本单位的产品销售与生产能力一业 务发展与施工能力、原材料供

9、应与生产(施工、运营)、资 金使用等)进行分析和初步平衡。(3)进行下年度目标测算，初步提出本单位下年度经营管理目 标。4.3.3每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿， 连同调查、分析、预测报告一并提交经济发展部。4.3.4经济发展部依据集团发展战略、集团和成员企业中长期计划 及对年度经营管理目标的分析、 预测， 在与各单位充分交换意见并 基本取得一致的基础上，拟订年度经营管理目标。4.3.511月中下旬，集团公司分行业(区)陆续与各成员企业进行 下年度目标制订的交流，主要听取各成员企业关于市场调研、市场 分析与经营管理目标的汇报，并结合经济发展部拟订的各成员企业 的经营管理目

10、标，初步确定各成员企业经营管理目标，经济发展部 据此草拟目标责任书。精品文档，值得拥有5 / 94.3.6各单位依据经营管理目标工作会拟订的目标，按照“ 计划必 须与目标相一致，预算必须与计划相一致” 的原则，编制年度经营 管理计划和财务预算， 并于12月中旬分别提交经济发展部和财务部 进行审核。年度计划必须分解到每一季度，其中第一季度计划应分 解到每一月度。4.3.7每年1月初，集团公司召开年度经营计划工作会，听取集团 和各单位经营管理计划和财务预算汇报，确定集团和各单位年度经 营管理目标。集团及其各成员企业依据会议精神，修改完善本单位的经营管 理目标、计划和财务预算，于1月下旬报经济发展部

11、和财务部。4.3.8经济发展部根据年度经营管理目标，确定各单位的目标责任 书。目标责任书在年度总结表彰大会上，由集团公司总经理与各单 位负责人签订。4.4各成员企业年度经营管理计划采取统一领导、分工负责、综合 平衡的方法进行编制， 即由分管计划工作的经理统一领导， 各业务归 口部门按“ 管什么业务，就编什么计划” 的原则，负责编制各专业计 划，计划部门负责整理汇总和综合平衡， 拟订年度计划， 并上报下达。4.5指标管理原则4.5.1计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到 的水平，并经过努力才能实现。4.5.2为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁 管什么指标， 就分解什