供应链管理问答题

1、精甜文档1.1供应链管理的特征有哪些？供应链的特征为：（1）管理目标呈现多元化特征和超常的性质：（2）管理视域极大拓宽：（3）管 埋要素更加多样，包容度大大增加（4）管理系统的复杂度增加.系统边界日益模糊。1.2简述供应链管理的实施步骤。企业实施供应链管理可以遵循下而的八个步骤：分析企业当前所处的供应链；供应链的比较：供应链再造：供应商的考察与 评估：结成供应链战略联盟：建立供应链物流信息系统，供应链管理开始运转，绩效评估2.1功能型产品和创新型产品的各自特点是什么？分别适宜于采取哪种供应链设计策略？（1）功能型产品和创新型产品的各自特点。不同的产品类型对供应链设计有不同的需求，如果 根据产品

2、的客户需求模式分类，可以分为两类：功能型产品和创新型产品。功能型产品的特点：能满足基本需要，I対而需求稳定且可以预测，从而使供求可以达 到近乎完整的平衡，这使甫场调节变得很容易。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低: 生命周期长：生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分 功能型产品的价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标。在这过程中，整 个供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便以最低的成本满足预测的需求。功 能型产品更加重视物质功能。创新型产品的特点:创新型产品需求不可预测。创新型产品能使公司获得更高的利润， 但是创新型产品的新颖却

3、使需求不可预测。创新型产品的生命周期短（通常只胡几个月），这 是因为仿制品大量的出现，使得创新产品的竞争优势丧失，从而公司被迫进行连串的更新颗的 创新。生命周期缩短和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。创新型产品具有高边际利润、 不稳定需求的特点。因而甫场具有不确定性，这增加了供求不平衡的风险。对创新型产品而言, 市场调节成本是主要的。最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量或其他市场信号, 并快速作出反应。选择供应商要考虔的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。（2）功能型产品和创新型产品的供应链设计策略。功能型产品适宜于采取的供应链设计策略有: 削减企业内部成本：不断加强企业与供应商

4、、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的 成本：降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的，但一般不轻易采用，需要根据 市场竞争情况而定。创新型产品适宜于采取的供应链设计策略，由于创新型产品具有需求不确定 的特征，因此在用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：通过不同产品拥 有尽可能多的通用件來增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；通过缩短提前期 与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的吋间内提供顾客所需的个性化 的产品：当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力來 规避其剩余的不确定性，这样当市场需

5、求旺盛时，企业就能尽快地捉供创新型产品，从而减少缺 货损失。总之，要为企业寻找理想的供应链之前，必须先确定企业产品的类型和企业供应链的类型，并使 两者合埋匹配，从而实现企业产品和供应链的有效组合。2.2供应链的设计原则有哪些？1.自顶向下的设计和自底向上和结合的设计原则。精詁文档2. 简洁性原则。3. 集优原则(互补性原则)。4. 协调性原则。5. 动态性(不确定性)原则。6. 创新性原则。7. 战略性原则3.1：名词解释供应链合作伙伴关系:是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系, 以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商一制造商关系，或者称为卖主/供应商一买主 关

6、系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系。合作伙伴综合评价的指标体系：是指企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业 本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。直观判断法指根据征询和调査所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价， 倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者宜接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主 要原材料的合作伙伴。供应链合作伙伴选择的方法有宜观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、成本分析 法、层次分析法和神经网络算法3,2为什么寻找一个

7、兼容的合作伙伴，最好的办法是在已经与白己存在业务联系的客户中选择?从现有的客户中选择有如下好处：第一，以前相互往来的经历可为两家公司能否友好和处提供有 力的证据。第二，人际间的关系纽带已经建立。在通常的情况下，加强与一个已彼此了解的公司 的关系比与一个新公司建立关系要容易得多。第三，每个公司对对方公司的能力、商业理念和公 司文化都有了一个比较清楚的看法。第四，合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。3.3供应链核心企业对供应链合作伙伴关系选择及合作关系运行并没有起到什么特殊的作用，你 认为是这样吗？谈谈你的理解(1) 供应链中必须要有核心企业。随着社会的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业逐

8、渐注意到 企业经营的外部环境和与本企业相关的供应者、销售商和用户，并开始与之建立起相互协作的战 略伙伴关系。在这一过程中，总有一个企业充当发起者，成为供应链中的核心。(2) 供应链是禺绕核心企业建立起来的。该核心企业除了能创造特殊价值”长期控制比竞争 对手更擅长的关键性业务工作外，还要协调好整条链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户 之间的关系。为了控制整个增值链的运行，核心企业必然成为整个供应链的信息集成中心、管理 控制中心和物流中心。（3）核心企业对供应链战略伙伴关系有重要的影响。核心企业在以下方面对供应链合作伙伴 关系及产品的市场竞争力产生重大影响：核心企业的规模及其在行业中的影响：核

9、心企业的产品 开发能力和导向能力：核心企业产品在市场中的占有率：核心企业主导的产品结构：.待詁文档核心企业的商业信誉：核心企业的经营思想与合作精神，等等C 4.1 ECR C有效客户反应）： 是指以满足顾客耍求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及ECR）（含义：时作出 准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应管理战略。的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商4.1.1 ECR及供 应商以业务伙伴方式合作，捉高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而人 大降低整个系统的成本、库存和物资准备，同时为客户提供更好的服务。、产品价）、连续补货程

10、序（CRP4.1.2ECR中使用的关键技术主要是计算机辅助订货（CAO）CM。）、供应商管埋库存CVMI）以及商品分类管理（格和促销数据库（IPPD具有一些共性, 主要是共同的外部变化：面对共同的恶劣关系：扶同的威与ECR4.1.3QR胁：共同的目标：共同 的战略：贸易伙伴间商业信息的共享：商品供应逬-步涉足零售业，来进行，实现订货数据或出 货捉供高质量的物流服务：企业间订货、发货业务全部通过EDI.能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，扯供所需服务或产品。减少了滞销削价的损失:（4）降低r流通费用：（6）降低了管理成本。数据的传送无纸化之间的差异主要体现在侧重点不同、管理方法不同、适用的行

11、业不同、改革的 重与ECRQRQR则损失相对较*。点不同。ECR订购数量过多的损失相对较小，而*又称为品种 管理或店铺货架管理，是种供应链管理方法，也可CM） 4.2商品分类管理（的核心组成部分。 它是分销商或供应商的种业务过程，通过把商品类别作以看做是ECR从而捉高分销商或供应 商的商品类别效率有效地满足顾客需求，为战略业务单位进行管理，与贏利能力。4. 3QR即是 快速反应：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备r“产品”，而是准备了备种“要 素”，在用户提出要求时， 好处：捉高了销售额：（3）降低了采购成本：（5）加快了岸存周转； 4.4 ERP含义：企业资源计划系统为企业提供了

12、一个统一的业务管理信息平台，将企业内部以及企业外部 供需链上所有的资源与信息进行统一的管理，这种集成能够消除金业内部因部门分割造成的各种 信息隔阂与信息孤岛。ERP：以供应链管埋为核心，EPR给予MRPII .又超越了 MRPII = ERP系统在MRP II的基础上扩展 了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整介在一起，形成了一 个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这就形成了以供应链为核心的ERP 管理系统。ERP首先是一种管理思想，其次是管理手段与信息手段。管理思想是EPR的灵魂.尽管ERP在我国的应用有了比较大的发展，但还是存在一些问题，主要有企

13、业在选择和应用MRP II时缺少整体的规划：第二，应用范圉的广度不够，基本上是局限在制造业中：第三，管理的范 圉和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范禺之内：第四， 部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察,造成不 必要的浪费待詁文栉4. 5,协同式供应链库存管理，Collaborative Planning Forecasting and ReplenishmentCPFR 是它在 降低销售商的存货是种协同式的供应链库存管理技术，也叫协同规划、预测与补货。量的同 时也增加了供应商的销售额。的实施步骤：CPFR ）评估供应链的现

14、况（Evaluate the CurstConditionsStep 1 ）定义专案的范圉和目标（DefineScopQandObjecthzQsStQp2Prepare for Collaboration） Step 3 准备协同合作的相关事宜（Execute> Step 4 执行协同规 划、预测.补货九大步骤（Assess Performance and Identify Next Steps） Step 5评估专案绩效及 下阶段的规划与活动（4.6 ERP的丿弋大核心思想：帮助企业实现体制创新。”的竞争机制。火以 人为木把组织看做超一个社会系统。 MRPIL又超越了 MRPII “

15、以供应链管理"为核心 ERP基于 为前台重要支抹“客户关系管理“以-实现电子商务全而整合企业内部资源。的主嬰功能模块： ERP生产计划管理模块.流通管理模块0辅助管理模块。实施中的风险生要有软件风险.实施风 险和转变风险462 ERP存在着管理软件木身的技软件的企业应川效果不理想的原因是首先.MRPII 463 我国早期引进术问题.软件没有完成木地化的工作.开放性.通用性差，操作复缺少相应配奁的技术 支持应用与实施的经验问題。再次，存在着思想认识上的障碍问题.MRPII与脱务：其次，存在缺少半时 企业的领导对这一项目的重视程度不够，只是将其视为一项纯的计算机技术。47 ）补货。）侦测

16、：（421） 协同：（规划：（3（CPFR的木质特点是：的业务模型中«业务活动可划分为计划、预测和补给三个阶段， CPFR CPFR的实施步骤：第八步：补给阶包祜九个主要流程活动。il划阶段包括第一步、第一步：预测阶段包括第三步段包括第 九步。第一步：供应链伙伴达成协议：第二步：创建联合业务讣划：第三步：创建销售侦测第四步： 识别销售预测的例外情况：合作：第五步：销售侦测例外项目的解决/第八:步：创建订预测：第七步： 识别订敢预测的例外情况：合作；第八步：订宋侦測例外项目的解决/第九步：订产生.4.8供应链管 理环境下在制定生产讣划的过程中，主要面临三方面的问即柔性约束、生产进度和生

17、产能力 績甜文档4.8.1传统的制造资源汁划MRPII对企业资源这一槪念的界定是局限于企业内部的.并统称为物料，因 此MRPII的核心是物料需求计划MRP4&2在供应链中要实现姿托代理机制，对企业应建立一些行为规则：自勉规则、鼓励规则.激励规则、信 托规则以及展佳伙伴规则。483供应链管理模式下面向对纵、分布式、协调生产作业控制模式具有的特点是体现了供应链的集成观点. 即供应链各部门的工作紧紧闱绕订敢來运作：业务流程和信息流保持一致有利于供应链信息跟踪与维护： 资源的配置原则更为明确统一有利于资源的合理利用和管理：采用模糊预测理论和QFD相结合，将顾客 需求订单转化为生产计划订飛，使生产计划更靠近顾客需求：体现纵横休化的企业集成思想，在供应链 的横向采用以订取驱动的方式而在纵向则采MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。4&4面向对象的生产作业控制模式从订飛概念的形成开始就考虏了物流系统各目标之间的关系形成ifii 向订爪对彖的控制系统4&5提