中国企业竞争战略的主要缺失

1、企业是市场的主体单位，有了企业才可能有产品和品牌。 因此，我们研究市场竞争的时候，必须从企业的核心入手， 抓住企业竞争的核心本原。即对企业各种核心竞争手段的思 考与选择，去除盲目性。可以这样说，企业选择什么样的决定了企业未来发展的主 要优势方向。就是方向，战略就是选择，战略就是定位，战略就是文化。 这样的表述是在企业的不同层面，不同角度来看战略问题的 结果，不同层面，不同角度，战略就呈现出不同的特征与功 能。但对于市场来说，战略首先是选择与定位，一个企业， 没有对这两者的把握，这个企业未来的发展必将是困难重重 的。时下，中国的经济正处在转型发展的新时期：这主要体现在两个层面，一是粗放经营模式的

2、转变。即从高碳经营到低 碳经营，从中国制造到中国创造；一是中国市场的结构正的 发生巨大变化，城乡二元结构正在被打破， 城镇化，工业化, 全球化正方兴未艾。特别是政府提出的新农村建设，让一大 批的农村经济体快步发展。有些典型与样板地区，其生活水 平与质量远远超过了城市人群的平均水平，农村地区的消费 结构正在改写，城市地区的消费模式也发生了改变。城市人群的消费能力不再是一支独秀，而是与农村消费力形成遥相 呼应的新格局。个别农村地区的消费力像是小荷露出尖尖角， 还没有形成 整体的消费能力，所以，我说是一种呼应的状态。与此同时， 全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走 向国际化，全球化。这两种变化，

3、正考验着中国企业竞争战 略的选择能力，这对于企业抓住市场机遇，少走弯路，实现 可持续发展，跨越式发展有着重要意义。一、低成本与差异化大部分中国的企业， 特别是， 都面临着是低成本还是差异 化的战略选择。低成本就是以低价格为主要战略，差异化就 是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和 政府关系 6 个方面为主要竞争手段的战术。具体的表现上，低成本战术以制造企业多于非制造企业， 大企业多于中小企业。特别是小企业还是以这种方法为主。 对于宽产品线的方法，中型企业大多都采用这一手段。低成本是最原始的竞争手段， 这类企业只知道提供低成本 的产品，却不懂得如何服务，（由于是低成本，他们己经没

4、有能力进行服务）对市场定位更是模糊不清。他们的差异化 手段，只是更多的在传播上做文章，结果只是一种概念化的差异化。在实际的市场表现中，并没有完全提升企业的市场 业绩。可以这样说，中国中小企业的大部分营销，都处于产 品没有差异化，宽产品线与企业绩效没有形成正面关系的状 态之中，与企业的成长性，盈利性并没有太大的关系。在此 种情况下，企业做大量的营销，大量的传播只能造成巨大的 浪费。还有企业的竞争战略没有创新性，没有颠覆性，没有考虑 企业各个方面的战略要素，只关注一方面的特点，是不可能 有自己的竞争战略的。竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。要做到这一点，产品是核心，传播是载体，品牌是认

5、知。二、多元化与专业化这两者的关系，也是中小企业战略选择经常碰到的问题。 中小企业常常在这个问题上出现偏差，致使企业出现战略性 的方向错误。中国的企业大部分都是从单一产品开始创业的， 基本上走的是一种专业化道路。即便是多元化也是在同一品 类中的相关多元化。极少企业是无关多元化，只有企业到了 一定的规模才有可能。小企业走专业化之路， 大企业可进行多元化选择， 这是一 种通常的市场决策表现。值得注意的是，有一项调查发现， 国有企业中，单一产品企业，主导型业务企业及多元化企业 的比重约为 6：3：1，私营企业约为 7：2：1，外商和港澳台 投资企业为 8：1.5：0.5 ，从这三组数据来看，国有企业

6、的 多元化程度较高，私营企业企业多元化程度居中，而外商和 港澳台企业更集中于一个产品进行专业化。换句话说， 中资企业大多集中于能源类行业， 钱多政策好， 促使他们要进行多元化发展。民营企业初期也是什么赚钱干 什么？到了市场发展的今天，他们也是谨慎多元化。外商企 业大多是来自于充分市场化的地区，他们对战略与定位的认 知显然要高于国内的本地企业， 对于每个项目的推进与选择， 都有周密的策划与准确的定位，少有突然冒进的。他们更多 的是在一个领域深入开掘，然后再横向发展，于此成为这个 品类的领导者。从此我们不难看出， 越是市场认知较高的企业， 越是选择 专业化之路。越是盲从期的企业，其战略选择越是混乱

7、。我的判断是，企业发展初期，宜专业化选择，到了中期适 当进行相关多元化，以丰富产品线和扩大市场占有率，远期 随着的企业规模的不断扩大，可在相关多元化基础上进行无 关多元化的大跨度发展。对新项目的选择，跨行业进行新投资，企业显得盲目些， 特别是一些新农村企业，基本上都是多元化发展，他们进入 新领域第一考虑的因素是市场吸引力，其次是业务相关性， 市场主要都是当地市场，鲜有进入全国市场的，这些动作， 表明他们尚未形成以长期发展为基础的多元化战略，只能说 走到哪是哪。对于专业化的企业来说，对于扩充产品线，母 子品牌的关系管理，易出现混乱选择，常致使企业发展停滞 或走偏。这样的困境说明，他们没有清晰的品

8、牌战略，产品 管理也处于混乱状态。这当然是中核心战略缺失的表现。三、5 年企业发展战略制定的重要性正如政府的十二五规划一样， 企业的 5 年规划对企业前瞻 性发展也是非常重要的。很多大企业都在这方面下了很大的 心力，中小企业这方面做的工作显然不够。有很多企业的规 划只是政府规划下的小计划，完全没有市场战略，实际上用 处不大。在我看来，有用的规划是基于市场的产业规划与品 牌规划才有积极的意义。 未来企业 3 5 年，面临的机遇与挑 战，绿色战略与社会责任意识，持续发展与创新，是企业在 未来应该看到的市场。未来国内市场的机遇在哪里？企业如何开发新产品和新 业务，如何提升技术水平打造新品牌，如何开发

9、新兴市场， 这些都是企业必须要搞清楚的问题。面对国内原材料和劳动 力成本提升，政策导向变化，顾客需求变化，生产能力如何转变为品牌能力，如何提高研发能力与资本及融资能力，这 些都是企业面临的威胁。未来发展，企业要从低成本低价格的竞争， 走向国际国内 两个市场在技术与产品之间的差异竞争，将制造能力转化为 品牌能力。目前，中国企业的国际化主要采取的是产品出口，仍然是靠低成本与低价格的方式生存，这使得中国制造在国际上占 有率很高。但我们没有管理国际市场的能力，和培养国际品 牌的能力。采用战略联盟，承包工程，直接投资，海外特许 权和市场并购或兼并方式的企业，进行国际化，进入的方式 也是先近后远，先易后难。在我看来，这些方式的进入，都 不是真正的国际化，只有通过完全市场化的方式提高的市场 占有率，才是真正的国际化。因为这种国际化是可持续发展