竞争战略简要论述

1、竞争战略一、 公司所在行业分析依照迈克尔.波特的理论，决定竞争强度的结构因素包括5个方 面：1， 行业内现有企业间的竞争强度分析2， 新进入企业的潜在竞争威胁分析（1） 规模经济（2） 产品差异（3） 资本需求（4） 转换成本转换成本的存在构成一种进入壁垒， 即买方由从供应商处采购产品转换到另外一个供应1 / 202 / 20商处那儿时所遇到的一次性成本。转换成本能够包括雇员重新培训成本、新的辅助设备 成本、检测考核新资源所需要的时刻和成本， 等等。例如： 静脉注射液 （IV）和输液器具的产业中，相互 竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装IV注射 液瓶所需的硬件也不通用，因此，转换产品会遭

2、受来 自负责注射工作的护士们的巨大阻力。（5） 行业内企业对分销渠道的支配新的进入者需要 确保其产品的分销，这一要求也构成为进入壁垒。在某种程度上，产品的理想分销渠道差不多为原有的公司 所占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方 法促使分销渠道同意其产品，而这些方法的采纳都降低了 利润。例如：一款新的手机，要进入零售市场，必须讲服零售商 在竞争十分激烈的手机市场货架上为新产品留下足够的 空间。而已有的企业可能通过老关系、高质量服务，牢牢 操纵了渠道，甚至形成排他的关系。（6） 规模经济之外的成本优势已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势， 比如： 专有 的产品技术；原材料来

3、源优势；地点优势；政府补贴；学习曲线；（7） 政府政策支持政府能够限制甚至封锁对某些产业的进入。政府对进入的操纵能够通过许可证、猎取原材料、空气和水的标准、安全性能等条例表现出来。例如，对操纵污染的要求，可能会使新进入企业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求都有所提 高。（8） 行业内企业的共同抵制潜在的进入者关于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生阻碍。假如进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人中意的境地，那么进入极 可能被遏制。下面一些条件标志着对进入存在强烈报复的可能，同时因此遏制进入：一种对进入者勇于报复的历史；已立

4、足企业具有相当充实地资源条件进行反击；3 / 204 / 20已立足企业深深陷于该行业，同时在其中使用流淌性 专门低的资产；产业进展缓慢，使得在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，产业汲取新公司地能力受到限制。3， 替代品分析广义地看，一个行业的所有公司都与 生产替代品的行业竞争。替代品设置了行业中公司能够谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品所提供的价格性能选择机会越有吸引力，行业利润的“上盖”就压得越紧； 例如：当前汽车燃料的使用上，天然气对汽油的替代。 识不替代品也确实是去查找那些能够实现本行业产品同 种功能的其他产品。有时要做到这一点不容易，它可能导 致分析者去

5、分析从与该行业相去甚远的业务。例如，资本市场上，投资股票市场与投资房地产市场的比 较。电子报警系统对保安行业的替代性；针锋相对地顶住替代产品往往需要全行业的集体行动。例 如，一个公司大做广告可能还不足以支撑对替代品的进 攻，然而，假如全行业都持续地注重广告活动则专门可能 大大改善行业的整体处境。4， 买方（消费者）侃价能力分析买方的行业竞争手 段是压低价格、要求较高地产品质量或索取更多的服务项 目，同时从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些差不 多上以行业利润为代价。假如出现如下情况，某一买方集团确实是强有力的： 相关于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 买方从行业中购买的产品占其成

6、本或购买数额的相当大 一部分， 买方会为获得优惠价格而不遗余力；从行业中购买的产品是同质产品，专门方便转换卖家； 买方赢利低，会促使买方极力压低购买成本； 买方采取后向整合的威胁， 即通用、福特公司所采纳的 “有 限整合”，以使用“自己生产”这一筹码作为讲价的手段； 产品对买方产品的质量及服务无重大阻碍， （假如买主的 产品质量受卖方产品质量阻碍大，则买主通常对价格不计 较）购买者掌握充分的信息， 充分了解了需求、 实际市场价格， 甚至供应商的成本等方面的信息，这比在信息贫乏的情况 下掌握了更多讨价还价的筹码。5， 卖方（供应商）侃价能力分析供应商可能通过提5 / 20价或降低所购买产品的质量

7、的威胁来向某个行业中的企业 施加压力。卖方实力与买方实力相互消长，具备下述特点的卖方企业 具有更大的竞争力：卖方行业由几个企业支配，而且其集中化程度比买方行业 高；卖方的销售中不必与替代品竞争；卖方产品是买方业务的要紧投入品，对买方的生产工艺或 产品质量至关重要；卖方产品差不多形成明显差异化，建立起转换成本； 卖方集团表现出前向整合的现实威胁。竞争优势分析（一个企业要立于不败之地，应该从哪些方 面保持其优势？）1， 竞争优势的形成竞争的优势来源于：资源和能力 形成竞争优势的方法有两种：低成本公司能够采取低成本战略，使它有能力向顾客 提供比竞争对手产品价格更低的产品；6 / 20差异化一一公司能

8、够通过实现产品或服务的差异化，使顾 客看到值得以较高的价格换取产品的专门优点，从而获得竞争优势；2，两种竞争优势模式（1） 差不多竞争战略宽广的市场战略：成本领先和产品差异化狭窄的目标市场战略：成本聚焦和聚焦差异化（2） 以战略意图制造竞争优势理解竞争优势的另一个分析框架是将竞争力作为速度的函数加以关注，公司按此速度将新的优势植根于 公司内部。这种框架的识不产生于对成功的迷恋的战略 意图，即一种获得竞争优势的手段。普拉哈拉德在哈佛商业评论中撰文指出：没 _什么竞争优势能够长存。保持现有优势和建立新优势不 是一回事。战略的精髓在于要在竞争对手模仿你今天的 竞争优势之前制造出以后的优势。提高现有技能和学习 技能的能力，是一个组织最具有防备作用的竞争优势。（现在专门多大型企业什么缘故要自己开设培训机构？）7 / 20四种成功的方法：建立层级组织沿着价值链， 逐层建立优势， 稳 固地巩固这种组合；查找薄弱缝隙把整体市场重新细分， 发觉对手 忽略的或者薄弱的子市场， 作为进攻的方向， 并由此取 得优势。改变从业规则拒绝按照产业领先者制定的“游戏规则”行事，即对“标准”的重新修订； （佳能 与施乐的竞争：佳能改变了“复印机”的含义，把一般 的复印扩大为彩色复印、摄像机、计算机图像制作等） 合作合作是取得其他公司开发的技术诀窍。 合作的形