管理规范化的基本思路

1、1 1 / / 4141第一章治理规范化的差不多思路治理不规范的企业，它才需要且期望把治理规范化起来，但专门多企 业经营者，尤其是现在中国大多数民营企业老总，他们不明白该如何样把 治理规范化起来，他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士，却始终不得 要领，结果常常是老总和人才不欢而散。事实上，治理的不规范，也确实 是治理的品质存在问题。谈到治理的品质问题，自然专门多人就会想到品 质治理，品质治理既包含产品和服务的品质，也包含治理的品质。分析产 品和服务的品质问题大伙儿专门熟练、也专门适应地从现场治理的人、 机料、法、环、测六大要素的角度进行分析，那么，企业治理的品质问 题（即规范化问题）也要从企业

2、治理的几大要素上去分析。总体讲来，企业 治理规范化也包含六大要素：1.1.人；2.2.组织机构；3.3.数据系统；4.4.流程及 应用工具；5.5.企业文化环境；6.6.业绩测评系统。见图 01-0101-01 :2 2 / / 4141/ / 4141图 01-0101-011.1. 流程及应用工具 首先要讲明流程及应用工具，因为其他几大要素都取决于流程。流程 是指企业治理的工作流程，企业内部的工作流程来源于企业的价值流，企 业的价值流向起源于供应商，从供应商f企业f客户，那么反过来讲，外 部市场是你的客户，你又是供应商的客户。在企业内部来讲，企业内部的 价值流向起源于米购，然后从米购f物控

3、f品质、技术f生产f打算（生管）f品质、技术f营销，反过来讲，外部市场是企业内部营销系统的直 接客户；在技术开发、技术支持与品质保证方面，营销系统是技术开发部 和品管部的直接客户；在出货及交货期方面，营销系统是打算部的直接客 户；在品质合格与效率达标方面，技术开发部和品管部是生产部、打算部 的直接客户 （在品质改善与效率提升方面，生产部是品管部、技术开发部 的直接客户 ） ；在交货期达成方面，打算部 （ 生管 ） 是生产部的直接客户； 生产部是打算部 （物控） 的直接客户；物控是米购的直接客户；米购是供应商的直接客户；在供应商评审与品质辅导方面，采购是品管部的直接客4 4 / / 4141户。

4、弄清了企业内部谁是谁的客户，就明白了谁为谁要产出什么，然后才 能弄清其他要素，比如工作流程中要用到什么样的治理工具（ 使用什么样的表单 ） ，需要运作什么样的数据系统，需要建立什么样的组织机构，需 要什么样的人力资源，谁为谁服务达成的业绩如何样，谁对谁有考核权等 等。弄清了组织的流程 （主流程 ） ，还应弄清部门内部的工作流程 （分流程） ，细分部门内部的工作事项，弄清每个工作事项的子流程及部门间的 归口衔接。这些都在本书的下篇有详细论述。如此讲大概专门简单，但事实上专门多企业，尤其是中小型民营企业 如何做都做不到这些，一是人才缺乏，二是老总自己不明白该如何样把 握，三是不知也可不能寻求外部专

5、业机构协助，因为绝大多数专业机构并 不具备如此的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力资源治理要从 事的专业工作，但人力资源治理的专业人士并不精通其他职能部门的工作 流程，其他职能部门又不明白人力资源治理的专业手法，也确实是讲要做5 5 / / 4141好工作流程分析，必须是企业治理的全才、通才，对企业的各个职能部门 都熟悉、精通的人， 没有专门高的治理知识技能和丰富的治理实践经验的 人做不了那个事。再来看看因为这些缘故给企业带来的后果，以笔者曾经咨询过的一家家具行业的中型企业为例，其调整前的生产打算工作流程如图01-01-0202 :号单/ / 41414 4 号单BOMBOM 表7 7

6、号单5 5 号单8 8 号单QCQC7 7 / / 4141NGNG 9 9 号单 QCQCNGNG 1414 号单图 01-0201-02对以上生产打算工作流程进行分析：1原生产打算工作流程，只是生产安排的工作流程，没有真正的打算工作流程（因为没有打算部门）。/ / 41412.2. 生产指令由主管打算的副总发出后，由前工序主管逐级下传，信息容易 失真和递减。3.3. 生产指令由主管打算的副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。4.4.生产部门担当了大量的打算工作，易忽视本职工作：成本操纵；效 率提升；品质操纵。5.5.打算部门的要紧职能是统筹与管控，要做好统筹必须清晰：设备状 况；物料状况；产能状况；要做好管控还必须建立生产统计系统。&做好物控的管控必须抓好：供应商治理；采购治理；库存治理； 生产流程中的物料治理。7.7.要掌握产能状况必须掌握：标准工时；生产负荷状况；有效作业 时刻；流