智晟-10分钟快速了解平衡计分卡

1、 目录1. 平衡计分卡方法论概述4.平衡计分卡软件简介3. 基于平衡计分卡的绩效管理2. 应用平衡计分卡提升战略执行力5. 平衡计平衡计分分卡的导入与应用序号名称核心思想首次发表作者1破坏性技术：逐浪之道提出破坏性技术1995鲍尔和克里斯滕森2平衡计分卡平衡计分卡：化战略为行动化战略为行动提出平衡计分卡1992卡普兰和诺顿3再造工作：不是自动化改造而是推倒重来提出业务流程再造1990迈克哈默和钱皮4公司的核心竞争力提出核心竞争力1990加里哈默尔、普拉哈拉德5管理教条：经济下滑的罪魁提出关注企业长远发展1980海斯和阿伯内西6竞争作用力如何塑造战略提出“五力”模型1979波特7管理者与领导者有

2、何不同提出管理者领导者1977扎莱兹尼克8营销短视症提出以客户为中心1960莱维特9沟通障碍与沟通途径沟通以“人”为本，提出企业员工作为“社会人”的需求1952罗杰斯罗特利斯伯格10管理层的权力和股东财产建立公司治理机制，提出管理权和所有权分离1927伯尔哈佛商业评论哈佛商业评论：平衡计分卡是平衡计分卡是“过去过去808080年中最具影响力的十大管理思想年中最具影响力的十大管理思想年中最具影响力的十大管理思想”与“7575年来最伟大的管理工具年来最伟大的管理工具年来最伟大的管理工具”之一在2002年哈佛商业评论哈佛商业评论创刊80周年之际周年之际，隆重评选推出了隆重评选推出了“过去80年来最具

3、影响力的十大管理思想年来最具影响力的十大管理思想”， 绩效考核系统(平衡计分卡绩效管理系统(战略中心型组织化战略执行为核心能力(战略执行NortonKaplan 1992年，哈佛商学院罗伯特罗伯特罗伯特··卡普兰卡普兰教授和大卫大卫大卫··诺顿卡。自发表以来，该方法体系不断的成熟，并由最初的绩效衡量工具演变为今天的战略实施工具，并在全球得到广泛应用，据调查，财富前1000强企业中，已有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理工具和最具影响力的管理思想之一。平衡计分卡创始人诺顿博士把平衡计分卡描述为“平衡计

4、分卡是一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案，他们合在一起共同描绘了组织的战略以及如何实现战略。它可以把复杂的、模糊的事物，比如战略，转化成具体的、容易理解的东西。”遗憾的是遗憾的是：中国很多企业还只是停留在“平衡计分卡就是包含4个角度个角度”、“就是拿来做绩效考核考核”的初级阶段 由于缺少全面的了解由于缺少全面的了解，一些人经常混淆狭隘的一些人经常混淆狭隘的“平衡计分卡平衡计分卡”与作为整套管理方法的法的“平衡计分卡体系平衡计分卡体系”通常很多人狭隘的把“平衡计分卡平衡计分卡理解为“计分卡计分卡计分卡”，计分卡通常包内部流程角度、学习与成长角度；每个角度又包含每个角度又包含：战略目战略目

5、标标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指衡量指标标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值目标值：是对某一个衡量指标在某个时期的期望值水平 行动方案行动方案：或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划包含战略图战略图战略图、计分卡计分卡、组织协同组织协同、战略管理办公室战略管理办公室等多个管理工具，帮助企业构建一个闭环的战略与绩效管控流程 公司层面：公司战略图与计分卡 部门层面：部门战略图与计分卡 关键岗位：个人战略图与计分卡 上下级、同级间平衡计分卡的整合与协同 平衡计分卡管理流程 战略管理办公室平衡计分卡与其他管理体系如计划预算、人力资源、流程再造、卓越绩效等的整合平衡计分卡平衡计分卡

6、体系 平衡计分卡对于管理者究竟意味着什么平衡计分卡对于管理者究竟意味着什么？一个全面的管理框架-通过四个角度（财务，客户，内部，学习和成长）帮助管理者把公司的愿景、战略转化为一套连贯的目标、指标和行动方案体系。一个沟通平台-为不同层级、不同部门的管理者与员工提供一个集中的沟通途径，消除沟通的壁垒与障碍。一种交流语言-通过开发战略图与计分卡，统一公司战略交流的语言，聚焦于公司统一的战略目标。一个衡量机制-运用计分卡转化并衡量公司战略的执行状况，战略目标达成度，与企业的业绩结果。一个战略管理的流程-对建立梳理战略、描述战略、衡量战略、分解战略、战略执行监控、战略分析改进的标准闭环流程，维护整个战略

7、执行体系的运作。 系统化推进战略执行实施平衡计分卡的核心作用实施平衡计分卡达成战略目标透明绩效管理明晰责任体系整合管理体系 11© Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究目录1. 平衡计分卡方法论概述4.平衡计分卡软件简介3. 基于平衡计分卡的绩效管理2. 应用平衡计分卡提升战略执行力5. 平衡计平衡计分分卡的导入与应用 12© Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究平衡计分卡作为战略管理工具平衡计分卡作

8、为战略管理工具：实现对战略的实现对战略的PDCAPDCA PDCA闭环管控闭环管控闭环管控，化战略执行为核心能力基于平衡计分卡的战略管控体系平衡计分卡描述战略战略地图 战略主题战略目标衡量战略计分卡 衡量指标 目标值行动方案分解与协同责任体系 部门战略图 部门计分卡战略协同监控分析战略仪表盘 分析报告模板战略回顾会议持续改进战略管理流程战略管理办公室13© Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究战略地图通过一张图简单明了的把战略描述出来“难以描述难以描述，就难以衡量就难以衡量”14© Ge

9、o-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究战略图的核心将企业的愿景与战略变为真实将企业的愿景与战略变为真实、鲜活鲜活、 人人可理解的目标 15© Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究描述战略“战略地图战略地图”一览组织战略的达成路径创新主题客户主题运营主题社会和环境主题长期股东价值财务角度客户角度内部流程学习成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位客户

10、亲密产品领先优异运作企业公民价格质量时间特征服务关系品牌因果关系为什么做为什么做？我们的收益做什么做什么？业务、客户、区域 商业模式怎么做怎么做？核心价值创造流程谁来做谁来做？关键人才 技术支撑 组织能力人力资本信息资本组织资本增长战略生产力战略战略地图从四个角度描述组织战略实现过程的因果关系战略地图从四个角度描述组织战略实现过程的因果关系，一览组织战略的达成路径一览组织战略的达成路径。其构成要素主要包括其构成要素主要包括：角度角度、战略主题战略主题、战略目标战略图模板 确保和培训专业员工队伍人力资本组织资本财务角度客户角度内部流程学习与成长IT 资本建立并利用IT 基础系统成长战略加快新产品

11、/服务开发和推广提高运营效率提升客户管理激活以未来为导向的业务/服务建立以大客户为中心的新关系管理模式公司价值最大化转型与持续改善通过针对性营销，提升客户价值提升管理，成为全球“一个公司”F1F3L3L2P1P4P6P5P7集中研发资源，确保核心业务优势通过网络/数据业务开拓新客户建立信息社会中行业领先的企业形象提高生产力F4C2C3提高员工价值L1强化客户与绩效导向的文化L4战略图的开发大大提高了公司战略的沟通效率沟通效率，并促使各单位能迅速聚焦描述战略公司战略图示例战略架构做什么做什么，不做什么功能战略竞争战略集团战略使命愿景想成为什么目标如何为客户创造价值如何应对竞争对手如何提高竞争力如

12、何做集团集团总部战略图VS VS 业务单元战略图业务单元战略图业务单元战略图：需深入理解集团战略与竞争战略的差异计分卡通过一张卡衡量和执行战略“难以衡量难以衡量，就难以管理就难以管理”行动方案行动方案预算客户忠诚度方案$XXX地面时间周转的优化质量管理$XXX$XXXESOP 地勤人员培训航班工作人员的日程安排系统客户关系管理系统$XXX$XXX$XXX$XXX战略目标主题: 运营效率目标收益率收入增长减少飞机财务利润和净资产回报率提高收入减少飞机航班准时最低价格吸引和保留更多的客户客户吸引和保留更多的客户及时服务最低价格快速的地面周转内部快速的地面周转地勤与战略协同发展必要的技能开发支持系统

13、学习战略性工作停机坪代理服务战略系统人员配置地勤协同衡量指标指标目标值市场价值座位收入飞机租赁费用30% CAGR20% CAGR5% CAGR美国联邦航空局及时到达率排名客户投票排名# 回头客# 客户#1#170%每年提升12%逗留时间按时起飞30 分钟90%地勤持股人员比例明确战略的人员比例战略性工作就绪率信息系统有效性100% 100%Yr 1 -0%Yr 3 -90%Yr 5 -100%100%衡量战略衡量战略计分卡将战略目标转化为可衡量的指标计分卡将战略目标转化为可衡量的指标、目标值与行动方案引自：卡普兰和诺顿<平衡计分卡>衡量指标与目标值以量化的形式体现了战略目标的执行

14、状况衡量指标与目标值以量化的形式体现了战略目标的执行状况，行动方案则突出体现了推进战略目标实现的驱动性行为标实现的驱动性行为。 平衡计分卡核心三要素：战略目标、衡量指标 、 平衡计分卡核心三要素：战略目标、衡量指标、行动方案的关系 衡量指标和行动方案与战略目标整合一起，为业务提供了向前和向后看的视图 衡量指标和行动方案与战略目标整合一起， 战略目标指明战略的目的和成功的关键 战略目标指明战略的目的和成功的关键 衡量指标解释过去的绩效 衡量指标解释过去的绩效 解释过去 战略目标示例: 战略目标示例 加速产品开发引领行业 发展 行动方案聚焦于未来的绩效 行动方案聚焦于未来的绩效 聚焦于未来 衡量指

15、标示例： 衡量指标示例：新产品开发周期 $800 $700 645 行动方案示例： 行动方案示例：IPD项目导入计划 项目导入计划 59 0 60 3 5 $600 $500 $400 $300 $200 6 30 1 2 3 56 0 4 57 9 6 7 8 9 10 11 12 20 08 实际 200 智 晟 iBSC战略管控系统 9 衡 量指标跟踪管理 20 09 目标 战略管控系统 - 实际 智 晟 iBSC战略管控系统 - 行 动方案跟踪管理 战略管控系统 回顾讨论: 过去发生了什么 为什么发生?” 过去发生了什么？ 回顾讨论 “过去发生了什么？为什么发生 预期讨论: 为了改善未

16、来绩效 我们正在做什么?” 为了改善未来绩效， 预期讨论 “为了改善未来绩效，我们正在做什么 © Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 21 分解战略运用战略图与计分卡， 分解战略 运用战略图与计分卡，按组织层级或业务线进行战略分解 运用战略图与计分卡 公 司 图 卡 分解 部 事业部1 事业部2 职能部1 职能部2 门 图 卡 协同 协同 协同 岗 示例1 示例2 序 序 序 序 示例3 序 序 序 序 行动方 案 行动方 案 行动方 案 行动方 案 角度 角度 角度 角度 战略主题 战略主题

17、战略主题 战略主题 战 略目标 战 略目标 战 略目标 战 略目标 号 号 号 号 ( 1 提高股东价值 ( F 提高股东价值 1 F ( 1 提高股东价值 ( F 提高股东价值 1 F ( 2 快速增加A 类高附加 值产品收入 ( F 快速增加 类高附加 值产品收入 2 F A ( 2 快速增加A 类高附加 值产品收入 ( F 快速增加A 类高附加 值产品收入 2 F 财务 财务 财务 财务 ( 3 快速提高目标 细分市场的收入 ( F 快速提高目标 细分市场的收入 3 F ( 3 快速提高目标 细分市场的收入 ( F 快速提高目标 细分市场的收入 3 F ( 4 提高成本控制水 平 ( F

18、 提高成本控制水 平 4 F ( 4 提高成本控制水 平 ( F 提高成本控制水 平 4 F ( 5 提高资产利用率 ( F 提高资产利用率 5 F ( 5 提高资产利用率 ( F 提高资产利用率 5 F ( 1 快步开拓3 X 新细分市场 ( C 快步开拓3 + 新细分市场 1 C + X ( 1 快步开拓3 X 新细分市场 ( C 快步开拓3 + 新细分市场 1 C X + ( 2 步提升K 老市场份 额 ( C 稳 步提升K 老市场份 额 2 C稳 3 K 3 ( 2 步提升3 老市场份 额 ( C 稳 步提升3 老市场份 额 2 C稳 K 客户 客户 客户 客户 1 2 3 4 5 6

19、 7 8 9 衡量 指标 衡量 指标 衡量 指标 衡量 指标 净资产收益率 R O E ( 类 A 高 附加值产品销售 占比 战略细分市场 销售收入 销售毛利率 总资产周转率 + 新 细分市场销售占 比 3X 3 老市场的市 场份额 K 客户满意度 新规划产品和 新规划的客户年 度销售额 行动方案 0 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 新增大客户数 量 计划产能利用 率 客户开箱合格 P (M 产品交付周期 成本预算达成 率 关键原材料的 战略供应商的覆 盖率 定型产品的平 均试制次数( 扣除没有变 更的 前瞻性和创新 性技术/ 平台的研发项目 合格 完成数量 项目综合评价 得分( 量、

20、进度、成本达 成 质 情况的综合评 价 环境与社 环境与社 环境与社 环境与社 (12 ( P 2 建设 绿色环保工厂 1 P 建设 绿色环保工厂 (12 ( P 2 建设 绿色环保工厂 1 P 建设 绿色环保工厂 会 会 会 会 人力资本 ( 1 提高战略岗位 群员工的能力 人力资本 ( L 提高战略岗位 群员工的能力 1 L 人力资本 ( 1 提高战略岗位 群员工的能力 人力资本 ( L 提高战略岗位 群员工的能力 1 L 9 1 0 2 1 2 万元能耗 万元废水废渣 量 战略岗位群能 力覆盖率 行动方案 行动方案 2 员工满意度 K 9 制定I T 台公司级整体规 划及分系统规划 平

21、K 7 K 8 确定新 产品/ 技术和前瞻性技术 的开发规划 新 建立研 发的系统化管理模 式 K 6 实施供 应链优化计划 K 2 K 3 K 4 K 5 改善客 户满意度测量体系 制定市 场规划( 产品结构、客户结构 建立和 实施销售网络建设 计划 建立和 实施大客户管理系 统 K 1 制定公 司级的成本规划 序号 序号 序号 序号 行动方 案 行动方 案 行动方 案 行动方 案 ( 3 为客户提供高 技术含量、高品质的产 ( C 为客户提供高 技术含量 高品质的产 3 C 、高品质的产 ( 3 为客户提供高 技术含量、高品质的产 ( C 为客户提供高 技术含量、 3 C 品与 个性化服务

22、 品与 个性化服务 品与 个性化服务 品与 个性化服务 ( 1 提高对市场的 预见性，有效规划和调 ( P 提高对市场的 预见性 有效规划和调 1 P ，有效规划和调 ( 1 提高对市场的 预见性，有效规划和调 ( P 提高对市场的 预见性， 1 P 整产 品结构 整产 品结构 整产 品结构 整产 品结构 高效营销 ( 2 完善全球销售网 络 高效营销 ( P 完善全球销售网 络 2 P 高效营销 ( 2 完善全球销售网 络 高效营销 ( P 完善全球销售网 络 2 P ( 3 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 ( P 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 3 P ( 3 建立目标细分 市

23、场的大客户开 发模式 ( P 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 3 P ( 4 保持最佳的产能 利用率 ( P 保持最佳的产能 利用率 4 P ( 4 保持最佳的产能 利用率 ( P 保持最佳的产能 利用率 4 P ( 5 达到行业领先 的质量水平 ( P 达到行业领先 的质量水平 5 P ( 5 达到行业领先 的质量水平 ( P 达到行业领先 的质量水平 5 P 精益运营 ( 6 缩短O D 到行业领先水平 精益运营 ( P 缩短T D 到行业领先水平 6 P T O T 精益运营 ( 6 缩短T D 到行业领先水平 精益运营 ( P 缩短O D 到行业领先水平 6 P O 内 部流 内

24、 部流 内 部流 内 部流 程 程 程 程 ( 7 保持成本控制 在行业平均水平 ( P 保持成本控制 在行业平均水平 7 P ( 7 保持成本控制 在行业平均水平 ( P 保持成本控制 在行业平均水平 7 P ( 8 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 ( P 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 8 P ( 8 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 ( P 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 8 P 位 计 分 角 度 角度 战 主题 略主 战略 题 战 略目 战 略 标 目标 ( F 提高股东价值 ( 1 提高股东价值 F 1 ( F 提高股东价值 ( 1 提高股东价值 F 1 (

25、F 快速增加A 类高附加 值产品收入 ( 2 快速增加A 类高附加 值产品收入 F 2 A ( F 快速增加A 类高附加 值产品收入 ( 2 快速增加 类高附加 值产品收入 F 2 序 序 号 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 衡 指 量 标 衡量 指标 净资产收益率 R O E ( 类 A 高 附加值产品销售 占比 战略细分市场 销售收入 销售毛利率 总资产周转率 3 X 细分市场销售占 比 +新 K 老市场的市 场份额 3 号 序号 序 动方 行动 案 行 方 案 角度 角度 角度 角度 战略主题 战略主题 战略主题 战略主题 战 略目标 战 略目标 战 略目标 战 略目标 号 号

26、号 号 ( 1 提高股东价值 ( F 提高股东价值 1 F ( 1 提高股东价值 ( F 提高股东价值 1 F ( 2 快速增加A 类高附加 值产品收入 ( F 快速增加 类高附加 值产品收入 2 F A ( 2 快速增加A 类高附加 值产品收入 ( F 快速增加A 类高附加 值产品收入 2 F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 衡量 指标 衡量 指标 衡量 指标 衡量 指标 净资产收益率 R O E ( 类 A 高 附加值产品销售 占比 战略细分市场 销售收入 销售毛利率 总资产周转率 + 新 细分市场销售占 比 3X 3 老市场的市 场份额 K 客户满意度 新规划产品和 新规划的客户年

27、度销售额 行动方案 0 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 新增大客户数 量 计划产能利用 率 客户开箱合格 P (M 产品交付周期 成本预算达成 率 关键原材料的 战略供应商的覆 盖率 定型产品的平 均试制次数( 扣除没有变 更的 前瞻性和创新 性技术/ 平台的研发项目 合格 完成数量 项目综合评价 得分( 量、进度、成本达 成 质 情况的综合评 价 序号 序号 序号 序号 财务 财务 财务 财务 ( F 快速提高目标 细分市场的收入 ( 3 快速提高目标 细分市场的收入 F 3 ( F 快速提高目标 细分市场的收入 ( 3 快速提高目标 细分市场的收入 F 3 ( F 提高成本控制水

28、平 ( 4 提高成本控制水 平 F 4 ( F 提高成本控制水 平 ( 4 提高成本控制水 平 F 4 ( F 提高资产利用率 ( 5 提高资产利用率 F 5 ( F 提高资产利用率 ( 5 提高资产利用率 F 5 ( C 快步开拓3 X 新细分市场 ( 1 快步开拓3 + 新细分市场 C 1 X + ( C 快步开拓3 X 新细分市场 ( 1 快步开拓3 + 新细分市场 C 1 X + ( C 稳 步提升K 老市场份 额 ( 2 步提升K 老市场份 额 C 2稳 K 3 3 ( C 稳 步提升K 老市场份 额 ( 2 步提升3 老市场份 额 C 2稳 3 财务 财务 财务 财务 K 1 制定

29、公 司级的成本规划 ( 3 快速提高目标 细分市场的收入 ( F 快速提高目标 细分市场的收入 3 F ( 3 快速提高目标 细分市场的收入 ( F 快速提高目标 细分市场的收入 3 F ( 4 提高成本控制水 平 ( F 提高成本控制水 平 4 F ( 4 提高成本控制水 平 ( F 提高成本控制水 平 4 F ( 5 提高资产利用率 ( F 提高资产利用率 5 F ( 5 提高资产利用率 ( F 提高资产利用率 5 F ( 1 快步开拓3 X 新细分市场 ( C 快步开拓3 + 新细分市场 1 C + X ( 1 快步开拓3 X 新细分市场 ( C 快步开拓3 + 新细分市场 1 C X

30、+ ( 2 步提升K 老市场份 额 ( C 稳 步提升K 老市场份 额 2 C稳 3 K 3 ( 2 步提升3 老市场份 额 ( C 稳 步提升3 老市场份 额 2 C稳 K 1 K 制定公 司级的成本规划 客户 客户 客户 客户 ( C 为客户提供高 技术含量、高品质的产 ( 3 为客户提供高 技术含量、 C 3 、高品质的产 ( C 为客户提供高 技术含量、高品质的产 ( 3 为客户提供高 技术含量 高品质的产 C 3 品与 个性化服务 品与 个性化服务 品与 个性化服务 品与 个性化服务 ( P 提高对市场的 预见性，有效规划和调 ( 1 提高对市场的 预见性， P 1 ，有效规划和调

31、( P 提高对市场的 预见性，有效规划和调 ( 1 提高对市场的 预见性 有效规划和调 P 1 整产 品结构 整产 品结构 整产 品结构 整产 品结构 高效营销 ( P 完善全球销售网 络 高效营销 ( 2 完善全球销售网 络 P 2 高效营销 ( P 完善全球销售网 络 高效营销 ( 2 完善全球销售网 络 P 2 ( P 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 ( 3 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 P 3 ( P 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 ( 3 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 P 3 ( P 保持最佳的产能 利用率 ( 4 保持最佳的产能 利用率 P 4 ( P

32、保持最佳的产能 利用率 ( 4 保持最佳的产能 利用率 P 4 ( P 达到行业领先 的质量水平 ( 5 达到行业领先 的质量水平 P 5 ( P 达到行业领先 的质量水平 ( 5 达到行业领先 的质量水平 P 5 精益运营 ( P 缩短O D 到行业领先水平 精益运营 ( 6 缩短T D 到行业领先水平 P 6 O T 精益运营 ( P 缩短O D 到行业领先水平 精益运营 ( 6 缩短O D 到行业领先水平 P 6 T T 内 部流 内 部流 内 部流 内 部流 程 程 程 程 ( P 保持成本控制 在行业平均水平 ( 7 保持成本控制 在行业平均水平 P 7 ( P 保持成本控制 在行业

33、平均水平 ( 7 保持成本控制 在行业平均水平 P 7 ( P 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 ( 8 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 P 8 ( P 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 ( 8 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 P 8 1 5 系 系 系 系 ( P 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 ( 9 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 P 9 ( P 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 ( 9 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 P 9 技术 方案 技术 方案 技术 方案 技术 方案 领先技术 ( P 0 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 领先技术 (

34、 1 0 P 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 1 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 平 平 领先技术 ( P 0 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 领先技术 ( 1 0 P 1 平 平 备 备 备 备 ( P 1 建立系 统化的研发管理 模式 (1 1 P 1 建立系 统化的研发管理 模式 ( P 1 建立系 统化的研发管理 模式 (1 1 P 1 建立系 统化的研发管理 模式 环境与社 环境与社 环境与社 环境与社 ( P 2 建设 绿色环保工厂 (1 2 P 1 建设 绿色环保工厂 ( P 2 建设 绿色环保工厂 (1 2 P 1 建设 绿色环保工厂 会 会 会 会 人力资本

35、 ( L 提高战略岗位 群员工的能力 人力资本 ( 1 提高战略岗位 群员工的能力 L 1 人力资本 ( L 提高战略岗位 群员工的能力 人力资本 ( 1 提高战略岗位 群员工的能力 L 1 I 资 本 ( L 建立支持公司 不断成长的I 平台 I T 本 ( 2 建立支持公司 不断成长的I 平台 T 资 L 2 I T T I 资 本 ( L 建立支持公司 不断成长的I 平台 I T 本 ( 2 建立支持公司 不断成长的T 平台 T 资 L 2 T 学 习成 学 习成 学 习成 学 习成 长 长 长 长 组织资本 组织资本 组织资本 组织资本 ( L 推进精益文化 ( 4 推进精益文化 L

36、4 ( L 推进精益文化 ( 4 推进精益文化 L 4 2 员工满意度 ( L 完善平衡计分 卡战略执行体系 ( 3 完善平衡计分 卡战略执行体系 L 3 ( L 完善平衡计分 卡战略执行体系 ( 3 完善平衡计分 卡战略执行体系 L 3 行动方案 K 0 建立平 衡计分卡与经营计 划及绩效考核的 链接方 1 案 2 0 2 1 万元废水废渣 量 战略岗位群能 力覆盖率 行动方案 K 9 制定I 平 台公司级整体规 划及分系统规划 T 1 6 1 7 1 8 情况的综合评 价 1 9 万元能耗 关键原材料的 战略供应商的覆 盖率 定型产品的平 均试制次数( 扣除没有变 更的 前瞻性和创新 性技

37、术/ 平台的研发项目 合格 完成数量 项目综合评价 得分( 量、进度、成本达 成 质 K 7 K 8 确定新 产品/ 技术和前瞻性技术 的开发规划 新 建立研 发的系统化管理模 式 K 6 实施供 应链优化计划 1 0 1 1 2 1 3 1 4 客户满意度 新规划产品和 新规划的客户年 度销售额 行动方案 新增大客户数 量 计划产能利用 率 客户开箱合格 P M ( 产品交付周期 成本预算达成 率 K 2 K 3 K 4 K 5 改善客 户满意度测量体系 制定市 场规划( 产品结构、客户结构 建立和 实施销售网络建设 计划 建立和 实施大客户管理系 统 客户 客户 客户 客户 ( 3 为客户

38、提供高 技术含量、高品质的产 ( C 为客户提供高 技术含量 高品质的产 3 C 、高品质的产 ( 3 为客户提供高 技术含量、高品质的产 ( C 为客户提供高 技术含量、 3 C 品与 个性化服务 品与 个性化服务 品与 个性化服务 品与 个性化服务 ( 1 提高对市场的 预见性，有效规划和调 ( P 提高对市场的 预见性 有效规划和调 1 P ，有效规划和调 ( 1 提高对市场的 预见性，有效规划和调 ( P 提高对市场的 预见性， 1 P 整产 品结构 整产 品结构 整产 品结构 整产 品结构 高效营销 ( 2 完善全球销售网 络 高效营销 ( P 完善全球销售网 络 2 P 高效营销

39、( 2 完善全球销售网 络 高效营销 ( P 完善全球销售网 络 2 P ( 3 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 ( P 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 3 P ( 3 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 ( P 建立目标细分 市场的大客户开 发模式 3 P ( 4 保持最佳的产能 利用率 ( P 保持最佳的产能 利用率 4 P ( 4 保持最佳的产能 利用率 ( P 保持最佳的产能 利用率 4 P ( 5 达到行业领先 的质量水平 ( P 达到行业领先 的质量水平 5 P ( 5 达到行业领先 的质量水平 ( P 达到行业领先 的质量水平 5 P 精益运营 ( 6 缩短O D

40、到行业领先水平 精益运营 ( P 缩短T D 到行业领先水平 6 P T O T 精益运营 ( 6 缩短T D 到行业领先水平 精益运营 ( P 缩短O D 到行业领先水平 6 P O 内 部流 内 部流 内 部流 内 部流 程 程 程 程 ( 7 保持成本控制 在行业平均水平 ( P 保持成本控制 在行业平均水平 7 P ( 7 保持成本控制 在行业平均水平 ( P 保持成本控制 在行业平均水平 7 P ( 8 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 ( P 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 8 P ( 8 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关 ( P 建立与关键供 应商的战略合作 伙伴关

41、 8 P 6 K 实施供 应链优化计划 2 K 3 K 4 K 5 K 改善客 户满意度测量体系 制定市 场规划( 产品结构、客户结构 建立和 实施销售网络建设 计划 建立和 实施大客户管理系 统 。 卡 协同 学 习成 学 习成 学 习成 学 习成 长 长 长 长 系 系 系 系 ( 9 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 ( P 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 9 P ( 9 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 ( P 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 9 P 技术 方案 技术 方案 技术 方案 技术 方案 领先技术 ( 1 0 领先技术 ( P 0 提高前 瞻性和创新性 技

42、术/ 台的储 1 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 P 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 平 平 领先技术 ( 1 0 领先技术 ( P 0 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 1 P 平 平 备 备 备 备 (11 ( P 1 建立系 统化的研发管理 模式 1 P 建立系 统化的研发管理 模式 (11 ( P 1 建立系 统化的研发管理 模式 1 P 建立系 统化的研发管理 模式 环境与社 环境与社 环境与社 环境与社 (12 ( P 2 建设 绿色环保工厂 1 P 建设 绿色环保工厂 (12 ( P 2 建设 绿色环保工厂 1 P 建设 绿色环保工厂 会 会 会 会 人力资本 (

43、 1 提高战略岗位 群员工的能力 人力资本 ( L 提高战略岗位 群员工的能力 1 L 人力资本 ( 1 提高战略岗位 群员工的能力 人力资本 ( L 提高战略岗位 群员工的能力 1 L I T 本 ( 2 建立支持公司 不断成长的I 平台 I 资 本 ( L 建立支持公司 不断成长的I 平台 资 T 2 L T I T I T 本 ( 2 建立支持公司 不断成长的T 平台 I 资 本 ( L 建立支持公司 不断成长的T 平台 T 资 2 L I ( 3 完善平衡计分 卡战略执行体系 ( L 完善平衡计分 卡战略执行体系 3 L ( 3 完善平衡计分 卡战略执行体系 ( L 完善平衡计分 卡战

44、略执行体系 3 L 组织资本 组织资本 组织资本 组织资本 ( 4 推进精益文化 ( L 推进精益文化 4 L ( 4 推进精益文化 ( L 推进精益文化 4 L 6 1 7 1 8 1 9 1 0 2 1 2 7 K 8 K 确定新 产品/ 技术和前瞻性技术 的开发规划 新 建立研 发的系统化管理模 式 协同 学 习成 学 习成 学 习成 学 习成 长 长 长 长 系 系 系 系 ( 9 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 ( P 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 9 P ( 9 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 ( P 快速高效提供 满足客户个性化 需求的 9 P 技术 方案 技

45、术 方案 技术 方案 技术 方案 领先技术 ( 1 0 领先技术 ( P 0 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 1 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 P 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 平 平 领先技术 ( 1 0 领先技术 ( P 0 提高前 瞻性和创新性 技术/ 台的储 1 P 平 平 备 备 备 备 (11 ( P 1 建立系 统化的研发管理 模式 1 P 建立系 统化的研发管理 模式 (11 ( P 1 建立系 统化的研发管理 模式 1 P 建立系 统化的研发管理 模式 6 1 7 1 8 1 万元能耗 万元废水废渣 量 战略岗位群能 力覆盖率 行动方案 行动方案 9 K

46、 制定I 平 台公司级整体规 划及分系统规划 T I T 本 ( 2 建立支持公司 不断成长的I 平台 I 资 本 ( L 建立支持公司 不断成长的I 平台 资 T 2 L T I T I T 本 ( 2 建立支持公司 不断成长的T 平台 I 资 本 ( L 建立支持公司 不断成长的T 平台 T 资 2 L I ( 3 完善平衡计分 卡战略执行体系 ( L 完善平衡计分 卡战略执行体系 3 L ( 3 完善平衡计分 卡战略执行体系 ( L 完善平衡计分 卡战略执行体系 3 L 组织资本 组织资本 组织资本 组织资本 ( 4 推进精益文化 ( L 推进精益文化 4 L ( 4 推进精益文化 (

47、L 推进精益文化 4 L 1 0 建立平 衡计分卡与经营计 划及绩效考核的 链接方 K 案 K 0 建立平 衡计分卡与经营计 划及绩效考核的 链接方 1 案 2 员工满意度 © Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 22 分解战略部门战略地图的开发 分解战略 部门战略地图的开发 财 务 角 度 各部门要体现对公司成本与效率的支撑点 各部门同时要体现对公司增长战略的直接或间接的支撑点 客 户 角 度 根据各部门的定位，明确各部门对公司外部客户 内部客户价值贡献的 内部客户价值贡献的重点 根据各部门的

48、定位，明确各部门对公司外部客户/内部客户价值贡献的重点 主题1 主题 内 部 流 程 主题2 主题 主题3 主题 部门战略图的内部流程通常建议不要超过3个主题 部门战略图的内部流程通常建议不要超过 个主题 业务部门： 业务部门：通常可按照内部价值链分类划分主题 职能部门： 职能部门：通常可按照工作板块或所负责体系的几个环节划分主题 学 习 成 长 为达成本部门的目标，需要考虑的本部门人力资本，信息资本， 为达成本部门的目标，需要考虑的本部门人力资本，信息资本，组织资本 © Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所

49、有，翻印必究 23 分解战略指标分解的几种主要形式 分解战略 指标分解的几种主要形式 1 、 按维度进行指标分解 ： 常见如： 销售收入按利润中心、地域、产品等维度分解为X事业部销售收入、 事业 常见如 ： 销售收入按利润中心、地域、产品等维度分解为X事业部销售收入、Y事业 华南区销售收入、华北区销售收入、甲产品销售收入、 部销售收入、华南区销售收入、华北区销售收入、甲产品销售收入、乙产品销售收 入等。 2 、 按组合因子进行指标分解 ： 这种分解方式最常见的是根据指标计算公式中的因子,按价值树形式进行分解。 这种分解方式最常见的是根据指标计算公式中的因子,按价值树形式进行分解。 3 、 按指

50、标相关的业务流程进行指标分解 ： 这种方式首先明确该指标对应的业务流程，然后对业务流程进行分解， 这种方式首先明确该指标对应的业务流程，然后对业务流程进行分解，并根据子流 程确定分解指标。 程确定分解指标。 4 、 根据因果关系进行指标分解 ： 这种方式综合运用上述多种指标分解方法， 这种方式综合运用上述多种指标分解方法，并结合平衡计分卡战略图所展现的战略 要素间的因果关系，挖掘深层次的价值驱动因素， 抓核心因素（ cause）， 要素间的因果关系，挖掘深层次的价值驱动因素，并抓核心因素 （root cause）， 以达到20/80的改善效果。 以达到 20/80的改善效果。 20/80的改善

51、效果 © Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 24 分解战略部门战略图示例（人力资源部 ） 分解战略部门战略图示例（人力资源部） 部门战略图示例 财 提高股东长期价值 务 角 度 提高战略性人力资源 服务水平，支持公司 快速发展 部门战略图清晰展现了为达成公 司战略目标， 司战略目标，本部门的贡献点是 什么、 什么 、 应关注的关键目标和总体 思路是什么。 思路是什么。 提高人力资本投 资回报 合理控制部门 费用预算 客 公司 户 角 度 成为经营团队 的战略伙伴 成为直线经理 的业务伙伴 提供

52、良好的工作环 境，促进员工与企 业的共同成长 部门 员工 发展员工战略能力 组织绩效发展 建立战略性绩效管 理与激励机制 发展领导力 实现HR流程优异运作 实现 流程优异运作 内 部 流 程 推动后备与关键 人才的识别、培 养和保留 提高培训/培养 措施的多样化与 有效性 提供专业高效的基 础人力资源服务 开发公司领导能力 保持内部信息流通和 共享，促进跨部门沟 通协作 提升非人力资源 经理的HR管理技能 以战略岗位群为重点，以能力素 质模型为平台全面提升HR管理 学 人力资本 习 与 成 长 提升人力资源队伍的 专业素质 IT资本 资本 建设与应用人力资源信息 管理系统 组织资本 推进精益与

53、文化 © Geo-Sun Consulting, Ltd., 2009. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究 25 分解战略分解战略部门计分卡示例部门计分卡示例部门计分卡示例（人力资源部人力资源部）部门计分卡清晰展现了为达成公司战略目标战略目标，本部门应关注的关键指标和应采取的关键行动方案 红灯红灯：严重偏离目标，执行状态很不理想黄灯黄灯：偏离预定目标，但在控制基线内，需引起关注绿灯绿灯：符合预期计划, 达成预定目标暂时无数据监控分析采用红绿灯形式进行直观监控 · · ·许多公司的战略与执行几乎完全脱节许多公司的战略与执行几乎完

54、全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室对战略的制定和执行加以协调和执行加以协调。持续改进战略管理办公室战略管理办公室，担负担负“战略与执行战略与执行”的责任平衡计分卡创始人卡普兰卡普兰、诺顿哈佛商业评论2005年11月持续改进战略管理办公室的主要职责3、战略回顾定期组织战略管理回顾会议2、组织协同确保公司战略图和计分卡有效的分解到业务单元和职能部门职责1、计分卡管理创建和更新公司战略图、计分卡6、管理战略举措确定和统筹战略行动方案的管理5、传达战略与员工沟通并宣贯战略4、制定战略协助CEO和高层团队制定和落实战略9、知识管理知识管理确保知识管理活动围绕对于战略最为重要的最佳实践来进行8、

55、与人力资本协同确保所有员工的目标，激励和发展计划与战略一致7、与计划预算协同确保计划、预算的资源分配与战略一致引自：卡普兰和诺顿<战略管理办公室>核心可选协助目录1. 平衡计分卡方法论概述4.平衡计分卡软件简介3. 基于平衡计分卡的绩效管理2. 应用平衡计分卡提升战略执行力5. 平衡计平衡计分分卡的导入与应用基于平衡计分卡的战略绩效管理与传统绩效管理的区别基于平衡计分卡的战略绩效管理绩效目标始于岗位职责，绩效与战略容易脱节传统的绩效管理不是简单的考核系统，而是管理者进行战略执行监控、分析和管理的决策支持系统绩效目标按平衡计分卡的框架遵从战略执行的路径在组织个层级进行有效分解与协同绩

56、效目标始于战略目标，战略与绩效融合统一重视绩效的过程管理，建立动态的管理闭环，关注组织绩效与员工绩效协同发展绩效管理是企业所有部门和员工的共同工作偏向于静态的结果考核，往往是秋后算账，流于形式关注员工个人绩效缺乏有效的分解方法，指标之间的协同性往往不够绩效往往成了人力资源部门的内部工作主要以考核为目的，难以为管理者提供持续有效的决策支持不仅重视KPI 指标，还非常重视对绩效改进的行动方案进行有效跟踪和管理欠缺对绩效改进行动方案的有效管理 基于平衡计分卡的业绩合同基于平衡计分卡的业绩合同（举例举例）从计分卡选择确定了部门从计分卡选择确定了部门/员工的考核指标后员工的考核指标后，即可据此签订与各部门即可据此签订与各部门/员工的业绩合同员工的业绩合同，并确定每个考核指标具体的计分方法与权重标具体的计分方法与权重，就可以计算出整张卡的分数就可以计算出整张卡的分数，该分数可作为业绩评价与奖金计算的基础该分数可作为业绩评价与奖金计算的基础。业绩合同被评价单位被评价人评价期XX年XX月XX日XX年XX月XX日评价单位评价人角度序号战略目标评价指标行动方案名称目标值权重单项得分加权得分财务角度(F1(F1实现企业价值最大化实现企业价值最大化利润贡献率15%9013.5(F2(F2促进公司快速提升收入促进公司快速提升收入销售贡献率25%8020客户角度(C1(C1提高客户满意度提