供应链的_牛鞭效应_及其解决办法

1、 现代管理科学 2009年第 2期一 、 相关理论回顾Forrester (1961 在一系 列 的案例研究中都阐 述 了 “ 牛 鞭效应 ”, 并指出这一效应源于产业动态性 (Industrial Dy -namics 或产业组织随时间变化的行为 。 换句话说 , 就是一 个组织的基本形式和政策能够导致在供应链中产生该组 织所特有的不合意行为 。 因此 , 通过对行为的修正 (For -rester 可以削弱 “ 牛鞭效应 ”。Sterman (1989 在一个库存管理的实验中分析了 “ 啤酒 分销游戏 ” 中的 “ 牛鞭效应 ”(与彼得 圣吉 1990年出版 的 第五项修炼 一书中提到的啤

2、酒游戏相似 。 这个实验涉 及到供应链中的四个参与者 , 他们分别进行独立的库存决 策 , 彼此之间无库存信息沟通 , 只以相邻参与者的订单作 为唯一的库存决策依据 。 在这一线性成本的结构下 , 随着 订单每一次向供应链上游传送一次 , 订单的误差就相应被 扩大 , 由此即论证了 “ 牛鞭效应 ” 的存在 。 Sterman (1989 将 这种现象解释为参与者的 “ 系统性非理性行为 ” 或者 “ 对于 反馈的错误感知 ”。 因此 , 削弱 “ 牛鞭效应 ” 可以通过对个人 进行培训来实现 。与 Forrester (1961 和 Sterman (1989 一 样 , Lee 等 人 (

3、2004 重点探寻了 “ 牛鞭效应 ” 的根源及其对管理的启示 。 他们发展出供应链的简单数学模型 , 证实了 “ 牛鞭效应 ” 是 理性的供应链成员之间的战略互动 。 这一关于成员的假设 与 Forrester (1961 和 Sterman (1989 不同 , Lee 等人强调 了 成员的理性和寻求最优化 。 因此 , 他们认为通过攻克制度 方面和跨组织方面的基础设施及相关过程的难题能够使 组织更好地控制 “ 牛鞭效应 ”。 此外 , Lee 等人基于真实的经 过处理的数据研究了供应链中的信息流动 , 随着信息在供 应链中被不断地向上游传递 , 订货量与销售量的不一致以 逐渐放大的形式向

4、供应链上游传递 。 即 , 订货量与销售量 之间的偏差放大 (Variance Amplication 效应 。需求信息的扭曲表明 , 生产商如果只观察即时订单将 会被扩大的需求所误导 , 这会产生高成本 。 例如 , 生产商由 于无计划地采购原材料 , 导致额外的原材料成本 ; 由于过 量生产能力 、 无效率的运行和超负荷运行招致的额外生产 成本 ; 由于无效地安排导致的过度仓储成本和额外运输成 本 。 贸易评估表明 , 这些活动会产生 12.5%15%的额外成 本 (Kurt Salmon Associates , 1993。经济学家 (如 Holt et al , 1960; Blind

5、er , 1982; Blanchard , 1983 对理解 “ 牛鞭效应 ” 也做出了一些贡献 。 对于需求的波 动 , 库存通常扮演使生产平衡的一个缓冲 (Buffer 角色 。 库存 使生产商能够充分挖掘生产的经济性并最小化总成本 。 这 个论断表明生产随着时间的波动小于需求随时间的波动 。 然而 , 基于宏观经济资料的经验研究 (如 Blanchard 1983 表 明了相 反 的 结 论 , 生 产 的 波 动 性 比 需 求 更 大 。 为 了 解 释 这 种 不 一 致 性 , Caplin (1985 和 Blinder (1982, 1986 的 研 究 表 明 , 零售商

6、采用 (s , S 类型的库存策略会导致补给 订单的波动超过需求的波动 。 Kahn (1987 表明需求的正序 列相关性和存货也会导致 “ 牛鞭效应 ”。此外 , Chen 等人 (2000 的研究关注于需求预测对 “ 牛 鞭效应 ” 的影响 , 零售商利用标准的预测手段来估计顾客 需求过程的某些参数 , 而不是简单地假设零售商了解顾客 需求过程的特定形式 。 此外 , 他们还对供应链各阶段的变 动量进行定量计算 。 他们的研究结果表明 , 即使满足 :第 一 , 所有的需求信息共享 ; 第二 , 供应链上每一阶段都使用 相同的预测技术 ; 第三 , 每一阶段都使用相同的库存策略 , 供应链

7、上每一阶段的需求波动都会增加 , 即共享顾客的需 求信息并不能完全消除 “ 牛鞭效应 ”。Dejonckheere , Disney , Lambrecht 和 Towill (2003 用 控 制系统工程来测度 “ 牛鞭效应 ”, 研究发现 , 需求偏差在信 息共享情况下呈线性递增 , 在非信息共享情况下呈幂级数 递增 。二 、 “ 牛鞭效应 ” 的来源考察一种订货点 S 库存策略 , 库存系统是一个在周期 性库存审查政策下运作的多时期系统 , 该系统满足四个条 件 :第一 , 过去的需求信息不被用作预测的依据 (如需求是 不变的 ; 第二 , 订货提前期是固定的 , 厂商可以供给无穷 量的

8、产品 ; 第三 , 无固定的订货成本 ; 第四 , 产品的购买成 本保持不变 。 以上四个条件可以保证订货点 S 策略是最优 的 , 此时 S 是一个常数 。 在这个框架下 , 每一期的订货量都 与前一期的需求量相等 , 因此订货量与需求量有相同的偏 差 。 Lee 等人 (2004 研究表明 , 对以上四个条件逐一放松就 会得出 产 生 “ 牛 鞭 效 应 ” 的 四个 原 因 :需 求 预 测 修 正 (De -供应链的 “ 牛鞭效应 ” 及其解决办法 钱锡红 徐万里摘要 :“ 牛鞭效应 ” 在供应链管理中是一种相当普遍的现象 。 文章首先对供应链中 “ 牛鞭效应 ” 的研究文献进行回顾;

9、 然后以现有研究为基础, 总结出 “ 牛鞭效应 ” 的主要来源 需求预测修正 、 配给博弈 、 订货批量决策 、 价格波动; 最后针 对 “ 牛鞭效应 ” 的各个来源提出应对措施 。关键词:牛鞭效应; 信息扭曲; 供应链管理 博士论坛- 现代管理科学 2009年第 2期mand Signal Processing 、 配给 博 弈 (Rationing Game 、 订 货 批量决策 (Order Batching 、 价格波动 (Price Variation 。 1. 需求预测修正 。 考察一个需求随着时间呈非静态 的多期库存模型 , 需求预测基于观测到的需求来更新 。 在 非静态 需 求

10、 下 , 库 存系统第 t 期的订货点决策也为非静 态 。 例如 , 零售商在一期经历了需求的高涨 , 他将把此视为 未来高需求的一个信号 , 并调整他对需求的预期 , 下一个 大单 , 由此导致 “ 牛鞭效应 ”。 这种需求信号模型的例子包 括 贝 叶 斯 更 新 模 型 (Bayesian Updating Model (Azoury ,1985, 连续相关需求模型 (Kahn , 1987; Miller , 1986。2. 配给博弈 。 配给博弈是指当顾客预期到供给将短 缺时所采取的战略性订货行为 。 当产品由于产能限制或产 量的不确定使得需求大于供给时 , 在短缺情况下 , 生产商

11、的理性决策是按照订货量比例分配现有供应量 。 此时 , 零 售商为了获得更大份额的配给量 , 故意夸大其订货需求 。 当需求降温时 , 订货又突然消失 , 这种由于短缺博弈导致 的需求信息扭曲最终导致 “ 牛鞭效应 ”。3. 订货批量决策 。 一般情况下 , 销售商并不会接一个 订单就向其上游供应商订货 , 而是在考虑库存和运输费用 的基础上 , 在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商 订货 ; 为了减少订货频率 , 降低成本和规避断货风险 , 销售 商往往会按照最佳经济规模加量订货 。 同时频繁地订货也 会增加供应商的工作量和成本 , 供应商也往往要求销售商 在一定数量或一定周期订货 ,

12、此时销售商为了尽早得到货 物或全额得到货物 , 或者为备不时之需 , 往往会人为提高 订货量 , 这样 , 由于订货策略导致了 “ 牛鞭效应 ”。4. 价格波动 。 价格波动是由于一些促销手段或者经 济环境突变造成的 , 如价格折扣 、 数量折扣 、 赠票 、 恶性竞 争 、 通货膨胀 、 自然灾害 、 社会动荡等 。 这些因素使许多销 售商预先采购的订货量大于实际的需求量 , 因为如果库存 成本小于由于价格折扣所获得的利益 , 当期多买就是理性 的决策 。 又由于销售商当期定货量大大超过其需求量 , 导 致在促销过后的一段时间内 , 销售商由于充足的储备在一 定时期内无须向生产商订货 , 导

13、致生产商生产的波动性 , 由此产生 “ 牛鞭效应 ”。批量决策在产品生命周期处于成长阶段时较常见 , 此 时产品的需求大于供给 。 配给和价格波动效应的联系表现 在它们都是渠道成员对于市场力量的反应 。 在现实中 , 这 些效应中的几个就可以刻画一个市场 , 因此供应链中的所 有参与者必须意识到这些力量的影响 , 并采取措施改善供 应链成员间的关系 。三 、 “ 牛鞭效应 ” 的应对措施以下针对牛鞭效应的四个主要来源 , 分别给出应对措 施 。1. 信息共享 、 补给的集中控制 、 缩短提前订货期 。 需 求预测修正的根源是终端需求的不可见性 、 多期预测及较 长的订货提前期 。 因此 , 一

14、种比较常见的解决方案是给予 生产商接近零售商需求数据的机会 。 随着信息技术的发 展 , 零售商与生产商之间的电子数据交换系统使得需求数 据能够便捷地向渠道的上游成员传递 。 像 IBM 、 惠普 、 Ap -ple 这样的厂商都越发重视从它们的分销商那获得销售全 程的数据 。 但为了预测目的而接近通用数据并不是一个完 全的解决方略 , 数据预报技术的不同也会导致订货的较大 波动和需求的较大扭曲 。 为了消除 “ 牛鞭效应 ”, 可以在供 应链中引入一个单一成员统一为渠道中的其它成员预报 和订货 。 这样 , 供应链就可以落实一个集中式的多层次库 存控制系统 , 这一系统优于独立运作的基于地点

15、的库存控 制 (Clark 和 Scarf , 1960。 日 益 风 弥 的 供 应 商 管 理 库 存 (VMI 系统和持续补给计划 (CRP 在包装产品行业证明了 整合信息所实现的效率 。 例如 , VMI 在宝洁公司免洗尿布 的供应链中处于中心位置 (从胶带供应商 3M 公司延伸到 它们的顾客沃尔玛 。除此之外 , 直接营销渠道不受牛鞭效应的影响 , 因为 它没有分销渠道因而需求信息传递过程不易发生信息扭 曲 。 戴尔电脑公司的 “ Dell Direct ” 方案和苹果电脑公司 “ Consumer Direct ” 方案都是很好的直销示例 。 取消中介渠 道的潜在利益在 Forre

16、st 的早期文献中也被提到过 。 缩短提 前订货期也是一个直接且有效的应对 “ 牛鞭效应 ” 的措施 。 长期以来 , 提前订货期的缩短都是各类公司的生产战略的 组成部分 (Fisher , 1994。2. 基于以往销量的分配 、 订货分级管理 、 共享产能信 息 、 有限灵活性 。 在短缺情形下 , 在零商中间设计以不同的 规则分配供给 , 一个备选规则即是以零售商前一期的市场 份额为依据按比例分配供给 。 例如 , 通用电器在短缺时期 基于历史的销售记录将产品分配给经销商 。 从供应商的角 度看 , 并不是所有销售商 (批发商 、 零售商 的地位和作用 都是相同的 。 因此供应商应根据一定

17、标准将销售商进行分 类 , 对于不同的销售商划分不同的等级 , 对他们的订货实 行分级管理 。短缺博弈也有可能源于零售商对于假想的短缺而采 取的自我保护 。 这一可能性可由生产商与供应链中下游成 员之间共享生产和库存信息来预防 。 但仅有这一预防措施 还不足以在真实的短缺情形下以合乎各方意愿的方式来 解决资源竞争问题 。 一个更有效的解决方法是设计一个约 束购买者灵活性的合同 , 因为不加任何限制的订货数量 、 自由退货和慷慨的订货取消政策都会诱使博弈产生 。 共享 预测信息 、 风险和灵活性的方法在计算机业和零售业中比 较常见 。3. EDI 、 频繁配送约定 、 第三方物流 。 周期性库存

18、审查 过程导致的需求扭曲可以通过向生产商提供零售端全销 售过程的资料和库存资料来削弱 。 生产商可利用基于销售 (而不是订单 的资料来拟定生产日程 。另一个缓解批量订货效应的方法是依 EOQ (经济订货 量 模型的逻辑通过降低交易费用来减少批量订货的需 求 。 交易费用中的大部分源于与订单有关的文书工作和处 理请求的工作 。 因此 , 基于 EDI 的订货传输系统对于降低 订货成本和订货批量都有很大的帮助 。生产商也可以通过其它方式来影响购买者的批量订 博士论坛 37 - 现代管理科学 2009年第 2期率 , 还可以反过来检验报酬计划的有效性 。我国关于管理层报酬计划与会计选择行为的研究文

19、献相对较少 。 刘斌等 (2003 在研究 CEO 薪酬与业绩的互 动效应时曾得出一个结论 , 无论是增加还是减少 CEO 薪 酬 , CEO 均不存在盈余管理或利润操纵的机会主义行为 。 但其研究方法过于简单 。 有待于学界进一步的拓展研究 。五 、 企业重组与会计选择行为的研究Mandelker (1974、 Bradley et al (1988 指出 , 企业并购 能够为目标企业股东创造财富 。 国内的研究 (李善民 、 陈玉 罡 , 2002; 冯根福 、 吴林江 , 2001 表明 , 并购基本上能够为股 东创造价值或提高企业的经营绩效 。 而李善民等 (2004 以 1999年

20、2001年发生兼并收购的 84家中国 A 股上市公司为样本 , 检验上市公司并购后的绩效结果表明 , 上市公司 并购当年绩效有较大提高 , 随后绩效下降甚至抵消了之前 的绩效提高 , 并购没有实质性提高并购公司的经营绩效 。 该研究说明什么问题 ? 可能并购当年由于利润的包装使得 报表显示良好的业绩 , 随着时间的延续 , 各种水分不断挤 出 , 所以业绩不断下降 。资本市场的重组并购行为 , 从理论上说由于增强了管 理的协同效应等原因 , 使公司价值增加 。 但我国特殊的法 律制度环境 , 使得我国资本市场上的并购重组行为 , 很大 一部分是为了得到壳资源价值 。 大股东事实上已成为 “ 流

21、 窜匪帮 ”(谢德仁 , 2001。 成功重组更换大股东的公司 , 上 市后为了实现融资的目的 , 同时弥补为了上市所付出的巨 大代价 , 只得依靠机会主义的会计选择行为 。 所以越是重组并购频繁的公司 , 管理层换得也快 , 其会计操纵的可能 性越大 。重组并购是我国上市公司最频繁发生的行为 , 1997年 因此被称为 “ 报表重组年 ”, 对会计选择行为产生了深远的 影响 。 但从重组角度研究会计选择行为的文献比较少 , 需 要不断丰富该领域的研究 。参考文献 :1. 王跃堂 . 会计政策选择的经济动机 基于沪深股 市的实证研究 . 会计研究, 2000, (12 .2. 李善民 , 陈玉

22、罡 . 中国上市公司资产重组长期绩效 研究 . 管理世界, 2004, (9 .of Financial Economics,2000,58(1 :3-27.4. Denise M.rousseau. Pieces of the action:ow-nershipandthechangingemploymentrelationship. Academy of Management Review,2003,28(4 :553-570.重点项目:教育部人文社科规划项目 (07JA630055 , 暨南大学引进人才项目 。作者简介:黄文锋, 暨南大学会计系教授, 美国普来斯 顿大学管理学教授 、 博

23、士后; 曾小玲, 博士, 华天酒店集团 总会计师 。收稿日期:2008-12-02。(上接第 29页 货决策 , 一种是允许零售商订购多种商品以达到一定的数 目 , 并给予同样的批量折扣 。 另一种方法是协调运送日程 , 这可以将渠道从随机订货转为稳定订货 。 另一项有效的制 度设计是第三方物流公司的诞生 。 这些公司充当了在传统 单一购买者 销售者关系中无法实现的挖掘规模经济 的角色 。 例如 , 通过将地理位置相对比较靠近的零售商的 订单进行整合 , 第三方物流公司可以更低价地为顾客提供 订货的机会 。 同样 , 供应商也可使用联合库存和联合运输 方式多批次发送货物4. 特别购买合同 。

24、战略性购买源于购买者想在短期内利用折扣机会获利 , 但对于生产商来说 , 这会招致不稳定的 生产日程 , 不必要的库存成本和扭曲的需求信息 。 一些产业 专家认为 , 在总利润分析中 , 库存成本通常没有得到正确的 估计 , 因此 , 零售商不总是能够从战略性购买中获得较大的 利益 。 事实上 , 购买者的所得和生产者的损失不一定是总是 相伴的 。 生产商可以保留高低定价策略 , 但可以同步推行购 买和配送日程 , 即 , 生产商和购买商可以签定一个合约 , 合 约中购买方承诺以一定的折扣来购买一批货品 , 但货品可 以在未来多个时期内分批发送 。 以这种方式 , 生产商就可以 更有效地安排生产 , 购买者同时也可以获得战略性订货的 利益 , 同时 , 双方都可以省下库存成本 。参考文献 :1. Chen, F., Z. Drezner