人力资源管理工作分析

1、、引言通过工作分析， 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为， 帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡 献。在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分的了解企业经营的各个 重要业务环节和业务流程， 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略 地位。借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作， 可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。 通过职能的 及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。19、企业工作分析概述目前中国大部分企业的人力资源管理，都是围绕看员工招聘、档案管理、考勤、薪酬等传统人事工作进行的，而对

2、公司战略、日常业务、赢利模式缺乏深 入的了解。使得人力资源管理部门只是在名称上由“人事部”转变为“人力资源 部”，并未从根本上起到人力资源规划、设计、开发与管理的作用。工作分析在 给予员工更高的权利和自主权的同时， 也让员工承担了更多的责任，员工之间相 互依赖的程度也会因此而变得更高，基础扎实了，人力资源管理才能真正成为“人本管理”这块坚实的基石。本文旨在通过对人力资源工作过程的研究， 来探讨如 何使人力资源工作成为企业管理的核心职能。工作分析在人力资源管理中的重要 性和如何进行工作分析，以及在工作分析和执行中的问题。认为工作分析是解决 人力资源管理中所出现的问题的基础工作之一。 针对工作分析

3、的误区，提出改进 的建议，以期尽可能提供理论借鉴，为人力资源工作者更好的解决工作分析的实 践问题提供参考。（一）国内外研究现状随着我国国民经济和城市化建设的飞速发展，大型商业综合体在当今商业创 新模式的潮流和城市空间有机化、 复合化的趋势下应运而生，数量日益增多, 量越来越大。这类公众聚集场所一般具有功能繁多、空间种类丰富、人流量大、 火荷载大等特点，一旦发生火灾，容易导致重、特大人员伤亡和直接经济损失。年来大型商业建筑火灾造成的人员伤亡事件屡有发生。国外的发展经验表明 一个国家的人均GDP达到1000-3000美元时,社会将会处于一个灾难事故多发阶 段,这表明我国当前及今后较长的一个时期，火

4、灾安全形势依然十分严峻。飞速发 展的大型商业建筑，使用功能日趋复杂、集约，这给大型商业综合体的安全疏散 设计带来了十分严峻的挑战。安全疏散，就是在发生火灾时，在允许的疏散时间范围中，使遭受火灾危害的人或贵重物资在楼内火灾未危及其安全之前，借助于 各种疏散设施，有组织、安全、准确、迅速地撤离到安全区域。大型综合性商业 建筑的使用功能高度集中， 现行规范都无法对其建筑形态和业态分布做出明确的 规定, 基于以往经验及科研成果制订出来的建筑防火设计规范难以适应新的需 要，实践中经常遇到大量现行规范适应范围无法涵盖或规范条文无法适应建筑物 设计形式的尴尬局面。现代大型商业综合体建筑的设计往往突破了现行规

5、范 , 因 此在一些经济发达的地区 , 也将性能化的防火设计理念引入到了设计之中 , 它已 成为未来防火设计发展的趋势。商业街建筑由于其独特性 , 有关消防设计也有别 于一般的商业建筑。比如 ,商业街是否作为一个整体建筑考虑其消安全疏散设计 是否应限制商业街建筑的层数 ,长度和宽度 ,步行街是否考虑作为人员疏散安全区 域及其条件等等这些问题都有待于进一步的调研及深入分析。工作分析的涵义工作分析， 其实是一种活动和过程， 它是分析者采用科学的手段与技术， 直 接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求 等作出规范性的描述和说明， 为组织特定的发展战略、 组织规划， 为

6、人力资源管 理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。工作分析有广义和狭义之分。 广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各 岗位工作的认识和分类过程。 狭义的工作分析又称职务分析或岗位分析， 是对某 一具体组织内部各岗位工作的认识和分类的过程。工作分析方法主要有问卷法、 访谈法、工作日志法、观察法、资料分析法、主题专家会议法。工作分析为科学 的绩效管理提供了帮助。 这一作用主要体现在两个方面： 一是工作说明书的必备 项目中有 “岗位关键业绩指标” 这一内容， 这些指标指明了对该岗位任职人员应 从哪些角度进行考核， 也指出了岗位上人员的努力方向， 而绩效考核方案的起点 就是部门和岗位考核指标

7、的选择， 广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效 指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩 效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。三)工作分析的地位及作用在科学技术飞速发展的今天， 经济的知识化和知识的经济化相互激荡， 社会 的竞争越来越激烈， 科技和人才在经济和社会发展中的地位、 作用日益突出。 综 合国力竞争的核心是人才的竞争， 人力资源成为一切资源中最宝贵的资源。 人力 资源开发与管理已成为企业一项战略性的管理工作， 占有越来越重要的地位， 而 工作分析作为人力资源开发与管理的基础， 开始受到越来越多的关注和重视。 工 作分

8、析 (Job Analysis) 又称职位分析、岗位分析或职务分析。工作分析在人力资 源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础， 是各项人力资源 管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题： 员工完成什么样的体力和脑力活动 ? 工作将在什么时候完成 ? 工作将在 哪里完成 ? 员工如何完成此项工作 ? 为什么完成此项工作 ? 完成工作需 要哪些条件 ? 这六个问题是在实际任何一项工作中无法回避的。25三、企业工作分析的具体内容一）工作分析的具体流程工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与反馈阶段。1、准备阶段，在准备阶段，主要解决几个方面

9、的问题，即确定工作分析的 目标和侧重点； 制定总体实施方案； 收集和分析有关的背景资料； 确定所欲收集 的信息；选择收集信息的方法。2、实施阶段，主要做的几项工作： （1）与参与工作分析的有关人员进行沟通。（ 2）制定具体的实施操作计划 （3）实施收集和分析工作信息 认工作信息 （2）形成职务说明书（ 3）形成职务条件说明3、结果形成阶段，应主要完成的工作有：1）与有关人员共同审核和确4、应用与反馈阶段，该阶段主要包括：（ 1）任务说明书的使用培训 （2） 使用职务说明书的反馈与调整二）工作分析常用的基本方法1、访谈法：（ 1）明确面谈的意义 （2）建立融洽的气氛 （3）准备完整的问题 表格

10、2、问卷调查法：（ 1）开放型：由被调查人根据问题自由回答。 （2） 封闭 型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 3、观察法：（ 1）直接观察 法 （ 2）阶段观察法 （ 3）工作表演法 4 、关键事件法：调查期限不宜过短；关 键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少； 正反两方面的事件都要兼顾， 不得偏颇。 5 、参与法：参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从 而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。 6、工作日志法： 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有 关岗位工作信息资料的方法。 7、交叉反馈法：交叉反馈法，即由工

11、作分析专家 与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、 沟通， 按企业经营需要， 确定 工作岗位。四、企业工作分析中常见问题及对策（一）解决企业工作分析中常见问题的必要性1、员工恐惧员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或 者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌对的 态度。访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调 查工作；员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、 工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。2、动态环境动态环境指的是由于外部社会经济的变化发展，弓I起企业内外部环境的变 化，从而引发企

12、业组织结构、工作构成、人员结构等的变动。3、工作分析契约工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果一一职位说明 书和工作规范在某种程度上相当于一种契约： 职位说明书规定了员工的主要工作内容和职责权限，员工会据此认为只要做好契约范围内的工作就行；工作规范中 则表明了从事该工作员工的任职资格，而这经常被管理者认为是现职者所具有的 知识、技术和能力。（二）企业工作分析常见中的问题1、大环境对企业工作分析造成的障碍任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、 技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研 究与分析开始。企业环境是指与企业生产经

13、营有关的所有因素的总和。 可以分为 外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素 的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。企业与环境之间存在着密切的联系。 一方面，环境是企业赖以生存的基础。 企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信 息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须 通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认， 企业也就 无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业 如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。2、企业工作分析的战略

14、方向没有明确第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 第四，战略管理从时间上来说具 有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调, 即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸, 创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样 的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 因此，企业哲学是企业

15、行为文化形成的指南，企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应 做出的贡献，二者的结合完整地构成了企业文化发展形成运作的整个内涵。因此, 建设企业文化必定与企业使命有着密切的关系， 要以企业文化的建设作为企业构 建企业宗旨和企业哲学的行动内容和构建过程，方能获得理想效果。3、与工作分析相关的主体造成的障碍工作分析，不仅是人力资源管理的平台，同样，也是人本管理的基础。目前, 我国众多组织已经十分重视人力资源管理工作， 也相应引入工作分析的方法与技 术。但是，在工作分析实践中，由于工作分析各主体之间存在沟通障碍，使工作 分析普遍陷入了员工恐惧的误区。工作分析是现代企业管理的基础，它为企业

16、的 发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本的依据。如果没 有工作分析作为基础，或者工作分析做得不到位，那么组织必定会出现各种问题, 比如相互推卸责任、人员冗余或短缺等等。因此，企业要长远发展就必须做好工 作分析。五、常见冋题相应的解决对策（一）采取适当的方法解决动态环境问题人力资源的调配管理是企业发展的核心，在新的社会、法律、经济等不断变 化的新环境中，要实现真正有效的调配管理，就需要依据时代的步伐，先发现问题, 找到解决的办法。其中调配管理是一个过程，通过先对调配管理的理念了解，再到 系统的培训，最后是激励措施，从问题到对策，结合新的发展环境，对其给予了新的解释和理解。工作

17、环境是指完成工作任务时所处的特定环境，它不能由工作人 员自由支配，并且工作环境会影响到工作人员的体力或脑力健康， 工作环境的特 定性决定了工作所需要的人员的条件。 在工作评价中，工作环境可以作为可补偿 因素来考虑，成为影响工作报酬的一个因素。（二）注入新元素改变企业管理基础薄弱的情况职位管理基本缺损一一职位分析与评估缺损 能力管理尚未提到管理体系建设议事日程 人力资源管理系统核心职能基本处于失效状态 人事行政部没有定员工薪酬的权力 绩效管理没有发挥应有的激励作用（三）与企业战略结合重视胜任力素质胜任特征（Competency ）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就 者与表现一般者区分开来

18、的个人的深层次特征。 这些特征是人格特征中深层且持 久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能 预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括 6层面的构成要素: 知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任 力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用。 基于胜任力还要依据模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而 在选对人的基础上， 建立基于胜任力的招聘甄选决策流程， 构建基于胜任力的人 力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在表现在： 扭转了过于 注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点， 使得人才的核心特质和动机成为招 聘选拔的重点； 基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、 业价值观和工作分析。四）获取高层支持和有效管理你的老板我们常说，人力资资源有六大模块【招聘、培训、考核、薪酬福利、员工关系、生涯规划】，或者说有四个环节【选、育、用、留】。但有效人力资源管 理的前提和挑战并不是这些， 而是如何找到正确的、 有价值的事情来做！ 然后才 是用六大模块的方法把正确的事情做好 【“首先找到正确的事情， 然后用正确的 方法把正确事情做好” ，这是企业管理