个人对精益工作推进的思考

1、个人对精益工作推进的思考一、背景及意义行业要求 :2013 年提出精益管理， 2015 年正式发文创建精益十佳评比；提出“精益管理 做除法”。我厂经历的多种管理工具方法的学习及运作，提倡减少浪费、解决问题，精益求精二、现状分析及问题成因1、 优势：三个车间及专业部门有一批懂项目策划、工具运用的精英（Tn PM,六西格玛、QC）；有一批懂专业、能手能力强，工作十年以上的专业维修队伍（工程师、本科技师、技师 ）;2、劣势：对形式与实质的认知差距；对总体目标与局部目标的认知差距加大；3、机会：多年工作竞争、 管理推进中大家对工厂基本要素、 目标比较清楚； 一大批 80、 90 后寻找合适时机合适平台

2、发力4、挑战：三、目标（长中短期） ：短期： 3.1 围绕产品质量，提高一线生产效益、降低劳动强度、质量水平稳步提高。3.2 针对管理指标，整合改善、激励等平台，减少无效环节，降低管理成本。 3.3围绕总体目标，梳理工厂核心要素 ,专业部门间形成合力，解决实际问题，工厂综 合实力稳中有升。3.4 组建理论与实践结合的团队即短期目标目标 1：现场改善聚焦目标 2：改善激励平台整合目标 3: 职能为执行部门服务，并引导全体共同完成总体目标目标 3：合理组建推进团队，为持续开展工作打基础。 短期目标阶段，以生产车间课题为切入点，解决一线频发问题，目的一让一线操作、维 修人员感受精益工作带来的实惠，

3、主动自发推进精益工作； 目的二让一线专业管理人员从事 务性工作逐步走向专业管理工作，提升短板指标、专业难题的攻关力度。四 、工作原则：4.1 结合工厂核心要素，明确一线需求，用精益的思想、方法解决一线实际问题。少的 合理的投入换取较多、有效益的产出。4.2选点试验，突出典型示范作用，忌全面铺开，不切实际，建议一线部门选1-2 切入点。在典型地方、用典型方法、解决典型问题。根据一线实际目标需求，选准工作切入点， 合理配置资源 （开展时间、人力、财力、有效性（投入产出） 、可持续的测算） ，有效开展精 益工作。4.3 听取一线意见，找准切入点，明确各点推行目标、步骤、资源配置，上下协力，形 成给良

4、性循环。 领导重视，骨干引领，各层级共同推进，让基层感受精益实惠。4.4 吸取历年经验，取长补短。在推行机构，推行模式，人员选配，各层次力量发挥方面有所改进，重在取得实效。结合行政与自愿原则合理组建推行小组;鼓励一线骨干、年轻人参与；区分项目经理与现场指挥的作用发挥； 推进工作中所选团队必须为一线客户提供及时的指导与服务，避免简单下任务，轻过程关键难题及资源协调，等待结果，忽视实效4.5 在卓越绩效引领下， 开拓视野， 将精益成果进行网络化的知识共享， 避免重复工作。 借鉴 TnPM 推行中资料整理的优秀做法， 避免在沙滩上用沙子建房的现象。 如精益工厂微信 公众号，公共服务器内建文档库五、工

5、作思路及推进步骤（切入点的选择及侧重的目标的论证、组织机构、资源配置、方法 工具、推行步骤、产出要求及今后需要达到的状态）5.1 工作思路：（分阶段实施，有章法、一阶段一目标；工具方法使用的针对性）5.1.1 树立理念：减少浪费，解决问题，精益求精，围绕品牌发展，提高工厂综合实力；明 确精益推进工作在工厂中的本质意义， 结合现有工厂工作目标开展， 切忌脱离实际， 重形式 忽实效5.1.2 明确长中短期目标，分阶段制定工作方案， 按工厂实际课题， 有计划实施，重视资源 配置及持续开展的可行性。5.3 组织机构可优化厂部原有设备类 （测量、自控、信息 ），工艺质量类，生产与现场类、安全环保 类，能

6、源类，团队建设类的专家库，成为今后精益改善的人才库。依据三大课题（精益管理、精益制造、精益成本）,组建三个管理组 （策划、过程实施及督导、结果评审） ，七个专题推行团队 ，（生产、工艺质量、设备、成本、安全、信息、文 化）5.3.1 管理组主要包括厂领导、部门主管、专家老师、六西格玛黑带及 TnPM 推行员、各专 业体系管理员、 优秀年轻人 ，每组不宜超过 7 人；5.3.2 专题推进组包括部门 项目经理 （即课题组组长） （如车间、科室的专业资深技术员、管 理员）、现场指挥 （即课题组副组长） （如车间班组长、 工程师、 技师、 车间资深技术员工） ， 优秀年轻人（目的培养一批学用结合的后备

7、力量） ，每组不宜超过 7 人；根据课题组建专业 互补的团队推进精益工作开展， 涉及课题的车间一线操作、维修员工不计入内。5.4 管理职责5.4.1 管理组职责， 明确到部门人员管理组总组长： 副组长：指导老师策划组：过程督导组：结果评审组：5.4.2 专题推进职责，由项目经理主导目标计划编制、精益工具方法使用、工作表单设计、 投入产出的统计分析、资源总协调、 成果固化；由现场指挥负责现场人员安排、具体执行步 骤、表单使用修正、关键问题提出、效果验证；关键问题攻关、具体资源配置落实由项目经 理及现场指挥共同负责。 明确到部门人员5.5 现场选点开展精益的推进步骤1 选定各组组长（三管理组、七专

8、题组） ，初步选人2 选题立项：一线部门负责选题，策划组评审、一线部门立项3 组建专题推进团队：推进组课题组长负责组建团队，专业互补4 实地调研、归纳问题：专题推进组、督导组负责5 针对性培训：策划组、督导组负责组织6组织、资源配置：专题推进组、策划组负责7过程实施：专题推进组、8测量控制分析：专题推进组、9阶段进度检查与交流：策划组、督导组、专题推进组10存在问题指导与改进：督导组、专题推进组11效果验证：评审组、专题推进组12课题材料汇总整理：专题推进组13成果固化及推广：策划组、专题推进组14课题经验交流总结：策划组、督导组、专题组简化以上1改善前培训，（针对性）2选定改善区域和主题3组

9、建改善团队4制定主题计划5启动现场改善活动6寻找问题，收集改善前的图片录像7确定问题，填写问题清单8确定责任人和时间节点9参与实践改进，关闭问题（运用方法工具）10收集改善后的图片11总结填写现场改善活动总结表12类似问题的固化和推广13优化配套机制5.6配套激励机制1、沿用现有的工作质量考核制度和公司三创奖励，避免不必要的制度流程2、发挥微信公众号等网络手段作用3、以精益为切入点，整合现有激励制度、平台，合理设置指标相互间关系和权重，回归工 厂的本质工作6车间现场问题切入点列表四、风险预判及需要协调的问题五、工作方案、工作计划表、工作目标测量评审表七、评价原则：（一）效率与效益优先原则。评价指标的设定体现精益思想，突出优化资源配置， 通过持续改善，降低资源投入，增加价值创造，减少各种浪费，提升管理效益。（二）过程评价与结果评价相结合的原则。过程指标注重流程管控，结果指标注重管理成