和谐企业以实现员工与企业共同成长为目标-文档资料

1、和谐企业：以实现员工与企业共同成长为目标和谐企业就是在企业处理内外部关系时体现出人与 人的和谐，人与自然的和谐，人与社会的和谐。构建和谐企业， 离不开企业文化的推动， 和谐的文化是企业和谐的源头， 是企业 和谐的精神支撑和思想保证。 马克思认为， 社会发展的动力来源 于人自身，社会发展的目的是为了实现人的自由而全面的发展。 构建和谐企业文化就是要将以人为本作为核心理念， 把人置于管 理的核心要素， 解决好企业中人的问题， 在员工与企业共同成长 的过程中达到员工、企业与社会的共赢。员工与企业的共同成长是指员工与企业的契合与互动形成 的企业增长模式。 实现员工与企业的共同成长既是和谐企业文化 建设

2、的出发点也是我们努力的目标。公司追求成长、发展，个人 也一样追求成长、发展，正如杰克 • 韦尔奇所言，使一个 人待在一个他不能成长和进步的环境里， 才是真正的野蛮行径或 “假慈悲”。 而成功的组织文化重要标志之一就是把不同的员工 的理想、 抱负与企业前途紧密结合在一起。 员工个人发展是公司 发展的基石， 企业的管理和发展状况也直接影响着员工发展。 只 有在员工与企业之间建立起和谐的关系， 才能够充分发挥企业中 最重要的资源人的主动性、创造性，实现最优的绩效，从而 达到企业可持续发展。 如何实现员工与企业共同成长， 笔者认为 可从以下几个方面着手。第一，增进理念认同。企业在发

3、展过程中形成日臻完善的文 化理念体系，而企业文化发挥其导向功能、凝聚功能、约束功能 和辐射功能，首先要基于企业中的人对企业价值理念的认同，共同的理念认知是维系企业和谐的精神纽带。很多著名企业的文化 理念已经成为传达企业独特价值诉求、表达企业社会责任和终极 价值的品牌宣言，远远超越了单纯的生存与竞争层面的意义，成为企业赢得广泛尊重与信誉的文化基石。可见，理念认同是统合企业一致的发展愿景、 整合企业内部多方面资源， 形成企业一致 行动的基础。因此，企业要通过培训、演讲、案例征集、典型树 立、仪式表达等灵活多样的方式， 畅通信息渠道，拓展交流平台， 让员工了解公司当前的运行情况，发展目标、管理模式，

4、使企业 的文化理念与员工的日常工作、 学习具有更紧密的关联度与契合 度。第二，体现尊重员工。尊重是对人性的认可和对人作为平等 个体的肯定，每个人所特有的自尊是一个人基于全部的自重、自信和自我负责来对待自己的态度。“以人为本”的企业管理原 则，最根本的还是要从尊重开始。把员工作为第一客户，了解员 工的心、真心关爱员工、善待员工、关注员工成长，在维护价值 观一致性的同时保持员工个性思维的存在，主张个人的全面发 展，尊重员工的个性差异。企业要鼓励不同声音，尊重不同意见，提倡坦诚相见，号召 相互学习、彼此欣赏，赞赏虚怀若谷的心胸和对不同意见的开明态度，以充满尊重的工作环境与机制， 提高员工对企业的组织

5、承 诺。组织承诺是成员对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理现象。企业作为经济组织，对员工的尊 重，直接影响员工对企业的感情取向。 只有员工从自身感情上忠 诚于企业的目标和价值，才能发挥自我驱动力，乐意为完成岗位 职责发挥其知识技能，形成忠于企业、乐于工作的心理倾向。第三，稳固心理契约。心理契约是存在于组织与成员之间的， 被双方主观感知的内隐的一种价值期待。 心理契约会使得员工感 受到他在组织中的影响，明确自己在组织中所被期望的角色。由于员工能够通过权衡他对组织的责任与义务和组织对他们的责 任与义务之间的差异来调整行为， 以作为产出标准的基础，所以, 心理契约会塑造员工的

6、行为。以员工满意度为主体的员工心理契 约主要由工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、 工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的 机会等方面决定。随着企业的发展，其内部成员的关系处在一个微妙而多变的 波动状态，心理契约管理要从企业人力资源管理结构和员工个人 需求结构两个维度来考虑，通过制度规定、文化塑造、工作技巧 等途径实现。企业要通过有效的沟通方式， 引导员工对心理契约 变化的归因做出正确的理解。 一般而言，如果企业管理中的变化 出于为员工提供更大的发展空间， 能够促进个人学习能力和知识 的增长，强化个体受到保障的权益， 那么企业内部心理契约会呈 现稳固状态；反之，如

7、双方沟通和解释程序均失败，那么将导致 员工对企业的信任危机、 企业内部凝聚力下降等严重后果。 企业 要把握个人需求、组织激励、个人定位及对应行为之间的关系 , 根据企业内外部环境的变化，帮助员工调整对企业的要求和期 望，消除员工对变革的理解产生的歧义， 使变革产生最大的效应。第四，提高组织公正。组织公正包括分配公正与程序公正。 企业所需要的是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、 能够统 一各种见解、 能够组建团队和集体协作、 协调个人目标和公共利 益目标的管理原则与制度， 使员工对企业的生产经营管理具有参 与权、知情权、选择权、建议权、监督权，发挥员工的积极性、 主动性、创造性。好的制度既给人

8、以行动的方向，也给人以选择空间的边界， 这种边界也就是人们维持博弈均衡的底线。 企业在相应的制度政 策设置上要充分考虑公开、沟通、参与、申诉等因素，对企业绩 效管理、职位管理、薪酬管理、竞聘管理进行合乎企业价值观要 求的调整与优化，努力建设公开、公平、公正企业文化氛围，在 人力资源管理的各个环节中着重强调和体现公开、公平、公正。 职位管理做到职位等级公开、 职位调整程序公平、 职位评估结果 公正；职位竞聘做到相关信息公开，考核程序公平、考核结果客 观公正；绩效管理做到制度公开、程序公平、评估结果公正并及 时反馈；薪资管理做到政策公开、标准公平、价值分配公正。第五，提升管理者的领导力。 企业管理

9、者的行为最终外显为 整个组织的行为， 公司的管理模式、 管理者的领导力会直接影响 到员工的感知， 管理者的行为取舍成为企业文化的基础。 当知识 型员工日益成为企业员工的主体， 对管理者领导力的要求也就日 益提高。整个员工职能体系像一座大冰山上，知识、技能只是显 于上面的部分，隐于下面不易测量的是员工的态度、个性、内驱 力等情感智力部分， 也是企业发展的强大驱动力。 当面对知识面 宽、专业积累深、思维活跃、个性鲜明的员工，管理者必须具备 高度的领导力，对企业倡导的价值理念要率先垂范，以身作则， 赢得员工的尊重、追随、认同，激发下属的高层次需要，建立互 相信任的氛围， 促使下属正确处理组织、 团队

10、的利益和个人利益 的关系，带领团队高效协作，取得优良业绩。哈罗德 •孔茨认为，领导力是管理人员的核心能力； 领导力是获得追随者的能力； 领导的实质就是追随关系。 管理者 的领导角色具有从显性领导向隐性领导发展的趋势。 隐性领导的 作用像一个“场”的作用，它是无形的，然而却是非常有效的。 领导者提供服务、 支持、环境、条件，被领导者感觉不到被管理、 被引导、被带领、被影响，但早已有之的领导作用却施加到自己 身上。领导力的提升要把握两个关键点， 即在管理者与员工之间扩 大能力距，缩小心里距，以增强管理者的亲和力、影响力。扩大 能力距， 要求管理者树立终身学习的观念， 以积极的态

11、度对待学 习，不断提高自身的知识水平，通过自身阅历的丰富、经验的累 积、视野的拓宽提高决断力，能够为员工提出有益的指导，胜任 其教导员的角色。 同时， 管理人员有一项品质是无法学得但必须 具备 ,就是正直的品格。只有德才兼备的管理者才能够获得员工 的信任与尊重。缩小心里距，就是拉近管理者与员工的感情距。 爱因斯坦曾说， 在当今大企业林立的社会中， 最大的问题就是人 们感到他们个人已被完全遗忘了。 笔者认为管理者对员工的感情 投资可以有效解决这一问题。管理者要加大对员工的感情投资， 弱化与员工之间的距离感，让员工感到领导者在代表自己说话， 领导者的一言一行正是他们的内心感受。 这样可以有效地激发员 工潜在的能力、 开拓意识和创新精神， 使员工产生强大的使命感 与奉献精神。领导对员