云南锡业集团业务分析与投资研究

1、秉承卓越 再战宏图关于云锡控股战略的思考华潞管理顾问公司2009-01特别说明 3主要观点： 3一、云锡控股战略与绩效回顾 3二、云锡控股战略反思与探讨 5三、云锡控股战略整合思路与建议（仅供讨论，非解决方案） 10四、结束语 13秉承卓越再战宏图关于云南锡业控股集团公司的战略思考特别说明本文以公开资料为基础，思考云锡控股持续健康发展、增强核心能力和提高获利 水平，以及实现500亿销售收入，所应关注的焦点及可能的实现路径； 鉴于所有观点均依据第二手资料进行研判形成，偏颇之处，敬请谅解；文中简称“云锡控股”、“云锡”均指云南锡业集团（控股）有限责任公司。主要观点：十年来云锡控股已经发展成一个资产

2、规模和营业收入过百亿的大型企业集团，锡产业世界龙头企业。然而产能扩张、产业链延伸、多业并举并没有为云锡控股带来竞 争优势，体现出与行业龙头地位相匹配的应有绩效，相反却导致集团“长、多、杂”纷乱的多元化局面，严重困扰、并将长期制约着云锡控股的持续发展。云锡控股初步拟定了 “主业超强、相关多元、六业并举”的发展思路， 但是云锡控股需要更加清晰地界定集团未来成为什么样的企业，是以锡为主的多金属矿冶公 司，还是以深加工为主的金属材料公司，或者其它，这已经是云锡控股面临的关键性战略议题。不同的远景和战略将决定云锡控股未来发展过程中的资源配置原则和 业务拓展思路，以及实现价值增长方式和路径。作为母公司，云

3、锡控股应该进一步梳理战略思路、重点解决多元业务管理问题，在正确战略方针指导下，重组公司的业务与结构，并架构与战略相适应的管理平台， 这是云锡控股最紧迫的任务，也是实现500亿的销售收入倍增目标、“再战宏图，二次创业”的基础。一、云锡控股战略与绩效回顾1 云锡控股在过去10年间不断进行投资，扩大产能，延伸产业链，介入房地产业务资料来源：2008年第一期云南锡业集团（控股） 有限责任公司融资券募集说明书、2007年短期融资券信用评级报告锡业股份及贵研铂业公司公告、公司网站和部分券商研究报告等；市场，发展成为一个资产规模和营业收入过百亿、多元业务并存、锡产业链最长的大型企业集团1.1 云锡控股抓住近

4、年来世界及中国经济快速发展的机会，实现了“成为世界锡业第一”的奋斗目标，从 2005年起连续3年锡产量列全球第一。目前锡的 冶炼能力达6.5万吨、锡化工和锡材产能共约4万吨。云锡控股是世界锡产业“最长最完整的产业链所有者”，覆盖锡产业链从矿产勘探、开采、冶炼、 深加工和研发的所有环节。1.2 目前云锡控股的金属业务以锡为主，并涉及铜、铅、锌、镍以及贵金属材料， 产品20个系列600多个品种。1.3 除金属业务外，云锡控股还介入以房地产开发市场，打造以工矿配套为主的机械制造业，及以物流、供水、IT产业为主的其它产业，形成跨产业、跨市场、多产品的多元业务并存格局。云锡控股整体合并收入规模从2004

5、年的41.4亿元猛增到2007年125亿元，成为云南省省属国有企业中的超百亿企 业之一。2 多元业务没有形成竞争优势，也没有体现出与云锡控股行业地位相匹配的应有绩效2.1 云锡控股过百亿的收入规模目前还只是来自于有色金属和房地产等多项业务 的叠加结果。除了世界产能第一的锡冶炼业务和增长较快的汽车催化剂外， 在其它细分市场尚没有形成独特的竞争优势，亦缺乏市场影响力。2.2 云锡控股销售毛利率逐步从2004年的23.9%下滑到2006年的16.65% ;销售利润率从2004年的6.06%下滑到2006年的5.39%。2007年，在锡金属 价格大幅飙升的情况下，虽然云锡控股的盈利水平有了较大提高，但

6、按财务报告显示，锡业股份 2007年的净利润为6亿元，而排名锡行业第二的印尼 PT蒂玛公司净利润为13.5亿元。2.3 锡产业链的不断延伸，尚未显示深加工带来高附加值和高获利能力，“世界锡生产企业中产业链最长、最完整”还没有实现独特价值。以下数字可以说明： 2006年、2007年和2008年中期报告显示，锡锭的毛利率分别为6.95%、8.68%、19.88%，锡材的毛利率分别为23.32%、26.17%、10.05%，锡化工毛利率分别为14.33 %、4.73%、0.07%。中间可能有锡价格涨幅过快的原因， 但即使是2007年锡化工的毛利率也仅为 4.73% ;同时有资料显示，云锡控股 的锡材

7、的毛利率当中可能包含了部分锡矿开采和锡冶炼应得的利润。3 庞大的管理体系正消耗集团最大部分的资源，并极大损害云锡控股的价值。3.1 云锡控股业务涉足太多细分市场，跨域过宽区域，下属现有60多个全资、控股子公司，在北京、上海、湖南、深圳、武汉、成都、昆明以及香港、美国、德国、印度尼西亚、新加坡均有下属公司及机构。以其中一条较长的管理链条为例：云锡控股_云锡集团_锡业股份一云锡控股美国资源公司一新加坡锡业私人有限公司 _BJMI公司，共6级层级，可以想象， 来自集团的一个战略指令需要众多的总经理和辅助人员来执行。3.2 与实现的利润相比，管理费用超高。云锡控股2006年的收入为91亿元，净利润为2

8、.3亿元，销售净利润率为 2.5% ;而管理费为7.8亿元，与销售的占 比为8.6%，是其净利润的3.4倍；2007年的管理费用仍在快速增加。云 控股的经济生产很大程度上是在维持云锡控股内部庞大体系运转，而并没有为股东创造最大价值。、云锡控股战略反思与探讨1 单纯的锡业务无法支撑云锡跨越式发展的抱负，为此云锡控股提出多元化发展的战略是完全可以理解的。1.1 云锡控股发展到今天，积聚了一定的能量，自身具备进一步做大的发展基础与冲动；同时，省政府提出云锡控股未来实现500亿销售收入目标要求，也给了云锡控股做大的压力，也是云锡控股作为国有大型企业集团所必须承担 的责任。1.2 小金属的产业特性决定了

9、云锡控股单纯依靠锡业务来实现超常规发展属于“先天不足”，无法在3-5年内从现有的125亿元跨越发展成为收入规模 350-500亿元的企业，云锡控股必然只能实行多元化的策略。1.2.1锡的全球储量非常少，大概在960万吨（而被广泛应用的铝，全球储量则是以百亿吨来计算的），决定了锡金属无法被广泛应用，每年精锡的产 量仅为36万吨左右。锡的价格昂贵，每吨高达一万美兀左右，因此在其 应用范围不断拓展的同时，客户也在研究如何减少锡的用量，比如改进 工艺，降低镀锡板的镀锡层的厚度，锡总体的消费量增长空间有限。1.2.2云锡控股目前的金属资源主要产出锡锭、锡材、锡化工产品，以及其他 金属材料，绝大多数只能作

10、为中间体、功能性辅料或耗材，被应用在汽 车、电子、包装和建材工业领域，不能直接应用于最终消费市场，只能依附于终端应用市场的发展，缺乏影响力。相对于铜和铝等大宗金属产 品而言，云锡控股要想依靠金属产品大规模增加收入，显得有些尴尬或 者“先天不足”。1.3 为此，云锡控股提出的“主业超强、相关多元、多业支撑”多元化发展战略 希望2012年、2015年分别能够实现350亿元、500亿元的巨大收入目标 具体思路是“逐步形成“锡、铜、铅、锌、镍、稀贵金属”六业并举的战略 布局，同时打造以锡及其深加工新材料为主的有色金属及新材料产业、以房 地产开发为龙头的建筑、建材、房地产开发业、以工矿配套为主的机械制造

11、 产业和以物流、供水、IT等四大产业。”1.3.1上述战略意图透视三个层面信息：跨产业的多元化发展战略，包括有 色金属、房地产、机械制造和物流等四大产业。在有色金属产业采取 锡、铜、铅、锌、镍、贵金属六业并举的多元化战略，发展“锡、铜、 铅、锌、镍各10万吨，贵金属700吨”。沿锡金属产业链全方位发展 并采用国际化竞争策略。2 然而，跨行业多元化经营是非常令人担忧的，这一战略即将成为云锡控股最严峻和 最大的挑战。过分多元化不仅将分散和消耗大量资源，降低绩效水平，而且极易造 成多元业务间的冲突，使得公司无法集中精力在某项产业或市场建立核心能力，形 成竞争优势。2.1 多元化的发展有两条道路：其一

12、，核心多元化（也即相关多元化），强调围绕企业核心竞争力，“相关在核心能力、和整体协同效应，多元化必须能够加强 或互补业务原有的核心能力，而不是相关在原料或者概念”。其二，非相关多元化，指的是在多产业之间进行发展，但其唯一目的是为了防范企业因为单一业务产生的集中风险，强调产业之间的互补性，降低风险。2.2 通过跨行业多元化来分散系统风险，也许是云锡控股多元化发展的一个出发 点，但是企业多元化发展的前提应该是有足够的资源和能力，能够在行业建 立强有力的竞争地位。跨行业多元化绝大多数导致成本失控，不仅不能分散 风险，反而会导致风险增加。企业将有限的资源分散到多个行业的时候，常 常导致原有业务资源不足

13、丧失竞争地位，新业务又不能同时建立竞争优势。2.3 截至目前，云锡控股核心业务是锡业务和贵金属业务。人才、资源储备、管理能力、市场经验和技术等都是集中在金属行业。要同时在4个不同领域展开竞争，面对所有竞争者并建立强有力的竞争优势，是非常困难的。多元化格局是云锡控股的现状，但不一定就要成为云锡控股未来发展的模式，关键是多元化的限度、内涵和如何管理多元业务之间的冲突。无论是短期、中期 还是长期而言，云锡控股选择跨行业多元化都是需要高度谨慎的2.4以房地产开发为例，简单分析其多元化的可行性中国房地产是周期性很强的行业，与经济发展密切相关， 以获取土地资源为核心能力。中国也是个非常不规范的市场，就历史

14、、文化现状而言，中国任 何一个房地产开发企业都很难像其他业务那样自由地长期地进行市场拓展。云锡控股的房地产包括工矿建筑、民用建筑、市政建筑配套基础设施和房地产开发。2006年销售收入10亿，2008年近30亿。在云南区域市场上， 云锡控股房地产的经营规模尚可，也为云锡控股贡献了不少的销售收入和利 润。尽管全国房地产开发的市场高达2万多亿元，但是作为地方性的房地产公司，仍难形成行业领先地位。 云锡控股如何定位其房地产开发公司？打 算投入多大的资源，做出什么样的规模，计划做多久？云锡控股房地产业务的快速发展得益于国民经济快速冲高，以及房地产产业环境的不断虚高，随着政策调控和经济调整，房地产行业开始

15、整体下滑，产业回归也许要等到下个经济周期的到来。云锡控股必须思考是否应该让房地产这种阶段性的行业机会把自身引向房地产行业发展，抑或坚持在以锡为主的金属领域进行精耕细作。3 其次，在金属领域实施“六业并举”的相关多元化战略也需要云锡控股进行更细致的规划，制定更清晰的业务模式和发展策略3.1 目前云锡控股在金属业务上的优势主要体现在锡的冶炼，以及贵金属材料产品，而镍等其它金属在储量、深加工上都不具备优势：锡业务：冶炼技术与产能世界第一。但储量低于竞争对手华锡集团； 锡化工 具备挑战跨国企业在华市场的潜力； 焊锡产品面临专利技术被外方控制， 国 内竞争格局复杂的局面；贵金属业务：在资源上金川集团位居

16、全国首位， 云锡在贵金属材料研发上处 于国际领先水平。汽车催化剂业务增长较快， 但渗透海外巨头垄断的配套市 场，仍困难重重；镍业务：金川镍业和吉恩镍业分别在电解镍和镍盐市场领先，云锡2008年以1000吨电解镍规模位居全国第 5位；铜、铅锌业务：拥有铜矿57万吨，采选能力1万吨，粗铜冶炼能力3万吨； 铅矿38万吨，2万吨铅冶炼能力；省内云南铜业和冶金集团分别控制大多 数铜和铅锌资源，并位居行业前列；3.2 云锡“六业并举” “各10万吨”的规划，六种金属除了形成 10万吨冶炼能力夕卜、如何发展下游深加工，如何定位六业发展策略，需要云锡控股慎重思考。云锡控股目前这几类金属的深加工产品，绝大多数只

17、能作为中间体、 功能性辅料或耗材，不能直接应用于最终消费市场，需要依附于终端应用市场的发 展。这种市场属性决定了云锡要继续向下游延伸金属业务，必须投入大量的人力、物力塑造独特的竞争优势，才能成功；如果作为资源的综合开发利用不容否认，伴生矿的提炼和开发也理所应当，但是如果把六大金属同时都“举”起来，都按10万吨的冶炼能力建设，需要大量资金、人力上的投入，同时目前除锡资源保障程度相对较高以外，其他金属目前自有资源保障程度也就是30%，难以支撑新产业的发展。同时，云锡控股如要拓展金属业务，就必须明确金属业务的发展策略，围绕统一的价值标准，来安排多金属各业务的协同发展，实现真正的“相关”多 丿元。3.

18、3 世界上金属矿产和制造领域不乏出类拔萃的专业化公司，不仅规模和收入相当惊人，而且都是以价值增长作为核心驱动因素。如比利时的优美科(umicore )公司、澳大利亚的必和必拓( BHP Billiton )公司、印尼的 PT 蒂玛(PT Timah )公司、中铝公司等等。其中优美科(umicore )公司作为 一家专注金属材料应用的技术公司， 2007年营业收入高达83亿欧元。4 此外，云锡控股的“最长最完整”锡金属产业链竞争策略需要重新审视，全球化的 布局同样值得商榷4.1 云锡目前有上百种金属深加工产品，并已形成多行业跨市场的竞争局面，但 尚未有深具竞争优势的拳头产品。每一个新的产品，都需

19、要面对不同的客户市场，应对不同的竞争对手， 都需要不同的原材料保障， 生产线安排；在现有的产品获得足够的竞争优势，建立一定的市场地位之前，拓展新的产品线，只是意味着需要更多的资源投入， 集团高层也将更多地分散了宝贵的管理精力。未来对锡产业是采取广种薄收还是精耕细作的策略需要进一步理清，对产品组合策略进行更好的管理，才有可能建立竞争优势，获取高价值。4.2 锡业务的全球化策略和布局值得商榷。并非在多国设立公司就是全球化策略。云锡控股的全球化视野和步伐在云南省属企业里是走在了领先的位置，全球视野的资源和营销布局确实提升云锡控股的品牌和形象，但只是达成了“政参考附件一：金属资源与制造领域公司案例。治

20、意义上的品牌”，目前并没有看到应该实现的经济价值。在美国、德国、新加坡和印尼设立公司，云锡控股投入的大量资源，包括资金、人才和管理资源，但成效甚微。云南美国资源公司 2006年亏损233万元；新加坡锡业私人有限公司2007年亏损64.06万美元。新加坡锡业私人有限公司不但经营不善，锡业股份甚至还要为其偿还银行欠款。在印尼的公司也由于当地政府的干预和合作商的原因导致举步维艰。5 归根结底，定位的模糊使得云锡控股自始至终处于没能认清自我，并在快速增长的巨大压力之下导致了战略迷失。云锡控股需要明白自己究竟应该成为什么样的公 司，并据此制定战略方针，合理管理旗下多元业务。5.1 世界上成功的公司必然定

21、位鲜明，并围绕定位展开一系列战略行动，最终成为产业佼佼者，为股东创造巨大价值。以下所列举的在金属产业具有定位清晰的公司，都为股东创造了极大价值， 并在各自细分市取得绝对的战略控制地位：英国AMC集团：有色金属原料和半成品的供应商；比利时Umicore优美科公司：放弃百年历史的有色金属开采与冶炼业务，重新定位成为材料技术集团，专注于材料科学、化学、冶金专有知识的技术 研究和应用，成为行业领导者。中铝集团：成为“世界一流的国际化多金属矿业公司”。江西铜业：“创建以铜为主的多金属国际一流公司”。江西铜业主营业务非常突出，阴极铜冶炼和铜杆线业务合计超过公司合并营业收入的75%。2007年，公司通过非公

22、开发行 A股向母公司江铜集团收购城门山铜矿等部分与 铜主业相关资产，更进一步巩固公司现有主营业务。5.2 不同的公司定位所需的资源配置、业务模式和管理方式是截然不同的。处于 产业链不同环节和定位的公司所采取的战略行动和业务模式是天差地别的， 同时对公司的资源和能力要求也是完全不一样的。5.3 云锡控股是什么样的公司？需要培养什么样的能力？从外部的投资者来看，目前云锡控股就是世界 “锡冶炼大王”。云锡控股未来究竟是成为以锡为主的 多金属矿冶公司，还是坚持跨行业多元化发展？抑或其它？云锡控股需仔细考虑并甄选可能的发展路径。5.3.1目前，云锡控股旗下业务中只有锡锭冶炼能力、锡锭产量和锡锭冶炼技术全

23、球第一，未来计划要将现在6.5万吨发展到10万吨，锡的收入也已经占到云锡控股总收入的 60%以上，那么是不是意味着未来要继续追求全球最大锡冶炼公司的地位，以及价值如何体现?532要成为最有价值的锡冶炼公司，云锡控股就应该围绕控制资源保障及成 本、管理关键锡锭用户、不断提高冶炼技术等核心动作，追求价值链总 成本最低，为关键大客户提供稳定、优质的锡锭产品。5.3.3如果要成为矿业公司，这将要求云锡控股在勘探、并购、金融方面拥有 较高的人才，以及充裕的资本。如果要成为多品种金属材料制造商，那 么要求自然又完全不同。5.4 总之，云锡控股需要尽快认清自身的能力和资源，确立合适的市场定位，这也是当内部出

24、现资源争夺或矛盾时唯一的取舍标准。否则,“也许”能够通过太多大大小小业务叠加而获得200亿、300亿、甚至500亿元收入，但无法获得应有市场地位和利润，在任何一个市场都将遭受对手攻击，更重要的是 不具备可持续发展性。三、云锡控股战略整合思路与建议（仅供讨论，非解决方案）1 云锡控股应该以价值增长为主要驱动因素，进一步梳理和澄清公司定位和发展方 针，实施相关业务整合战略1.1 清晰自身的战略定位和合理解决多元业务冲突与管理是云锡控股面临的两大 关键性战略议题。未来是跨产业多元化发展，或是坚持在金属领域进行专业 多元化发展；不同的战略方针将直接决定企业的增长方式和价值成长路径的 不同；1.2 云锡

25、控股必须尽快制定正确的战略思路、合适的增长方式，以及价值实现标 准，重点解决多元业务管理问题。通过业务的整合，实现协同发展与价值成 长。2 首先，云锡控股需要重新审视其 4大板块的跨行业多元化战略实施的可行性，包括:行业发展前景和云锡控股自身的资源能力，本着可持续发展、可以建立竞争优势的 原则，确定其跨行业多元化战略究竟如何布局。2.1 比如，资源是否要分散到 4个领域，是不是可以考虑以有色金属为主业，选 择合适的第二主业增长。这样云锡控股可以更容易建立竞争地位。2.2 第二主业选择的基本标准应该是：行业发展空间较大；云锡控股有一定的资 源和能力；与主业跨度不宜太大；具备可持续发展。2.3 必

26、须建立第二主业的竞争策略。比如，如果选择房地产作为第二主业，那么 需要有明确房地产的发展策略和发展目标。2.3.1 是做成房地产金融公司，以提供资金为主？还是做房地产开发公司？2.3.2 如果，作为房地产开发公司，采取什么竞争策略可以快速建立自己的核 心能力？比如是不是可以寻求和行业主导者例如万科等采取某种方式的 合作，以快速提升自身的能力。2.3.3 当然，选择作为房地产开发商的定位，并将其作为第二主业，对云锡这 样一个国有企业而言，是需要高度高度谨慎的！3 其次，云锡控股要明确以锡为代表的有色金属的发展战略，并据此建立业务模式和 竞争策略。 无论是否采取跨行业战略，以锡为代表的有色金属业务

27、是云锡控股必须 要确保做大做强的。3.1 比如，成为一家专注于锡业务、产业链最完整、全球最大的锡业务公司。 云 锡控股已成为了中国乃至世界“锡冶炼冠军” （锡锭的全球市场份额也就 400 亿元），但云锡是否也可以挺进“焊料”业务，成为“焊料冠军”呢？发展焊 料的同时， 伺机大力发展锡化工， 成为占据锡产业链各个环节的 “全能冠军”。3.1.1 中铝就是采取这种战略： “优先发展氧化铝、有条件发展电解铝、跨越式 发展铝加工、有选择发展非铝业务” ，在中铝的战略中我们至少可以清晰 的看到中铝是在沿着铝产业链不断延伸， 并试图成为每个环节的 “冠军”， 中铝也从上市之初的仅是氧化铝“中国冠军” ，逐

28、步演变成了氧化铝和电 解铝“双料中国冠军” ，并不断向下游铝加工发展。国外的“美铝”公司 也按找类似的战略取得了成功，不断延伸自身产业链并各端保持匹配， 使其享有的从上游到下游的大部分利润。3.2 比如，成为有色“小”金属矿业公司。 云锡控股作为一家百年企业在矿产开 采、冶炼方面已经形成其独特核心能力，已经完成了从单一金属材料矿产资 源的开采到通过冶炼能力扩张迅速做大的过程。 也可以考虑凭借其规模优势， 首先成为在锡产业链各环节领先的“全能冠军” ，然后进一步通过合并、收购 方式其它有色“小”金属矿业公司，成为一家极具盈利能力的有色 小 金属矿 业公司。3.2.1 必和必拓发展初期就是从银、铅

29、、锌，锡等小金属，发展冶炼能力使自 身成为“行业冠军” ，然后再拓展其他资源领域，最终成为了“矿业资源 公司”。他们后期的主要发展最重要的策略就是项目开发和优良资产的并 购、整合，而最终成为全球最大矿业资源公司。3.3 或者是，聚焦材料领域延伸业务，成为基础电子材料供应商。云锡控股目前拥有以锡为主的近20多种金属资源及多类相关产品。但这些分散在云锡各下 属公司的产品，其实主要集中服务于电子材料和汽车零部件两大应用市场。云锡控股在考虑金属业务多元化发展策略时，也可以直接定位于成为基础电 子材料领域的领先企业。凭借锡、贵金属业务上的优势，继续向电子材料相 关的铟，锗和镓等资源和产品上延伸；3.3.

30、1优美科公司的前身为比利时联合矿业公司，是一家在有色金属开采及冶 炼领域拥有百年历史的企业。20世纪90年代，公司在战略上进行了重大的重新定位，放弃了采矿和冶金，转向关注于金属的回收以及高附加 值材料的生产，成为全球多金属材料的领导者，2007年销售收入达到83 亿欧元。4 云锡控股应根据既定的战略，对分散的业务进行整合，建立相匹配的管理模式，优 化云锡控股各主要层面的管理平台，这是云锡控股最紧迫的任务，也是实现二次跨 越式发展的最为关键的工作。4.1 在清晰的战略方针指导下，对公司的治理结构、管控体系分步骤进行系统整 合，以满足战略、业务策略要求，从而实现云锡控股应有的市场价值；4.2 首先

31、根据新的战略，重新架构业务体系。比如，云锡控股通过分析，可以考 虑是否以电子材料和汽车零部件应用市场划分业务群，或是划分为矿冶和深 加工两大业务群，这些都需要架构新的业务体系，改变分散的局面，充分发 挥资源的协同效应。4.3 根据新的业务架构，进行管理重组，减少管理层级，提高管理效率，对各业 务建立匹配的管理模式。4.3.1确定对各个业务群的管理模式。根据不同战略意图，对不同业务采取包括：经营管理、战略管理，或是财务管理等不同的管理模式。4.3.2明确云锡控股总部（母公司）的功能定位。总部应该如何定位自己，应该具备什么能力，如何创造价值，应该做哪些决策，哪些决策应该下放 到各下属公司，确定人才培养方向。4.3.3强化对各个业务的激励考核 。对不同发展阶段和战略意图不同的业务， 考核重点不同，激励的力度不同。5 根据明确的战略方针，架构更加开放的资本平台，采取兼并、收购、合资、合作、 技术引进等的策略快速整合资源，做大做强5.1 与企业自建相比，兼并收购更是一种迅速达成战略意图的手段。兼并收购更 需要服从于明确的产业目标和战