企业战略方案的制定

1、目录第一章绪论第一节 问题的提岀.(1 )第二节国内外研究现状 .(2 )第三节 论文思路及各章内容分布 .(4 )第二章企业战略管理的制定第一节 企业战略管理过程 .(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析 .(8 )第三节 企业战略目标的确立 . (10)第三章基于层次分析法的企业投入产岀分析第一节AHP 原理简介 (14)第二节基于评判的环境 -战略 -部门结构的建立 (15)第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨第一节 生存理论简介 (23)第二节 模型的建立 .(30)第三节 调控模型 (36)第四节 企业生存质量递增模型 (42)第五章企业系统的递阶调控优化及评价第一节 递阶

2、优化 (52)第二节 战略的调控 (57)第三节 评价分析 (59)第六章实例分析 . (64)附录(71) 第一章 绪论 第一节 问题的提岀参考文献(74)首先 ,宏系统具有以下两个特点 :一是系统的动力学不确定性,因为系统的可能运行轨线和系统的历史及当前状态有关 ,而且表现在建模和干扰等方面；二是系统的状态演化必须满足系统的 生存性约束 2 。评注 :在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数的系统都是属于 这样的宏系统。其次 ,生存理论有如下几个要素:一是它的功用 ,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方

3、法并实现这种反馈,从而影响系统的生存演化。二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点 :(1) 生存理论不需要决策者 ,也没有一个最优化目标,它依据短期准则进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要满足生存约束,否则系统就会死亡。(2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建 ,也不存在历史知识可借鉴。三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状态约束的生存演化 ,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说,对从

4、 x0 岀发的系统轨线可能存在多个可生存解 ,这就需要研究和选择可生存性演 化的机理 ,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用就保持不变 ,用动力学描述就是 :(1.1) 而这样的系统演化时一般具有以下性质,系统演化速度具有最小速度 ,即 :(1.2)由于生存理论具有以上的一 些主要特点和优点 ,企业战略管理用生存理论 来刻画和描述是最好不过 ,因为 :* 企业战略管理很难找到一个具有最优的目标函数 ;* 企业战略一经制定，改动的可能性很小，或者说调整的余地一般不会很大;* 企业战略管理的多目标、多约束采用生存理论的微分包含描述更为合理 ;* 企业系统以生存为前提 ,

5、在内部子系统协同作用和外部环境作用下进行演化;* 企业可以追求更好的生存质量 , 即生存质量递增 ;* 企业系统内部可以追求局部最优 . 所以 ,本论文要解决的几个问题就是 :* 寻求一个合适的微分包含来描述和模拟企业系统;* 建立一个合适的结构 ,把企业战略目标 - 企业内外环境 - 企业的下属各部门联系起来* 建立一个机制来实现企业战略管理的调控和评价.第二节 国内外研究现状 合作者于 80 年代末提出的 ,用来描述大系统生存和演化的一种理论。它主要用的 数学工具是微分包含、集值映射、和非光滑分析34 。 Aubin 等人认为：通常的微分方程主要是用于描述确定性系统,但对于经济、生物及社会

6、等含有不确定性因素较多的系统则不一定合适 ,从数学的角度来看，应该用以下的微分包含来描 述:(1.2) 最优轨线 ,而是要求系统随着外界环境的不断变化追求系统的可生存性。详细的 生存理论可参考文献 5 ，生存理论在国外的研究也日益扩大：经济学、社会 学、生物系统、神经网络、模糊生存理论等都得到了很大发展和应用，国内的 研究一是主要在于完善生存理论 6710111314 ，国内方面的应用研究也有了起 步 8912 。从生存理论的观点来研究企业战略管理的成果在国内外至今仍鲜为人知 。企业战略管理从发展的先后顺序上看，大致可以分为三种：以环境为基点的经典战略管理理 论 (简称环境理论 )，以产业 (

7、市场 ) 结构分析为基础的竞争战 略理论 (简称竞争力理论 ),以资源、知识为基础的核心竞争力理论。环境理论是 20 世纪 60 年代在美国出现的，钱德勒 (Chandler) 在战略与结构一书中 ,认为 企业战略应当适应环境 ,即满足市场需要 ,而组织结构又必须适应企业战略 ,随着 战略变化而变化 15; 其后 ,安索夫 (Ansoff) 等在企业经营战略 16 中认为：战 略管理就是高层管理者研究、制定、实施和 控制组织的长期目标、成长方式与 组织架构的过程 ,高层管理者可对未来进行可靠的预测，指定合理的战略并加以 贯彻执行，环境是可预测的或基本可预测的，战略指定和执行可以分离,战略的形成

8、是内容导向的。这些特点与六、七十年代经营环境的相对稳定有关,到了 90年代 ,环境理论有了新的发展 ,明尼苏达大学的 Chakravarthy 教授认为 :企业的生 存环境不再是简单的、静止的 , 而是动荡的，环境的动荡性是由环境的复杂性和 动态性决定的 17 ，复杂性是对企业所处环境的竞争结构和规模大小的测度，而 动态性是竞争结构规模随时间变化的速度。 Chakravarthy 教授以信息业为例 ,分 析了该行业的动荡性，并提出了对付动荡的战略框架。竞争力理论是波特在 80 年代提出的 1819 。他将产业组织理论中结构 (S)-行为(C)-绩效(P)这一分析范式引入到企业战略管理之中 ，并

9、且认为：企业的盈 利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择应基于以下两点:(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业； (2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地 位。"战略制定的关键是要透过表面现象分析竞争压力的来源",对于表象之下的压力来源的认识可使企业的关键优势与劣势凸现出来18 ，企业的竞争因素由五方面组成:进入威胁、潜在威胁、现有竞争对手的威胁以及客户和供应商讨价还价的能力,企业可通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业结构 ,甚至改变某些竞争规则,从而赢得竞争优势 ,提高自己的盈利能力，在此基础上波特还提出了三个通用战略:总成本领先战略、标新立异战略和

10、目标集聚战略，并通过对各个具体产业 ,如零散型产业、新兴产业、过渡产业、夕阳产业及全球性产 业等的环境进行分析 ,把上述三种战略加以具体化。评注 :竞争力理论忽视了对企业内在环境的考虑,不能解释下列问题 :为什么在无吸引力的的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在 ,而在吸引力很高的产业中却 又存在经营状况很差的企业。竞争能力一文以来 ,核心竞争力理论一直受到国际间诸多学者和政策研究机构 的重视 ,对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在 于通过某些独占机制 ,可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁 垒,因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。那什

11、么是企 业核心竞争能力呢 ?Barton 认为：企业核心竞争能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的 知识体系。它包括四个维度:技巧与知识基、技术系统、管理系统和价值观系统;Coombs 认为：企业核心竞争能力是企业能力的一个特定组合,企业市场域和技术域相互作用的特定经验的积累，它既具有技术特性,又具有组织特性。巢春来等人20认为:知识经济条件下 ,企业核心竞争能力关键为企业创新和 应用知识的能力，它包括五个维度：企业战略管理能力、企业核心制造能 力、企业核心技术能力、企业核心营销能力和企业组织/界面管理能力 20 。近年来 ,关于企业管理出现了很多理论 ,如企业再造过程 (Business

12、 ProcessRe-engineering) 、 全 面 质 量 管 理 (TQC) 、 持 续 改 良 (Kaizen) 、 JIT 生 产 、 精 简 生 产 (Lean Production) 、 ABC 基于活动的成本核算系统 (Activity-Based-Costing) 等。关于企业战略管理理论 也有了新的进展，斯坦福大学的 Baron 教授把企业环境分为市场和非市场两个部分,强调非市场环境对企业活动的重大影响作用，提出了非市场战略系统和租金链的概念框架21 ，哈佛 Mill教授则归纳总结了诸如 IBM 等美国大公司近年来战略失败的主要原因；德国的Kreikebaum 教授则一

13、般性地论述了战略计划进一步发展的方向 22 。我国学者近十几年来也对企业战略管理进行了很多研究,并出版了许多专着23 。近年来研究较多的学者有华南理工大学的黄培伦、黄海朝、蓝海林，他们 都较多地偏重于实证研究 24; 东北大学的杨锡怀进行多样化战略的研究 2526; 北 京化工大学的任际泰教授 ,侧重于企业战略管理的个例研究 2728; 西安交通大学 的汪应洛、席酉民教授,侧重于企业战略管理的理论研究2930 。在对企业战略管理的研究成果充分了解的基础上，论文试图利用生存理论对这一课题做些 工作。第三节 论文思路及各章内容分布针对本章第一节提出的本文要解决的三个问题 ,便形成了本文的基本思路。

14、第一步 建立一个基于环境 -战略 -部门的企业战略管理模型,这一部分是在基于 AHP 评判的基础上形成的。假设企业的投入有资本、劳动力和技术,而企业产出有产品、服务和企业文化 ,采用柯布 -道格拉斯 (C-D) 生产函数 :(1.4)其中 :Y:企业产出 ;A(t): 技术投入 ;K:资本投入 ;L: 劳动力投入 ;a:资本对产岀的弹性；:劳动力对产出的弹性 .企业的投入是必须克服环境因素进行的,因此可以得到环境和投入之间的关系,环境和战略之间的关系 ,进一步推岀环境 -战略 -投入之间的转换关系 ,而战 略和部门之间存在另外一种转换关系。于是,企业总战略可以分解为各部门分战略,各分战略又可以

15、具体联系到各个部门的投入和产岀的具体目标,当然 ,企业产岀为服务和企业文化的时候,涉及到另外一个如何量化的问题,这在以后的章节中讨论。在企业环境 -战略 -部门之间建立的 这种结构有利于进行企业战略的 调控。第二步 用生存理论进行企业生存模拟和决策调控。由 C-D 生产函数和在 一些假设条件下 ,进而可以推岀下列的微分包含:(1.5)其中 : 为企业人均资本拥有量，为企业系统的状态变量；I:企业人均占有的资本投入，为企业系统的控制变量；n:企业相对劳动力变化率 .在此基础上，可以确定岀生存域及调节映射U,可以证明k解的存在性，企业 在生存的基础上 ,还可以找岀单调轨线 ,即生存质量递增 ,甚至

16、可以模拟和达到企 业生产系统产岀的最优化。第三步 建立一个递阶的结构进行企业战略调控 ,根据企业及其下属各部门 的投入产岀活动中资本对产岀的贡献率、劳动力对产岀的贡献率和技术进步对产岀的贡献率三个因素 ,再通过建立一个参照物子部门求岀企业各个部门的经济 增长是属于数量增长还是结构变化，这样就可以评价企业战略的执行情况发现 企业的存在的优势和劣势 , 从而作岀正确的决策或调控,使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。本文第二章主要探讨了企业战略如何制定,包括企业总战略和分战略 ;如何进行企业内部外部环境的分析 ,阶段目标的划分及评价指标的建立;在环境因素中我们 选择主要的环境因素 ,这样做的目的是

17、要减少以后涉及到的转换矩阵的 维数,减少计算量。在第三章中,先简单地介绍了 AHP 原理,然后建立了一个基于评判的层次结构 ,用 AHP 分析得岀环境 -战略,战略 -部门之间的转换矩阵 ,正是 有了这个结构 ,以下的企业战略调控才得以实现 ;第四章先简单地介绍了生存理 论及微分包含等内容 ,然后建立一个微分包含的生存模型 ,进行企业决策的过程 模拟 ,从而指导全文的企业战略管理和投入产岀分析 ,然后指岀可以通过某些措 施,找岀企业发展的单调轨线 ,实现生存质量递增，甚至达到最优。第五章运用 了递阶优化原理模拟了企业生存的最优性，结合第三章的内容实现了企业战略 管理的调控 ,并且根据上面提到的

18、三个贡献率:资本贡献率、劳动力贡献率、技术进步贡献率增长的情况 ,对企业经济增长及结构调整和战略执行情况作岀了评 价。第六章就某建筑工程公司给岀了一个实例分析。 第二章 企业战略的制定 第一节 企业战略管理过程企业战略管理 (Incorporation Strategic Management) 可以被定义成 : 企业制定、实施和评价以使组织达到其目标的 ,跨功能决策的艺术与科学31, 它致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功,它包括三个阶段 :战略制定、战略实施和战略评价。一 战略制订 (Strategy Formulation)战略

19、制定包括确定企业的任务,认定企业的外部机会与威胁，内部优势与弱点标、制定供选择战略、以及选择特定的实施战略。战略制定是一项很复杂的工作 为以下几个方面 32:,建立长期的目,它大致可以分* 环境分析。对社会的政治、经济、文化、技术等各个方面环境因素进行分析 国际的 ,也要尽可能地考虑到一切对企业将来的经营会有影响的环境因素；* 市场预测及企业业务发展状况的调查；* 竞争实力的分析；,要分析国内的、* 鉴别和研究各种不同的备选方案。因为没有任何企业拥有无限的资源, 所以 ,战略制定者必须确定：在可选择的战略中 , 哪一种能够使企业获得最大的收益 ,并分析各个计划方案的特点 ,了解各 种战略的长处

20、及其局限性；* 风险和意外事件分析。在选定企业战略后, 就要分析它的风险 , 明确这项战略在什么情况下是不适用的 ,万一发生意外事件 ,对这项战略方案会有什么影响,需要作出哪些调整或更换什么样的战略方案；* 资源分配研究。即在各职能战略上,各部门之间 , 资本与劳动力等生产要素如何进行分配, 以确保战略实施成功。二 战略实施 (Strategy Implementation)战略实施要求企业树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使战略得以贯彻 执行。 战略实施活动包括培养和发展支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企 业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统,以及将雇员报酬

21、与组织绩效挂钩,在实施战略时应注意以下几个问题 : 一定要取得企业最高领导层的理解、相信和鼎力支持； 战略规划人员一定要注意自己的责任范围, 应该是去指导基层人员 , 教他们怎么做 , 而不能命令他们如何去做； 新战略实施时 ,一般要调整和改革组织结构,调整现行结构的速度要适宜 ; 新的组织结构既要适应企业整体战略 ,又要符合各部门的分战略，新的组织结构应有对战略实施进行控制和管理的有 效手段 ,使企业整体战略和部门分战略有机地结合； 密切注意基层人员的反映和态度 , 积极处理好各方面的人际关系； 规划部门和财政部门的工作要密切结合, 企业整体目标和部门业务发展相结合。三 战略评价 (Stra

22、tegy Evaluation)战略评价就是评价该战略方案在企业 未来发展中将起到何种作用或者战略在实施过程中 评判某阶段特定的战略管理阶段的效果。由于企业外部和内部环境因素处于不断变化之中,所有的战略都将面临不断的调整与修改。三项基本的评价活动包括 :1. 重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；2. 度量企业战略执行的业绩；3. 采取纠正措施。战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的，战略评价应能做到:从管理的角度对预期和假设提出问题 ,引发对目标和价值观的审视 ,以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造 性,并且 ,评价活动应当连续地进行，而不只是在特定时期末或在问题发生后

23、才进行。四 综合战略管理模型 31反馈 图 2.1 综合战略管理模型David 认为 :认定企业的现时任务、目标和战略是战略管理的起点,因为企业现时的处境和条件可能会排除某些战略，甚至可能会决定企业行动的特定过程,每个企业都有自己的任务、目标和战略 ,虽然它们有时没有被有意识地设计、成文或传播,所以企业的发展在很大程度上决定于企业目前的位置。战略管理过程是动态的和连续的。 模型中任何一个要素的变化都会导致某些要素,甚至所有要素的变化。企业战略管理中各个层级之间存在相互交错和妥协的关系,每隔一段时间重新确认企业的机会与威胁、优点与弱点，任务、战略、目的、政策和业绩,并重新评价企业战略 ,对企业的

24、发展很重要 ,而在整个战略管理过程中都需要有良好的沟通和反馈。第二节 企业内部、外部环境因素分析 企业的环境分析包括外部环境和内部环境，其中更加突出竞争者因素分析。外部分析的目 的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,内部分析则是找出企业的优势和弱点 ,它们都需要来自整个企业的管理者和职工代表的参与。外部因素大致可以分为五类 :(1) 经济因素； (2)社会、文化、人口和环境因素；(3)政治、政府和法律因素 ;(4) 技术因素； (5)竞争因素。外部因素的变化会影响对产品及服务需求的变化，影响被开发产品的类型、市场定位和 细分战略的性质，影响所提供服务的类型，以及对收购或售出

25、企业的选择，并且影响到供应商 和分销商。识别和评价外部机会与威胁可使企业能够制定明确的任务,设计和实现长期目标所需的战略 ,以及制定年度目标所需要的政策。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财 务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。收集和分析信息的来源有 :主要的期刊、杂志和报纸、在线数据库、公司、大学和公共图书 馆。供应商、分销商、销售人员、用户及竞争者也都可以作为重要的信息来源。在制定公司战略时 ,并非所有的外部、内部因素都要考虑,而往往只考虑一些关键性的影响因素,按照 Freund 的定义 33 ，有下列特征的因素都为关键因素 :1、 对于实现长期及年度目标

26、是主要的；2 、 可度量；3 、 数量相对较少；4、适用于所有的竞争公司；5、分层级 ,即有些适用于企业整体 ,有些则适用于企业部门。 关键影响因素的形成可采用专家打分法 (Delphi 法 ),由打分的结果排出一个重要性排序的结 果,然后选出几个主要的得分因素即为关键性因素。一 几个假设在这里 ,假定要研究的企业 (在本论文范围内 ) 具有以下特点 :* 该企业为工业生产部门；* 该企业下属多部门 ,或者多生产线 /分公司 / 项目组等等 , 每个部门从财务、人员和技术上都可以 相对剥离出来 ,即相对独立；* 该企业处于完全竞争的市场经济环境中。二 中国现阶段企业环境的一般性分析我国的市场经

27、济改革已经进行了将近十年,随着改革开放的深入及我国即将加入WTO, 我国的企业必然成为更独立自主的经济实体,在激烈的市场经济中依靠市场供求规律和价值规律自我调节生产经营活动，做出各种决策,无论对哪一个企业来说，市场需求是企业经济增长的出发点和落脚点 ,同时企业也必须面对国内、国际市场产品的竞争,所以 ,企业的一切经济活动都必须以市场需求为准。为了得出企业内部、外部环境对企业战略的影响因素,这里以 SWOT (Strengths、 Weaknesses、Opportunities 、 Threats) 综合分析评价表为基础 ,结合文献 343524, 把这些影响因素分为五类资产类、人力资源类、技

28、术类、企业基础环境类、竞争环境类,其中资产类和企业基础环境类统称为资本类，详见下面 : 资产类 :企业内部： 企业外部：（2）人力资源类：企业内部： 企业外部：（ 3 ）技术类：企业内部：企业外部：（ 4 ）企业基础环境类（企业内部）：硬件： 软件：（ 5 ）竞争环境类：企业内部： 企业外部 ：评注 : 上述因素的分类不是绝对的 ,但基本上包括了企业的一般环境,有的因素可以认为是内部因素也可以认为是外部因素 ,在上述五大类之间的划分也不是绝对的,某些因素是可以被划分为不同的类型 ,这样做的目的只是想给出一个较全面而又具体的企业环境分析。 环境因素包括外部机会、外部威胁 、内部优势与内部弱点 ,

29、 在上面的分析中 ,有的项是环 境因素 ,而在下面的章节中 ,由于企业想突出其优势竞争力,或是克服其不足之处 ,在这样的情况下这些优势或是弱点又会成为企业的战略目标。 在上面五类环境因素分析之外 , 尚有一企业外围环境 ,即社会、经济、政治、文化等因素 在这里不加以考虑 ,而把它们的影响体现到上面的五大类之中。第三节 企业战略目标的确立一 企业总战略与分战略企业战略是由各个方面的战略组成的,一个企业有其总战略 ,也有其职能部门战略和工作领域的分战略，从而形成一个具有层次结构的战略体系,不同行业和不同类型的企业 ,由于企业实力不同 ,生产特点不同 ,环境条件不同 ,内部结构与人员素质不同 ,以及

30、技术水平不等 ,各个企业的战 略应该不一样 ,但企业的构成要素大致相同 ,按照这些要素 ,然后根据本企业的特点和条件 ,研究和 确立适合自己的战略类型 ,即确定企业前进的总体行动纲领,企业战略的构成一般包括以下主要因素: 事业领域 : 即确定和分析企业所经营的产品和市场范围； 成长方向 : 说明企业现有产品与市场结合的状况,以及今后企业产品的发展方向与市场的移动方向 ,从而引导企业今后经营活动的走向。下图（2.2） 描述了企业几种可能的成长方向； 竞争态势与优势 , 包括同行业竞争、潜在产品、替代产品、供应商和购买者的竞争分析, 以及企业的优势分析来保持和发挥优势，甚至创造新的优势； 资源配置

31、和协调 , 这里的资源包括人、财、物、时间和信息。企业实力行业吸引力强中弱大逐步扩张维持投入资金中快速扩张快速退出小 维持回收资金 逐步退出图 2.2 企业的几种可能的战略成长方向二 企业总战略分类企业战略分类的目的 ,是使不同类型的企业能根据自己的特点提供自己在激烈竞争中求得生 存和发展的战略 ,具体的企业总战略分类见图 (2.3)三 企业分战略企业分战略是指企业内部各部门或所属单位以及针对某种领域和某个方面在战略指导下所 制定的战略 ,它的目标是总战略目标的分解 ,分战略同总战略相比有以下特征:* 单一性强 , 它只针对生产经营的某个方面或某一部分的战略；* 针对性强 , 它是针对某个特定

32、的环节 , 即企业的优势或弱处的战略；* 时间跨度短 ,总战略的实施年限一般为 2-5 年 ,而分战略的寿命只能在这个区间内； 企业总战略图 2.3 企业总战略分类图企业分战略可以按照企业的各个方面进行分类,如按照企业职能工作分，可以分为：产品战略、市场战略、人才战略、竞争战略等等,按企业环境的 SWOT 表可以分为 ST、SO、WO 、WT各战略下的保持优势战略和克服弱处战略等等。四 阶段目标和评价指标由于企业战略执行时间一般都较长,为了监测它的运作过程 ,使其最终目标能够实现 ,很有必要将战略实施期限划分为几个阶段,在每个阶段末建立一个阶段指标。一般地,将一年设为一个阶段，所以 ,阶段目标

33、和指标也叫年度目标和年度指标。年度目标对于企业战略管理实施非常重要 因为: 它是配置资源的基础； 它是评价管理者的主要尺度； 它可以监测企业战略管理的运作过程, 便于发现问题并积极调整； 它突出了公司 , 分部和各功能部门的工作重点 ,可以激励企业员工并使他们加强自我认识； 它为企业组织设计提供了基础。年度目标应恰当合理，与长期目标一致并支持企业战略的实施,并且企业目标应有明确的数量、质量、成本和时间规定并可以调整,企业一般可在下列几个方面作出其年度目标:研究与开发、生产、营销、财务、人事,其中 :生产包括采购、发送货、质量控制、库存等;营销包括广告、促销、调查、公关等；财务包括审计、流动资金

34、、会计、投资、收款等。徐学军等人认为 36 ：评价企业生产系统管理的绩效指标分为两类,即生产经济核算指标和生产竞争指标，前者包括运行费用、库存和产出 ,后者包括质量、成本、交货、柔性和创新。在这里 ,本文是以投入产出活动为基础来研究企业经济增长的,投入要素为资本、劳动力、技术 ;产出有产品、服务和企业文化,所以年度指标的评价应是基于这六方面的,这里的指标体系包括以下四个指标内容 :(1) 对投入的指标 ,投入的衡量指标以投入对产出的贡献率来描述,包括资金贡献率、劳动贡献率、技术进步贡献率 ,它们中间的每一个又都分为对产品的贡献率、对服务的贡献率和对企业文 化的贡献率等。(2) 对产品的指标 ,

35、对一个企业的产品来说 ,应该使其努力成为该该企业具有核心竞争能力的产品 本论文中 ,产品的描述包括几个方面 :延展性、市场价值性、独特性。A 、 延展性 ,企业生产的产品具有进入多种市场的潜在能力,它用两个指标衡量 :相关最终产品族数和相关产业数 ;B 、 市场价值性 ,它用产品市场占有率和产品利润贡献率描述;C、 独特性 ,它用技术领先度和创新速度来描述。（3）对服务的指标 ,这里的服务是广义的 ,包括交货的速度和可靠性,售前服务和技术支持、为顾客技术服务的改善、售后服务等等,对服务的衡量用客户的满意度函数来衡量,定义如下 :定义 2.1（满意度函数 ） 设满足若 ,则 ; （ 为客户最不满

36、意结果， 为客户最满意程度 ）此时，称 为客户对于目标在可行域z上的满意度函数，这里的目标 即为第j项服务。在实际工作中 ,用户满意度可以通过用户问卷调查 ,再用统计的方法获得。（4）对企业文化的指标 企业文化首先包括两个方面的含义 ,一是企业共同的价值观念，即企业中多数成员共同拥有 的,能够形成企业的行为方式 ,即使企业成员改变 ,也会长期存在的重要目标和切身利益;二是部门的行为规范 （含共同的价值观念 ）,这种规范在企业内部是能延续的共同、普遍的行为模式37。衡量企业文化的指标为企业文化力指数,该指数也是通过调查得出的,要求某企业的企业文化力指数 ,首先找出熟悉该企业的另外一定数量（例如

37、10 或 20）的企业 ,由这些企业根据调查表（见附录一、二 ）给该企业打分 ,打分范围为 1-5,1 表示企业存在强力型企业文化， 5表示企业文化薄弱或 没有企业文化 ,然后再根据各企业打分，得出该家企业文化力量指数（取平均值 ）。综合上面的分析 ,可以得出如图（ 2.4）所示的企业评价指标体系。图 2.4 企业评价指标体系 评注:在进行服务或企业文化的投入产出分析时 ,将投入要素、资产、劳动力、技术等换算成基期 基础上的要素增长比率进行，即某时间的要素投入与上基期要素投入之比：匸.第三章 资源分配结构的建立在上一章中 ,进行了企业内部、外部环境的分析并建立了企业战略的长期目标和阶段性目标

38、以及评价指标 ,在这一章将建立资源分配结构,把战略 -环境 -部门联系起来 ,这个结构起两个作用一是实现资源分配 ;二是便于战略调控。主要数学工具是基于评判的AHP 方法。第一节 AHP 原理简介用层次分析法确定权值有以下步骤 ： 把指标体系层次化 ,作出层次结构图 ,如图 3.1 示： AB1B2 BIC11C12C1j Ci1 Ci2 Cij图 3.1 层次结构图AHP 中的递阶层次结构有下面一些特点 39：第一，从上到下顺序的支配关系 ,这种关系在 某种意义上类似于集合、子集合和元素的包含关系；第二,在整个结构中层次数不受限制,层次数大小取决于决策分析的需要 ,最高层次的元素至多只有一个

39、,其它层次的元素一般不超过9 个，这是出于两两比较判断尽可能一致的考虑。当层次的元素过多时,可以进一步划分为子层次，因此不超过 9 的限制并不会给递阶层次结构的建立带来困难 ;第三 ,层次之间的联系比同一层次各元素 间的联系要大得多。 构造判断矩阵。同一层次的指标对上一层次某因素而言，将进行两两比较，比较结果用判断矩阵 B=（bij） 和 C=（cij） 来表示。判断矩阵中的各指标的相对重要性分别用1、3、5、7、9 等级制表示,其中 1 表示两个因素同等重要 ;3表示前者比后者稍微重要 ;5 表示前者比后者明显重要 ;7表示 前者比后者强烈重要； 9 表示前者比后者绝对重要，当进一步细分时,

40、可以在相邻的两级表达式中再插入一档，如2、4、6、8;反之相比，则以19之间数的倒数表示。很明显判断矩阵均为互反矩阵，即矩阵中元素 bij、cij 满足如下关系： 、。 层次单排序及其一致性检验。即计算判断矩阵的最大特征值 及其特征向量 W(i), 经归一化后 即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的权值,这一过程称为层次单排序。一致性的判断 :计算一致性指标 ,以其平均值作为检验判断矩阵一致性指标。(3.1)其中 :n 表示判断矩阵中元素的个数； 表示该判断矩阵的最大特征值 .当，C.I=O时,则为完全一致；C.I值越大，判断矩阵的完全一致性越差，一般要求为 C.I < 0.

41、1时,则判断矩阵的一致性可以接受，否则按以下指标判断 : 随机性指标 :C.R=(3.2)这里：是随机生成的正互反矩阵的最大特征值,C.R描述了矩阵的最不一致性。C.R值同n的对应关系见下表 (3.1):表 3.1C.R 随 n 分布表n 1 2 3 4 5 6 7 8 9C.R 0 0 0.55 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 当随机一致性比率 时,则认为其结果有满意的一致性 ;否则,需调整判断矩阵中元素的取值。 例如 ,对矩阵 A：A= 行平均有 归一化有=3.016(其中AW为A与W的乘积矩阵的第i行元素，wi为上面归一化处理以后矩阵中 的第 i 个元素 )。

42、=0.015<0.10,则一致性条件可以接受 .第二节 基于评判的环境 -战略 -部门结构的建立 企业战略是由总战略和分战略组成的 ,这就在结构上决定了战略目标的层次性特征。目标的 实现必然引起资源的消耗 ,这些可以是具体的，如资金、材料、工时和劳动力等,也可以是抽象的如政策倾斜、人员素质、领导水平等 , 这些资源可以归纳为三种投入：资本、劳动力和技术进 步。 这些资源的分配首先应由最高决策层给出适当的估计，即资源的分配是基于评判的,以反映最高决策层偏好或倾向性的资源限制输入。一 建立该结构的思路 企业有着复杂的内部、外部环境因素，在进行这些因素分析后,选出一些关键影响因素 ,企业战略的

43、实现必须克服这些环境因素的影响，这就必须对环境因素进行投入,投入要素为上面所说的资本、劳动力和技术。通过建立一个层次结构 ,我们可以得出企业在各环境因素上分配资源的 一种投入程度 (称为综合投入 ),然后通过一个转换运算,可以求出每个环境因素上必需的综合投入 ,及每个战略上必需的综合投入,;通过每个战略上的资源分配,我们又可以评估出战略对各个部门的分配矩阵及求出各部门的综合投入 40 。1.1 决策者的结果及其权重企业的结构决定了企业决策层的结构,参与决策的有最高决策层，中、下层领导和咨询专家 ,各级决策者的相对重要性的参数即为权重,因此 ,在进行资源分配时 ,要综合考虑各方面的意见。1.2

44、战略目标与环境因素之间的相对重要性企业决策者为了实现战略目标,必须要考虑到环境因素对于目标的影响，然而环境因素对于每个目标的影响程度并不一致,有的环境因素对于某个目标的影响可能是至关重要的,而对其它目标的影响可能很小，这就要求在建模时，不仅要考虑目标与环境因素的种类,而且还要考虑目标与环境因素之间的作用程度。1.3 战略目标与部门之间的相对重要性这里引入部门 ,主要是因为部门与部门之间的要素投入，及其产出弹性可以用回归的方法很 好地求出来 ,企业战略目标的实现最终是要通过各个部门去实现的,同样 ,各部门对于每个战略目标的影响程度也不一样 ,有的部门对某个目标的影响可能是至关重要的，而对其它目标

45、的影响可 能很小 ,这同样也就要求既要考虑目标与部门的种类,而且也要考虑目标与部门之间的作用程度。1.4 两个层次结构设该企业有 N 个战略目标 ,表示为 :目标的实现需要克服 H 个环境因素 (均为关键影响因素 ),可表示为 :同时资源分配是在 M 个部门/车间/生产线/产品之间进行的 ,表示为 : 由于企业战略决策是一个群决策问题,设有决策者 R 人 ,决策人之间具有不同的决策权重,用相对重要性向量表示为 :则可以建立两个层次结构如下, 见图( 3.2)和图( 3.3)。企业决策人 1决策人 2决策人 R目标 1目标 2 目标 N环境因素 1环境因素 2 环境因素 H图 3.2 环境因素作

46、用程度的层次模型企业决策人 1决策人 2决策人 R目标 1目标 2 目标 N部门 1部门 2部门 M图 3.3 目标在部门之间的分配层次模型 这两个模型之间有一定的联系,对于同样的 N 个战略目标 ,同样的 R 个决策者 ,部门之间的资源分配总量决定于环境因素的作用,环境因素决定企业战略的制定和执行,而战略则决定部门之间的资源分配 ,即部门之间的总要素投入要等于克服环境因素的投入之和,从而由此将环境 -战略 - 部门之间联系起来。1.5 资源分配的估计矩阵 战略制定无论是在克服环境因素也好 ,还是达到部门目标也好,都要进行资源的分配,这种分配也是在评估的基础上进行的。设为目标(i=1,2,N

47、)在环境(j=1,2,H)上的投入，则可以构成一个目标 -环境的资源分配的估计矩阵:满足:j=1,2, ,H.(3.3)上式(3.3)表明企业在环境因素(j=1,2,H)上的总投入为1,即企业为了克服该环境因素将投入1在N个战略上实行资源分配。同样，也可以在部门之间进行战略资源的再一次分配,即建立战略 -部门资源分配的估计矩阵。设为目标在部门 (k=1,2,M )上，部门必须完成的战略目标份额则估计矩阵为： 满足:,i=1,2,N.(3.4)上式(3.4)表示目标(i=1,2,N)分别在M个部门之间进行分配，即M个部门在投入为1时为了实现目标 如何进行资源分配。在对 N 个目标在 M 个环境上

48、的投入分布 估计之后 ,还应考虑每个目标 在 M 个环境因素上 的综合投入分布(i=1,2,N),反映了目标间在实现上的综合投入的对比，决定了各目标在实现上的最终资源分配。满足：(3.5)上式 (3.5)表明企业在实现 N 个战略目标的综合资源的投入为 1,说明在目标之间是具有很大 竞争性的 ,某目标上增加资源的分配,必然导致其它目标在资源分配上的减少。1.6 结果的满意度由于上面的思路及方法均是基于评判的,而决策层及其群体是不是对此满意呢?因此 ,在这里定义一个满意度函数来表示决策者对结果的满意程度。定义 3.1(满意度函数 ) 设 满足 若 , 则 ; ( 为客户最不满意结果， 为客户最满

49、意程度 )此时，称 为客户对于目标在可行域z上的满意度函数，这里的目标即为第j项服务。在实际工作中 ,用户满意度可以通过用户问卷调查,再用统计的方法获得。二 结构的具体化2.1 环境-目标作用矩阵由于环境对目标的作用程度各不相同 ,这种作用的强和弱 ,可用模型集理论的隶属度函数来描 述41 。设有 H 个环境因素 .为定义在E上的模糊子集，表示各环境因素对于第i个目标的作用程度，表示第j个环境因素对于模糊子集 的隶属度， aij 可由 AHP 方法确定。对目标(i=1,2,N),H个环境因素E均可以进行重要性排序，环境因素之间的相对重要性用19的整数或其倒数表示，从而可以得岀-E判断矩阵，由判

50、断矩阵则可以求岀，即环境因素 对目标 的相对重要性。设企业系统有 R 个决策人 ,N 个战略目标 ,H 个环境因素和 M 个下属部门。决策人的相对重要性 ,可用相对重要性向量表示 :DM=对于每个决策人都要对 N 个目标分别判断 H 个环境因素对每个目标的作用程度 ,如对第 r(r=1,2,R)个人来说，所建立的环境因素对于第1个目标作用程度的判断矩阵B:由此，可由AHP法求岀第r个决策人所判断的环境因素对于第1个目标的作用程度排序：同理,可求岀 R 个决策人对于环境因素作用于目标 1 的作用程度排序矩阵 :再由R个决策人的相对重要性大小，从而求岀环境因素对于第1个目标作用程度的综合判断结果

51、：(i=1,2,H)满足关系：重复上述过程 ,可得岀环境因素对于N 个目标的作用程度矩阵 ：2.2 实力分布矩阵通过估计得岀(这种估计可由企业决策层或相关专家打分)：其中 满足关系 ： i=1,2,N;j=1,2,H. j=1,2,H.上矩阵可以这样理解：要实现或克服环境因素，每个目标(i=1,2,N)都必须承担投入相应的比例数 ,换句话说 ,如果要 N 个目标同时作用来克服该环境因素的影响 ,而必须在每个战略上进行 的投入分配 ,即环境决定战略目标。这种比例可以是直接作为各目标在资金、劳动力等上的分配 也可以是一种间接的倾向程度 ,但这种程度最终是可以物化的。2.3 环境 -目标与投入分配投

52、入的分配不仅要考虑目标的竞争性,还要考虑环境因素对于目标的作用程度而对于投入的影响,为此,定义环境 -目标与投入分配的相关矩阵 D 为：其中：(i=1,2,N)表示若不考虑其它目标的存在，为了实现目标，考虑了环境因素影响后，目标 的实现 程度;（i工j）表示为实现第 个目标，还应考虑环境因素对目标的作用程度,反映了目标间为了克服环境因素的影响而在有限资源投入上的竞争性,也反映了为实现目标而对于其它目标的依赖程度40 。2.4 综合投入 SP综合投入SP反映了目标为了克服环境因素及与其它目标相竞争的总的能力的发挥，也就是 在某个目标上资源的分配比例。 SP 与环境 -目标和投入分配相关矩阵中的有

53、关 ,它反映了某一目标在实现上对其它目标的依赖程度,即若依赖程度越小 ,则该目标的竞争性越强。这里将综合投入 SP 定义为 40:（i 工 j）（3.6）显然 , 满足 :（3.7） 上式（ 3.7）表明 N 个目标的综合投入总和为 1 。越大,说明第 i 个目标在资源分配上竞争性越强 ,所分配的资源比例也越 大。2.5 战略 -部门的资源分配矩阵 G-DP上面得岀了战略目标 Gi的综合投入SPi，但企业一般地经济活动均是以部门为主 体进行的，所以有必要将SPi再分配到各个部门，首先构造一个战略目标的分布矩阵，这个矩阵是由 R 个决策者估计而岀 :其中， qij 满足：i=1,2,，N（3.8

54、）上式（3.8）表示为了实现目标 Gi，则必须将整个 Gi按比例分配到 M个部门中，也就是 说，M个部门为了实现目标Gi，必须承担和完成相应的义务和责任，由于目标是按比例分配的，所以综合投入 SPi 也要按比例分配到 M 个部门中，于是有了战略 -部门的综合投入矩阵 G-DP ：G-DP=其中 满足：（ 3.9）式（ 3.9）说明了，每一个战略在各个部门之间的资源分配情况，但其分配总量为企业可支配资 源总量。2.6 部门综合投入 SDP由上面的 G-DP 矩阵可以得岀部门综合投入SDP。定义3.2 （部门综合投入 SDP）某部门综合投入 SDPj为：，j=1,2,M.SDPj 满足：（3.10

55、）SDP 同样也反映了资源分配的竞争性，只是这种竞争性是在部门之间进行的。到目前，已经求 岀了各战略的综合投入SPi ,以及各个部门之间的综合投入SDPj ,这样，根据G-DP矩阵就可以进行企业战略的评价和调整。三 分析调整决策者可能对于上面所求岀的 G-DP 矩阵， SPi 综合投入或部门之间的综合投入 SDPj 状况不满 意，这时可以进行调整，调整有以下几种途径：1. 重新对 P 矩阵进行估计，或重新评价基于各个目标下各环境因素的相对重要性排序，运用模型再次计算；2. 对目标综合性投入 SPi 调整，结合目标的重要性排序进行： 设目标的相对重要性排序为：而对应于上面目标排序的综合投入 SP 排序为： 则对于第 i 个目标的综合投入 SPi 调整为 很明显， 满足：(3.11)3. 对各部门的综合投入 SDP 的调整对各部门的综合投入SDP的调整有两种方法，第一种，重新调整和