价值链成本管理的意义

1、价值链成本管理的意义价值链成木管理的意义成木管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成 本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。有关成本管理的 意义，欢迎大家一起来借鉴一下！一、 传统成本管理存在的问题（三） 对行业价值链重视不足，成本控制较窄每个企业都处于一 定的价值链中，价值循着价值链逐步实现，因此每个环节对本身企 业都是至关重要的。目前很多公司的成本管理主要由财务部门和工 程部门负责，缺少专门的战略成本管理部门，无法从公司战略角度 考虑企业上下游的成木管理，成木管理和公司战略严重脱节。企业 所处的价值链木身就是相互联系的整体，只有整个链条进行良好的 运作，价值链联盟的企业才

2、会有良好的发展。（四） 对竞争对手了解不足造成定位不准竞争对手作为市场的一 部分，对其进行分析了解对企业占领市场具有重要作用。对竞争对 手的分析也就是通过横向的分析， 将竞争对手成本价值链与企业的 成本价值链进行对比，认清自身的优势和劣势，进而重点进行改进。 然而，很多企业缺乏专门对竞争对手的监控体系，或者获得的.信息 严重滞后，无法发生应有的作用。二、 价值链在成本管理中的运用（一）建立科学系统的现代成本管理模式加剧的企业竞争迫使企 业不得不加强成木管理，拥有一套科学系统的成本管理模式对企业 来说非常重要。为适应市场竞争的需要，有效进行成本管理，首先 必须转变成木管理的传统理念，重视整个经营

3、循环过程的成木信息, 全面了解、控制和改善企业成本；其次，建立系统的现代管理模式, 即在新经济环境下，根据企业目标成本和目标利润设计最佳的产品, 在适宜生产系统下，按照全面质量管理的要求，以科学作业链进行 产品生产，以作业成木法核算生产成本，按产品生命周期理论和方 法提供成本信息的一种成本管理模式。其不仅可以积极应对企业外 部环境变化，还可以通过贯穿产品生命周期的全面成本管理，对生 产经营方案进行全方位管理。（二） 识别和明确企业内部价值链内部价值链的成本管理主要是 解决降低企业内部成木的问题，如降低生产成本、存储成本、管理 成木等。从生产经营流程到相关的辅助活动，企业内部价值行为都 是联系一

4、起的，总体目标是以最短的时间和最少的费用生产制造出 产品。具体来说，是要企业通过分析确认单项价值活动来明确价值 链，从价值链揭示成木信息，评估单项价值活动的成本对企业价值 的贡献程度。根据分析结果推进价值活动的优化和相互协调，分摊 单项价值活动的成本，准确定位到价值链中。对企业内部价值链识 别需要对企业组织结构、职能分工、内部物流转换，生产经营环节 等进行明确细分。在将企业整体的生产经营归类分析的基础上，弄 清价值链的结构。首先，对价值活动进行必要的分解和归类，对竞 争优势具有重大贡献的类别予以分离出来， 对成本竞争优势具有重 要作用的活动还需要进行细分，不重要的则进行合并。如对于产品 销售，

5、可以分解为营销管理、促销、广告及销售队伍管理、销售业 务等，这样有利于进行详细的成木分析和控制。其次，将价值链的 营业成木和资产分配到每项价值活动中，得到具有成本分布的价值 链，通过分析各价值活动的成本，就可以找到成本改进的突破口。 如果成木与价值活动具有明确的因果关系，可以直接分摊法进行分 摊；如果是因果关系不能直接认定，但未来收益可以确认时，可以 根据资产特性进行分摊，如固定资产按受益期间计提的折旧，无形 资产受益期间的摊销等；如果是成木与价值结果两个条件都不满足, 可以直接确认为当期的费用均匀分摊。现在的企业成本管理往往能 够抓住企业成本中的重要组成部分，但是那些所占比例不大而又处 于增

6、长状态最终能影响企业成木结构的价值活动经常被忽视。应用 价值链成本管理模式，可以很好的发现和解决这一不足。（三） 行业价值链分析，反映企业的战略观点企业在进行价值链 分析时，仅仅对自身所处的价值链分析是不够的，外部价值链的活 动主体也是获得竞争优势的重要因素。行业价值链是将原材料开始 到最终用户产品形成所有价值活动和转移环节视作一个整体联盟看 待，主要分为上游企业、经营企业及主要竞争者、下游企业三个部 分。对于整个价值链来说，核心企业需要担起构建价值链和优化价 值链的任务，注重企业与价值链联盟企业之间的关系，不仅仅考虑 木企业的利益，还要考虑价值链联盟企业的利益。核心企业需和价 值链联盟企业加

7、强沟通和合作，实现良好的信息共享机制。核心企 业通过搜集和利用价值链的信息，影响价值链联盟的整体协调和运 作，尽量减少上下游之间不必要的环节，从而实现双贏。如与供应 商进行良好的沟通与整合，探索降低成本的方法，可减少库存，减 轻价格上涨的不利影响；与下游经销商保持良好的沟通与合作，可 以及时获得市场反应，减少分销成本，形成稳定销售渠道。但是企 业外部价值链成本管理不一定要扩展为整个价值链联盟，而是可以 通过设定成木管理的原则、内容、目标等来体现价值链的成本管理 模式。 例如森伯利公司， 通过改变与供应商的合作方式， 建立信息 系统，改善与供应商的信息交换，成功地将价值链运用于供应链环 节，降低

8、了供应环节的成本。（四）竞争对手价值链分析，准确定位竞争对手价值链分析主要 目的就是了解对手的竞争优势，揭示企业和竞争对手的成本差异。 通过分析比较，找出企业的优势、 劣势， 针对劣势制定专门的策略, 以减少与竞争对手的差距。竞争对手价值链分析包括分析和测算竞 争对手的成本构成，成本水平，并与自身企业的成本进行比较。分 析的基本步骤包括：第一、进行合法的调查，了解竞争对手的成本 链情况，企业可通过对竞争对手价值链调查、分析和模拟，测算出 竞争对手的成木；第二、对竞争对手的价值链进行评估，分析其合 理性和科学性，并对其中的成本优势准确定位到自身价值链中；第三、针对自身的成本略施制定改进方案，创造

9、成本优势。企业要想 成功的进行成本管理，必须保证其成本领先于同行业的竞争者。综 上所述，因为传统成木管理的局限，企业价值链下的成本管理给现 代企业带来一种新的成木管理模式。成本管理是现代企业管理的重 要组成部分，基于价值链分析的成本管理，从战略层面、管理控制 层而以及作业活动层而满足了企业多元化目标的管理要求。通过全 而分析企业成本的产生并将成本分配到价值链中，实现了对产品生 命周期成本核算和管理要求，最终实现长期的成本竞争优势。管理活动管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么 协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；不实施活动，就称不上管理；指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；在成本方而指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定 和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、 成木控制、成木保证、成本检查、成本分析和成本改进等；组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如： 公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、 社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；成木管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理， 应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实 好各级管理者的职责和