二建施工管理时间节点个人总结

1、本表必考：区分目标、任务以及阶段参与方目标任务服务利益主要阶段涉及阶段业主方（核心）（总组 织者）项目投资目标项 目进度目标项目 质量目标投资、进度、质量三控女 全、合同、信息三管组织 与协调业主利益实施阶段全阶段项目总承包项目投资目标 项目进度目标项 目质量目标总承 包成本目标投资、进度、质量三控女 全、合同、信息三管组织 与协调总承包方成本控制整体利益 本身利益实施阶段设计方项目投资目标项 目进度目标项目 质量目标项目成 本目标成本、进度、质量二控女 全、合同、信息三管 组织 与协调工程造价控制整体利益 本身利益设计阶段也涉及到其 他四个阶段施工方项目成本目标 项目进度目标 项目质量目标成

2、本、进度、质量二控女 全、合同、信息三管组织 与协调整体利益 本身利益施工阶段供货方项目成本目标 项目进度目标 项目质量目标成本、进度、质量二控女 全、合同、信息三管组织 与协调整体利益 本身利益施工阶段涉及到投资控制的业主方、设计方、建设项目总承包方全阶段的业主方、建设项目总承包方必考：项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图的区别表达的含义图中矩形框的含义矩形框连线的表 达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以 反应组成该项目的所有_L作任务（该项目的组成部分）指令关系一个项目的组成部 分（工作任务）直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组 成元素）之间的组织关系（指令关系

3、）一个组织系统中的 组成部分（工作 部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的 合同 关系一个建设项目的参 与单位（单位）双向箭线工作流程图反应工作之间的逻辑关系工作/工作执行者单向箭线组织 结构 图分类指令源特点职能组织结构传统多个常出现多个矛盾的指令源线性组织结构军事、严谨唯一指令路径过长，不适用于大系统，不 允许越级指挥矩阵组织结构新型纵、横两个适用于大项目，出现矛盾由最高 决策 者决走或头线决7E虚线施工组织设计内容：分部分项只在四新、复杂的、重要的编制施工组织总设计单位工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计1、建设项目的工程概况1、工程概况及施工特点分析1、工程概况及施

4、工特点分析2、施工部署及其核心工程的施工方案2、施工方案的选择2、施工方法和施工机械的选择3、全场性施工准备工作计划3、单位工程施工准备工作计划3、分部分项施工准备工作计划4、施工总进度计划4、单位工程进度计划4、分部分项工程的进度计划5、各项资源需求量计划5、各项资源需求量计划5、各项资源需求量计划6、全场性施工总平面图设计6、单位工程施工总平面图设计6、作业区施工平面布置图设计7、技术组织措施、质量保证措 施、安全施工措施7、主要技术经济指标7、主要技术经济指标8、技术组织措施、质量保证措 施、安全施工措施项目动态管理的核心目标的计划值和实际值的比：较，采取的纠偏措施、主动控制、预防措施项

5、目目标动 态控制的 纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、班子人员管理措施（包 括合同措施）调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具等换机、换料分类依据定额 名称编制对象特点使用单 位所列项目的依据编制程 序和用 途施工定 额工序分项最细、定额子目最 多，建设工程定额中的基 础性定额，是企业性的施工 企业施工企业施工组织、成本 管理、经济核算和投标报 价的重要依据是编制预算 定额的基础预算定 额各个分部分项 工程是施工图预算的主要依 据，是社会性的编制单位估价表、确

6、定工 程造价、控制建设工 程投 资的基础和依据编制概算定 额的基础概算定 额扩大的分部分 项工程编制扩大初步设计概算、 确定建设项目投资额的依 据编制概算指 标的基础概算指 标整个建筑物和 构筑物设计单位或建设单位编制设计概算或编制年度 投资计划的依据编制估算指 标的基础投资 估算 指标独立的单项工 程或完整的工 程项目项目建议书、可行性研究 阶段编制投资估算、计算 投资需要量合理确定建 设工程项目 投资的基础二建管理时间汇总，见证24小时，隐蔽48小时时间内容备注1小时建设单位负责人接到质量事故报告后1小时内向县级以上部门报告P1788小时一周内累计停气、停水、停电8小时，对合向价款进行调整

7、P25724小时需要旁站监理的，提前24小时书面报监理机构发包人认为需要核实工程量，提前24小时通知承包人P82计日工：承包人在该项结束后 24小时内提父现场签证报告P85分包人在约定时间24小时后，将具体要求、理由、延误后果通知承包人P247暂停施【XFH 1 0/1竹片?七 I 七曰III A/r车厂/右欣 T主+/P240一天质检员提前一天将隐蔽工程验收记录报请监理单位JP28248小时项目经理紧急疏散工人（无法联系甲方）内书面报告-I-P33承包人接到通知后在48小时内不予答复，承担后果P247签证r发包人收到现场签证报告后 48小时内进行核实（7天+48小时）2天发包人2天内确认承包

8、人的计日工现场签证报告P853工作日发包人答复承包人报送的物价变化确认材料3天建设单位二天内将施工、设计、监理、建设单位分别签字的质量验收证明报送工程质 量监督机构备案（无勘察单位）P1835工作日【招标/预审文件出售之日起至停止之日至，不得少于5个工作日P2297天项目经理授权某人，7天内书面通知监理人P34签证承包人收到发包人指令后，7天内提交现场签证报告P95现场签证工作完成后7天内，承包人报送发包人，作为增加合同款P95预付款r发包人收到支付申请后7天内进行核实后向承包人发出预付款支付证书P96发包人发出预付款支付证书后7天内支付预付款进度款承包人每个计量周期到期后7天内向发包人提父已

9、完工程进度款支付申请：一式四份P97工程量发包人在收到已完工程量报告后7天内核实、承包人认为计量结果有误，收到通知后7天内书面向发包人提出意见，发包人在7天内进行复核安全费发包人在付款期满后7天内仍未支付安全文明费的，承担连带责任P99竣工 结算发、承包人7天内在无异议的竣工结算文件上签字确认发包人7天内审核竣工结算支付申请，签发支付证书P102开工监理人应在开工日期7天前像承包人发出开工通知，载明的开工日期计算P239第8天预付款期满7天内未支付，承包人第8天起暂停施工：7+7+7=21进度款期满7天内未支付，承包人第8天起暂停施工：14+14+7=35P9814天承包人更换项目经理P33发

10、包人要求更换项目经理，承包人书面改进报告P34调增（减）事项，14天内提父，14天内审核竣工结算文件，经发包人催告14天内仍未提父或答复的，发包人编制P101竣工款签发证书后14天内支付结算款P102进度款14+14收到进度款支付申请后14天内进行核实，确认后出具进度款支付证书P98发包人签发进度款支付证书（有监理的，监理人签发）后14天内，支付进度款P244 （比竣工结算、最终结算少14）竣工结承包人提出，监理人审14天，发包人审14天发证书，再14天支付,14+14+14P244发包人在预付款扣完后14天内将预付款保函退还承包人P96缺陷责任期终止后的14天内，返还剩余质量保证金发包人在1

11、4天内会同承包人按照合同约定合适承包人是否完成缺陷责任P243最终结清 14天内核实，14天内支付（有监理的再增加14天P244 ） 14+14+14=42P103变更都是14天监理人收到书面变更建议后14天内做出变更指示承包人收到变更指示或变更意向书后的14天内，向监理人提父变更报价书15日招标文件修改或澄清应当在招标文件要求提父投标文件截止时间至少15日刖P23028天发包人再次要求更换项目经理，承包人28天内更换P34发包人在监理人收到进度付款申请单后28天内，支付进度应付款P243法律法规导致的价款调整，在投标截止日或非投标的合同签订前28天的以后P101竣工结算 文件发包人收到提交的

12、竣工结算文件后28天内审核承包人收到核实意见后，28天内提交补充资料，发包人28天内再次复核28天内不审核/不确认，视为确认委托的:28天内核对，14天提交说明/异议，7天确认签字竣工验收监理人审查后认为不具备条件的，收到报告后28天内通知承包人P245监理人认为符合条件的，28天内提请发包人进行工程验收P245安全费开工后28天内预付不低于当年进度计划的安全文明费的60%P99承包人应在接到开工通知后28天内，向监理提交*P239分包款竣工结算报告及资料后28天内，承包人向分包人支付竣工结算款，29天利息P249索赔是28天承包人28天内提父详细索赔文件，中间索赔报告 也是28天，最终也是2

13、8天P266-268知道索赔事件发生后28天内，提交索赔意向通知书,28天赔付30天工程合向价款在中标通知书 发出之日起30日内约定P8042天监理人42天内将索赔处理结果答复承包人，其余索赔都是28天P26856天签发支付证书后/收到结算支付申请7天后的56天内仍未支付的，依法拍卖P102暂停56天内未发出复工通知的，承包人要求监理人28天内准许施工*P241工程接 收证书发包人向意接受工程的，在监理人收到竣工验收申请报告后56天内，由监理人像承包人出具经发包人签认的工程接收证书发包人收到承包人竣工验收申请报告后56天内未验收，视为验收合格P245工程接收证书颁发后56天内，除*外均需撤离施工场地，缺陷责任期满全撤P246半年项目