亿阳融智和利时—访谈纪要十：工业自动化副总陈盈

1、精品文档，值得拥有1 / 6访谈纪要之十-工业自动化事业部副总经理陈盈绝密 机密 秘密 内部公开编号:访谈时间：20022002 年 4 4 月 1717 日星期三 下午 3 3： 2020-4:404:40访谈地点：和利时公司 13121312被访谈人：工业自动化事业部副总经理陈盈访谈人：曾学明、王昌利纪要整理：李睿纪要审核：曾学明访谈目的：了解工业自动化事业部的业务及绩效考核、访谈背景介绍:二、访谈的主要内容及发现：（为整理方便，以下曾学明简称曾，陈盈简称陈、，王昌利简称王）1.1.曾：您和施总还有其他各副总经理怎么分工？陈：人力资源部定的职位，定了之后可能和我们的理解有差别。我们现在有

2、一个总经理和四个副总经理，施总是总经理，还有一个市场的，一个工程的, 按照人力资源部的划分我是主管产品质量和工程。施总是直接上级，和市场 和工程是协调的关系。产品这里是有软件硬件的，在工程中发现问题，我来 牵头来开发。曾：市场中产品有了问题就直接到您这里么？陈：实际是应该这样的，现在是直接到施总，然后再到我这里。现在是施总 以分配工作的方式分配下来。 现在是对内涉及到软件开发和硬件开发， 我来 牵头协调组织，可能涉及到工程部门去执行去。曾：工业自动化内部的流程的设置是您来组织？精品文档，值得拥有2 / 6陈：对。我讲过，流程的设立不是写文件，流程涉及内部组织的问题还有和公司各部门接口的问题。从

3、内部讲有几块，首先是组织结构，包括干部，人 员，编制，岗位的设置，还有就是绩效考核。我这里还有和事务管理部的分 割的问题，他们就是处理一些管理方面的事情，一些辅助流程。 曾：他们归你领导么？ 陈：他们也是直接对施总，我是只有上级没有下级的。曾：从角色来看你应该是整个工业自动化部的副总经理，应该是分担施总的 一部分工作的。陈：对。曾：现在没有明确？陈：对，人力资源的给我的是平行的关系，我自己作了一种模式，是在和贺 博士沟通后作的，是一种分管方式的，但是具体实施比较困难。曾：应该是施总可能对市场比较熟悉，你呢可能对工程比较熟悉，你们是分 管一块的。陈：对，按照我的理解公司内部结构上我是有责任的，我

4、没有控制好才到质 量部，我应该是有这种责任。软件和硬件的开发力度上我们在需求上没有提 好，这个我们是有责任的。实际这是总工一类的工作，还有就是管理类的， 就是绩效考核和组织人事。我现在要做的就是绩效考核这里，前三个月是为 维持原来的样子。我们原来的三个事业部是不一样的，我想统一一下，至少 同工同酬是应该的，但具体执行不在我这里，制订是在我这里。现在是三个 方案在我这里，我不好选择。曾： 市场拓展你参与得多么？陈：市场参与的少，主要是工程方面，我有计划以后要参与，因为在电调这 里是要扩大的。2.2. 曾： 您这个岗位的活动有哪些？哪些是您自己可以做决定的？哪些是协助上 司或其他人做决定的？哪些是

5、自己具体执行？哪些是组织执行的？哪些是参 与其他部门执行的？陈：实际是和施总捆在一起的，这样我现在是尽力而不承担责任。这里是有问题的。曾：从角色上应该是这些指标是你和施总一起背的。精品文档，值得拥有3 / 6陈：对。曾：部门设立角色的时候是没有给你定位的么？ 陈：前期我们在定干部的时候就是这样的，地区经理和销售经理的时候，我 认为既然公司这样定位，就是我们四个人是集体领导，在人事干部的任命上 是有发言权的，但是到后来发现还是存在问题。曾：产品质量问题的主要原因是什么，有什么可以改进的？ 陈：我曾经提出过一个报告给邵总，现在还在他那里。总的来说就是需求提 不清楚，这个沟通可以解决；还有就是开发质

6、量问题，软件、硬件的问题都 有，平台就有缺陷。曾：现在实际系统开发就是作软件开发？ 陈：就是这样的，我们分为通信开发、系统的升级维护，还有就是新产品的 开发。曾：没有产品经理的角色对产品整体负责？ 陈：没有产品经理。我们的问题还有生产问题，就是计划，生产过程和制造 过程问题严重。曾：实际很多企业的影响产品质量的是开发，生产应该是简单是问题。为什 么我们这里会有很多问题呢？陈：比如说进货检验不是在生产部，我们原来的一个板子很稳定，后来发现 大批量出现问题，为什么呢？就是电容的问题， 这种事情已经发生 3 3、4 4 次了， 同一年中。还有就是从开发到生产工程环节控制不严，缺少中试的过程，但 是这

7、个过程还是很重要的，我们现在是行政说的算，发现问题就重来，有一 种型号的产品一个月内两次发布，出现没有中试就到现场，结构有问题，去 年。曾：现在有中试部么？ 陈：没有这样的部门，有这个环节，但是作用太微弱了，实际他的作用应该 是决定性的，还有就是行政线和技术线要分开。钟华： 产品质量不稳定，不断的丢失老客户，建立新的客户成本太高。陈：制定流程的难度不是很大，但是关键是执行。没有清晰的界限，对市场 前期调查要考核， 现在只有目标式的指标， 在实际中没有办法兑现。 在量化 上作了很多文章，但是执行得不是很好。工程的指标就是合同额、回款、成 本控制、用户满意度。曾：你们的市场人员的激励有哪些问题呢？

8、 陈：考核方案能否执行下去， 我们是方案每年都有新的， 不能总是推倒重来。 每次改组都重来，换人就换制度，否则对人员的信心打击很大，指标的内容 总是在变，这是最可怕的。王：是指标在变化还是别的呢？ 陈：是指标因素在变化，指标内的项在变化。精品文档，值得拥有4 / 6钟：这也有公司的原因。 陈：比如我们考核市场人员的标准就是合同额，不管回款和别的。后来有加 入回款，加入利润。其实这些还不够，还有加入别的因素。我说我们事业部 最好的是山东和山西，他们的后劲很足，其他的没有后劲。 曾：为什么他们会作的那么好呢？ 陈：人员，干部好。干部在和利时的作用很大。和利时完全在人的因素。曾： 我们再深入探讨一下， 这两个地方的市场细分几个方面呢？ 陈：石化，电力，建材，热电这些，还有冶金等一些小的。 曾：其他的市场也有这些是么？陈：对，而且容量还更大。 曾：那么我们作的行业还比较多，没有作深作透。陈：我们最初是作电力的。 钟：还有原因是有的行业是渐渐饱和，