沙锅餐饮公司绩效考核管理办法

1、济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理办法第一章总 贝U 4第二章考核组织管理5第三章考核方法7第四章月度、季度考核12第五章个人年度考核15第一节个人年度综合考核16第二节 个人年度能力评价18第六章部门考核19第七章项目考核办法 20第八章申诉及其处理22第九章附则24附录一：管理绩效指标定义表 25附录二：周边绩效指标定义表 26附录三：态度指标定义表 27附录四：能力评价指标定义表 28附录五：能力评价评分表设计及填表说明 34附录六：员工满意度调查表 37附录七：协作满意度调查表 38附录八：个人考核表格示例 39附录九：年度部门考核表42附录十：项目考核表 1附录 ：任务

2、绩效考核指标示例 1第一部分 高管人员考核指标1总经理1营运副总经理2开发副总经理3第二部分各部门考核指标4技术中心 4中心厨房 5采购部6房产部7工程部8店管部9单店10经营办11财务部12综合办13监察办14第一条适用范围本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管 人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经 营目标的实现；（二）通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自

3、身工作水平，从 而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责 如下：（一）负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；（二）审核公司一般员工的年度考核结果；（三）最终处理员工考核申诉。第六条公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理制度的实施

4、细则；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理员工考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。第七条经营办职责公司经营办作为项目考核、部门考核工作的具体执行机构，主要负责：（一）负责项目、部门绩效考核管理制度的实施细则；（二）根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门 考核指标、目标值、权重等，考核管理委员

5、会通过后组织执行；（三）负责组织项目、部门考核的实施，汇总统计项目、部门考核评分 结果，报综合办；（四）通报公司项目考核、部门考核工作情况；（五）负责项目、部门考核最终结果的公布。第八条 各部门、项目负责人的职责（一）负责本项目、部门考核工作的整体组织及管理；（二）负责处理本项目、部门关于考核工作的申诉；（三）负责制定本项目、部门员工的考核指标；（四）负责本项目、部门员工的考核评分及统计汇总；（五）负责对本项目、部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改 进计划，并对考核工作情况进行通报。（六）为本项目、部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、 岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法

6、第九条考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度 考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度 考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3- 1考核周期表考核对象考核周期公司咼管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工， 以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项 目的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项 目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、

7、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3 1。表3 1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核 维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采 用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果， 从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应

8、岗位职责 的任务绩效指标。具体参见附录十一任务绩效指标示例 。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 指标定义详见附录一。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定 义详见附录二。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、 协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。第十二条 关键业绩指标（KPI）设立的原则（一）可控性： 指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须为被考核人所能影 响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考

9、核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标， 一般为 36 个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 关键业绩指标的设立（一）在考核期初， 被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、 被考 核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工

10、作计划 和目标；（二）直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考 核指标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况定义 新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并 报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。（一）指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作 用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。（二）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指

11、标可 设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否 完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论 认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核 台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原 始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 考核结果确认（一）定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权 重确定。考核结果=刀各项考核指标分值X相应权重（二）定性指标的考核结果确认定性指标按照“ A:超出目

12、标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见 表 3 2 o表3-2定性指标评分等级定义表考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标实际表现显着超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目疋位职责/分工要求，岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/义取得特别出色的成要求，取得比较职责/分工要分工要求，有重绩出色的成绩求，

13、有明显不足或失误大失误第十七条考核结果的分布（一）一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组， 各组按照最终考 核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近 正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。（二）部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划 分为优、良、中、基本合格、不合格等 5个等级，按薪酬管理制度中规定 的考核系数计算绩效工资。（三）各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等 级。图1考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考核分数低表3- 3考核

14、结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3-4考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110- 120105- 11095 - 10585 - 95 85综合评定等级优良中基本合格不合格月度、季度考核第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经 营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及 房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满 后参加考核。第十九条 月度、季度考核纬度（一）各级部

15、门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管 理绩效，其权重见下表：表4- 1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理般员工一般员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表4 一 1般员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级季度工作计划（重要任务）态度20%第二十条 月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤:（一）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定

16、和下期工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标4. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考 核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用 35个 关键绩效指标进行考核（参见关键业绩考核指标），对于不易量化考核的内 容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权 重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。5. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新

17、填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。（三）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值， 计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四）统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评 分资料，汇总考核结果。（五）审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考 核结果由公司主管领导质询、审批。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点及

18、需改进的地方，听取被考核人的意见并详 细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第二十一条月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。 考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。个人年度考核第二十二条 个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年 工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。 所有不参加年度考核的员工其考核结果视为 C。其中：公司总经理的年度考核由上级考核，公司其他高管人员的年度考核由 公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。第二十三条 个人年度考核纬度 年度考核是

19、在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周 边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员 工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力纬度的考核，但能力评价结果不 与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十四条 个人年度考核流程（一） 每年元月 110 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。（二）各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。（三）每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考 核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。（四）考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1 10 日进

20、行年 度绩效质询会对其考核结果进行质询。（五）其他员工的考核结果报公司主管领导质询、 批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。（六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人， 双方面谈， 确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况第一节个人年度综合考核第二十五条个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）公司高管表5 1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表5 2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人

21、年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度、项目个人考核平 均值综合办60%周边绩效同级10%其它员工表5 3其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度、项目个人考核平 均值综合办90%第二十六条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类:（一）职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”

22、的员工将被解 除劳动合同或待岗。（二）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最 高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“基本合格”的员工岗位工资 下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管理 制度。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其 进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年

23、度能力评价第二十七条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队 发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4 o第二十八条评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十九条评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直

24、接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价部门考核第三十条 部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第三十一条考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。第三十二条考核关系由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与 绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目 标，提出当期各部门考核指标、

25、权重等方案，考核管理委员会通过后执行第三十三条考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。第三十四条考核纬度及权重部门考核纬度及权重见下表:考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门 任务绩效 指标可参 考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查 表见附录），由经营办组织公司员工和部门填写。项目考核办法第三十五条 项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技 术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负 责人及参与项目的全体业务技术人员。第三十六条考核周期项目考核周期

26、按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束 后10日内。第三十七条考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机 构。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门 负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：6. 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；7. 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；8. 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；9. 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核 委员会审批；10. 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目 计划等内容的确定

27、工作；11. 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；第三十八条 项目考核指标及权重项目考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制20%项目经费控制30%项目效益10%不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目 计划确定。第三十九条 项目考核流程（一）项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目 潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预 先评审，确定项目难度系数。（二）经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员 会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加

28、项目人数、项目 人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。（三）项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审， 确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。第四十条 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所 有项目考核结果的平均。第四十一条 项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考 核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目 结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。第四十二条考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制度申诉及其处理第四十三条

29、申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申 诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。第四十四条提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在 部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条申诉受理（一）综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查， 然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理 委

30、员会处理。N解释原因r上报考核管理委员会处理申诉表格见表8- 1及表8-2。申诉流程如下:表8 1 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表8 2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注:第四十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十七条本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理 审批。综合办负责解释。第四十八条 本制度实施后，与本制

31、度有抵触的规定一律以本制度为准。第四十九条 本办法自颁布之日起实施。附录一：管理绩效指标定义表工作任务管理A :超岀目标B :达到目标C:接近目标D :远低于目标工作安排非常合理，工作完成非常 岀色工作安排合理，绝 大部分工作按时、 按质完成工作安排不够合理，工作没有完全 完成工作安排非常不合 理，工作完成很差人员管理员工的工作与其能 力非常匹配，非常 善于调动员工的积 极性，对员工的评 价、奖惩十分合理员工的工作与其能 力比较匹配，善于 调动员工的积极 性，对员工的评价、 奖惩合理部分员工的工作与 其能力不匹配，有 时不能调动员工的 积极性，对员工的 评价、奖惩偶尔有 不合理之处很多员工的工

32、作与 其能力不匹配，基 本不能调动员工的 积极性，对员工的 评价、奖惩很不合 理附录二：周边绩效指标定义表协作及时性A :超岀目标B :达到目标C :接近目标D:远低于目标其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，每次及时响 应,解决问题远低 于预期时间，协助 工作完成后，每次 都及时将完成情况 反馈到要求协助部 门/人员其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，多数及时响 应,解决问题在预 期时间内，协助工 作完成后，多数能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，少数及时响 应,解决问题超岀 预期时间，协助工 作完成后，偶尔能 及时将完成情况反 馈

33、到要求协助部门 /人员其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响 应,对于需协助解 决的问题根本不处 理,协助工作完成 后，从来没有及时 将完成情况反馈到 要求协助部门/人 员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录二：态度指标定义表A :超岀目标B :达到目标C :接近目标D :远低于目标积极性长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提岀新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议

34、偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提岀个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况不能遵

35、守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差附录四：能力评价指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内A :超岀目标B :达到目标C :接近目标D:远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与 他人相处，自我圭寸 闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行解决矛

36、盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展尚能与人合作，但 协调不善，影响工

37、作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让A :超岀目标B :达到目标C :接近目标D:远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变对公司的变化或角 色的转变不太适 应，工作开展有困 难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的 思

38、维方式和发展方 向能以自己积极的言 行带领大家努力工 作有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，指岀其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展不能很好的利用反 馈和培训的手段对下属的工作无反 馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务能够顺利分配工作 与权力，

39、有效传授 工作知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言激励：ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令与指示A :超岀目标B :达到目标C :接近目标D:远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和

40、标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期 望责任管理：ABCD能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有岀 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不 明倾听：ABCD能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一 知半解不注意倾听，常常不知对方所云

41、书面沟通：ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能岀现的机 会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提岀 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提岀新想法、新措施与新的工作 方法

42、并有风险意识安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成规A :超岀目标B :达到目标C :接近目标D:远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、找 到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无 策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能作岀正确的判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程决策能力：ABCD善于确定决策时 机，提岀可行方案， 合理权衡

43、，优化选 择，对困难的事处 理果断得当善于确定决策时 机，提岀可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当能够确定决策时机，但很少提岀可 行方案，常求助于 幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正能大致按计划执 行，不太注意细节， 偶有差错发生工作无计划，随意， 常岀差错效率：ABCD时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别

44、人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力A :超岀目标B :达到目标C:接近目标D:远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟 通，准确、敏锐的 把握客户的真实需 求，有广泛的人际 关系能够与客户沟通， 了解客户需求，为 争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通，

45、为争取项目而努 力，但不能准确 、 敏锐的把握客户的 真实需求，与客户沟通有困 难，不能很好的了 解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管 理，引导双方关系， 提高项目争取的成功率有较好的客户管 理，能够引导客户 期望，有助于项目 争取的完成有简单的客户管 理，能够与客户建 立关系，但对项目争取无帮助作用无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧， 善于把握对方风 格，控制情绪，引 导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技能基础知识ABC

46、D知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二知识面较窄，除本 行业外，对其他知 识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响 工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知 识，精通实务内容， 除岀色完成本职工 作外，还能指导同 事的工作掌握实务知识，能 岀色完成本职工 作，一定程度指导 同事的工作基本掌握实

47、务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系熟悉本职工作流 程，能完成工作任 务，但有些吃力对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务附录五：能力评价评分表设计及填表说明表1各类人员能力评价指标表表2：管理人评价-下级/分表价期中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力 影响能力领导能

48、力评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理沟通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通判断和决策能力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力计划和执行能力准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织专业知识与技能专业知识 实务知识基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧中高层员能力上级/同级评（年度）间 ：姓名部门岗位评分结果能力指标权重要素ABCD能力素一人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾质敏感性影响力%团队发展:说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通:倾听书面沟通判断和决 策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执 行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：表3:一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）评价期间：年 月至 年 月nJ 咅 名 姓重 权斗糸 要Ac匕匕厶冃 y能力素质人力性 感 敏力 响 影%力 艮 月 说00u力 匕匕 厶冃