卫星项目管理课件

1、 卫星项目管理卫星项目管理1.1.概述概述2.2.项目集成管理项目集成管理3.3.项目范围管理项目范围管理4.4.项目进度管理项目进度管理5.5.项目产品保证管理项目产品保证管理6.6.项目物资管理项目物资管理7.7.项目人力资源管理项目人力资源管理8.8.项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理9.9.项目风险管理项目风险管理1.1.概述概述 卫星项目管理包括项目集成管理、项目范围管理、项目进卫星项目管理包括项目集成管理、项目范围管理、项目进度管理、项目产品保证管理、项目物资管理、项目人力资源管度管理、项目产品保证管理、项目物资管理、项目人力资源管理、项目经费与成本管理、项目信息与沟通管理、项目

2、风险管理、项目经费与成本管理、项目信息与沟通管理、项目风险管理理9 9大部分大部分( (或说或说9 9大要素大要素) )。 在了解在了解卫星项目管理之前，先了解几个概念。卫星项目管理之前，先了解几个概念。1）卫星工程）卫星工程 卫星工程是研制和管理卫星的工程技术，其中包括卫星卫星工程是研制和管理卫星的工程技术，其中包括卫星有效载荷技术、服务系统技术和卫星系统工程技术。后者是卫有效载荷技术、服务系统技术和卫星系统工程技术。后者是卫星研究、设计、制造、试验、发射和在轨服务全过程（即全寿星研究、设计、制造、试验、发射和在轨服务全过程（即全寿命周期）的管理技术。命周期）的管理技术。2）活动）活动 活动

3、是在项目实施期间可以独立执行的一项工作。一项活活动是在项目实施期间可以独立执行的一项工作。一项活动通常有预计的工期、预计的成本和预计的资源需求。活动经动通常有预计的工期、预计的成本和预计的资源需求。活动经常被划分成单个任务。常被划分成单个任务。3）事件）事件 实际发生的或期望发生的某个事项。实际发生的或期望发生的某个事项。4）评审）评审 为评估和审查事项或项目达到规定的目标、程序、价为评估和审查事项或项目达到规定的目标、程序、价值和效果所进行的活动。值和效果所进行的活动。5）风险）风险 风险是对浅在的损失的大小和损失的概率。风险是对浅在的损失的大小和损失的概率。6）客户）客户 客户是指将来使用

4、本项目的产品、服务或成果的个人客户是指将来使用本项目的产品、服务或成果的个人或组织。或组织。7）进度）进度 进度是一组有序的活动及事件的时间安排。进度是一组有序的活动及事件的时间安排。8）计划基线）计划基线 按照批准的项目、工作包或活动的原始计划节点。按照批准的项目、工作包或活动的原始计划节点。9）项目）项目 为创造产品、服务或成果而进行的一次性任务。为创造产品、服务或成果而进行的一次性任务。10）项目范围）项目范围 以项目形式应提供的产品、服务或成果的总和。以项目形式应提供的产品、服务或成果的总和。11）项目管理）项目管理 运用知识、技能、工具和技术来组织和管理项目中的运用知识、技能、工具和

5、技术来组织和管理项目中的各项活动，以满足项目的要求。各项活动，以满足项目的要求。12）项目管理系统）项目管理系统 由管理项目的过程和所运用的知识、技能、工具、技由管理项目的过程和所运用的知识、技能、工具、技术、方法和资源等组成的整体。术、方法和资源等组成的整体。13）项目管理信息系统）项目管理信息系统 由用于收集、综合和传播项目管理过程成果的工具和由用于收集、综合和传播项目管理过程成果的工具和技术组成的信息系统。技术组成的信息系统。14）项目管理知识体系）项目管理知识体系 项目管理专业范围内的知识总和。项目管理专业范围内的知识总和。15）项目利益相关者）项目利益相关者 积极参与项目或者利益可能

6、受到项目实施或完成的积积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。极或消极影响的个人或组织。16）项目管理团队）项目管理团队 由直接参与项目管理工作人员组成的团体。由直接参与项目管理工作人员组成的团体。17）项目管理计划）项目管理计划 确定项目执行、监控方式并经过批准的正式文件。它确定项目执行、监控方式并经过批准的正式文件。它可以是概括性的，也可以是具体的，甚至可以由一个或多可以是概括性的，也可以是具体的，甚至可以由一个或多个管理计划与其它规划组成的文件。个管理计划与其它规划组成的文件。18）项目管理软件）项目管理软件 为项目规划、监控中辅助项目管理团队专门设计的一

7、系为项目规划、监控中辅助项目管理团队专门设计的一系列计算机应用软件。列计算机应用软件。19）项目办公室）项目办公室 项目管理和技术决策的实施机构，行使行政、技术指挥项目管理和技术决策的实施机构，行使行政、技术指挥权，对项目全部工作负责。简称项目办。权，对项目全部工作负责。简称项目办。20）项目管理组织结构）项目管理组织结构 项目管理组织结构有职能型、项目型和矩阵型三种：项目管理组织结构有职能型、项目型和矩阵型三种： 职能型组织职能型组织是项目管理的一种组织形式，是按照工作人是项目管理的一种组织形式，是按照工作人员的专业划分的组织结构；员的专业划分的组织结构； 项目型组织项目型组织是项目管理的一

8、种组织形式，项目经理具有是项目管理的一种组织形式，项目经理具有足够的权力，并指挥参与项目的个人工作的组织结构。足够的权力，并指挥参与项目的个人工作的组织结构。 矩阵型组织矩阵型组织是项目管理的一种组织形式，由项目经理和是项目管理的一种组织形式，由项目经理和职能（部门）经理共同负责，把项目工作分解并布置到每个职能（部门）经理共同负责，把项目工作分解并布置到每个人的组织结构。人的组织结构。2.项目集成管理项目集成管理 为保证项目各个管理要素、各个过程和各层面能够协调配为保证项目各个管理要素、各个过程和各层面能够协调配合而进行的综合性和全局性的管理工作，称之为项目集成管理。合而进行的综合性和全局性的

9、管理工作，称之为项目集成管理。它包括集成管理计划的制定，管理思路、决策权限、研制目标它包括集成管理计划的制定，管理思路、决策权限、研制目标与里程碑的确定，实现目标的途径和系统工作重点的确定，管与里程碑的确定，实现目标的途径和系统工作重点的确定，管理模式的与管理方法的确定，综合变更的控制，进度、费用、理模式的与管理方法的确定，综合变更的控制，进度、费用、规模指标之间冲突的平衡，项目的总结与评价等。规模指标之间冲突的平衡，项目的总结与评价等。1 1）集成管理计划的制定）集成管理计划的制定 利用其它编制计划过程的结果合成一个连贯的综合计划，利用其它编制计划过程的结果合成一个连贯的综合计划，并以文档形

10、式表达清楚。并以文档形式表达清楚。2 2）项目管理的实施）项目管理的实施 通过执行项目内的工作来完成项目计划。通过执行项目内的工作来完成项目计划。3 3）项目章程）项目章程 由项目发起人或委托人下达的正式批准项目的文件。该文由项目发起人或委托人下达的正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中可动用的资源。件授权项目经理在项目活动中可动用的资源。4 4）项目生命期）项目生命期 由通常按顺序排列的若干项目阶段构成的全体。项目阶段由通常按顺序排列的若干项目阶段构成的全体。项目阶段的名称与个数取决于参与该项目的一个或多个组织的控制要求。的名称与个数取决于参与该项目的一个或多个组织的控制要求。5

11、 5）项目范围说明书）项目范围说明书 是对项目范围的记述性说明，包括主要的可交付成果项目、是对项目范围的记述性说明，包括主要的可交付成果项目、目标项目、假设项目制约因素和工作说明书，为将来的决策以目标项目、假设项目制约因素和工作说明书，为将来的决策以及在项目利害关系者之间确认和建立对项目范围的共识提供有及在项目利害关系者之间确认和建立对项目范围的共识提供有案可查的依据。案可查的依据。6 6）范围变更控制）范围变更控制 对项目范围的变更控制的过程。对项目范围的变更控制的过程。7 7）项目收尾）项目收尾 最终完成所有项目过程中的所有活动，以正式结束项目。最终完成所有项目过程中的所有活动，以正式结束

12、项目。3.3.项目范围管理项目范围管理 为使项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围而为使项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围而进行的管理和控制。它包括项目范围管理计划的制定，大型试进行的管理和控制。它包括项目范围管理计划的制定，大型试验项目的确定，天上和地面各种产品范围的确定，工作分解结验项目的确定，天上和地面各种产品范围的确定，工作分解结构的制定，工作范围的变更控制、核实，范围管理的总结与评构的制定，工作范围的变更控制、核实，范围管理的总结与评价等。价等。1 1）范围定义）范围定义 是定义范围，即制定详细的项目范围说明书的过程，以供是定义范围，即制定详细的项目范围说明书的过程，

13、以供将来的项目决策作为依据。将来的项目决策作为依据。2 2）范围变更）范围变更 范围变更包括项目范围的任何变化。范围的变更主要是要范围变更包括项目范围的任何变化。范围的变更主要是要求对项目的成本和进度进行调整。求对项目的成本和进度进行调整。3 3）范围核实）范围核实 正式验收已经完成项目可交付成果的过程。正式验收已经完成项目可交付成果的过程。4 4）项目分解结构）项目分解结构 为了对项目进行管理，按照系统工程方法对项目进行的为了对项目进行管理，按照系统工程方法对项目进行的各种结构性分解的总称。其中包括工作分解结构、工作分解各种结构性分解的总称。其中包括工作分解结构、工作分解结构单元、纲要工作分

14、解结构、项目纲要工作分解结构、合结构单元、纲要工作分解结构、项目纲要工作分解结构、合同分解结构、组织分解结构和成本分解结构等。同分解结构、组织分解结构和成本分解结构等。5 5）工作分解结构）工作分解结构 对卫星研制过程中应完成的工作按一定的逻辑自上而下对卫星研制过程中应完成的工作按一定的逻辑自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。它以研制产品（硬件和软逐级分解所形成的一个层次体系。它以研制产品（硬件和软件）为中心，由产品、服务和资料组成。它完全限定了应做件）为中心，由产品、服务和资料组成。它完全限定了应做的工作，并表现出了各项工作之间以及它们与最终交付产品的工作，并表现出了各项工作之间以及它们与

15、最终交付产品之间的关系。之间的关系。6 6）工作分解结构单元）工作分解结构单元 构成工作分解结构的每个独立部分。它可以是硬件、软构成工作分解结构的每个独立部分。它可以是硬件、软件、功能性的服务，也可以是资料。件、功能性的服务，也可以是资料。7 7）纲要工作分解结构）纲要工作分解结构工作分解结构中上几级简要的部分。具有统一的名称、说明工作分解结构中上几级简要的部分。具有统一的名称、说明和在结构层次中的位置。和在结构层次中的位置。8 8）项目纲要工作分解结构）项目纲要工作分解结构 对纲要工作分解结构进行减裁后形成的适合于特定的卫对纲要工作分解结构进行减裁后形成的适合于特定的卫星的纲要工作分解结构。

16、星的纲要工作分解结构。9 9）合同分解结构）合同分解结构 按照合同和项目纲要工作分解结构所建立的反映全部合按照合同和项目纲要工作分解结构所建立的反映全部合同应进行的工作及其关系的工作分解结构。同应进行的工作及其关系的工作分解结构。1010）组织分解结构）组织分解结构 将工作分解结构的各个单元工作分配给组织各单位所形将工作分解结构的各个单元工作分配给组织各单位所形成的分解结构。成的分解结构。1111）成本分解结构）成本分解结构 将工作分解结构的各个单元按成本控制的类别进一步分将工作分解结构的各个单元按成本控制的类别进一步分解所形成的分解结构。解所形成的分解结构。1212）功能树）功能树 由系统性

17、能分解为各项功能和子功能而形成的树状结构。由系统性能分解为各项功能和子功能而形成的树状结构。1313）产品树）产品树 在功能树的基础上将系统分解成硬件产品和软件产品的在功能树的基础上将系统分解成硬件产品和软件产品的树状结构。它是建立工作分解结构的基础。树状结构。它是建立工作分解结构的基础。1414）工作陈述）工作陈述 对应提供的卫星及其有关设备、服务或成果等的文字说对应提供的卫星及其有关设备、服务或成果等的文字说明。明。1515）工作包）工作包 一个工作分解结构中最低级别上的单元。用于工作分配、一个工作分解结构中最低级别上的单元。用于工作分配、进度和成本等的管理。进度和成本等的管理。4.4.项

18、目进度管理项目进度管理 为使项目按时完成而进行的各个过程的管理。其过程包为使项目按时完成而进行的各个过程的管理。其过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表和进度控制。算、制定进度表和进度控制。1 1）里程碑）里程碑 项目中的重大事件或时间节点。项目中的重大事件或时间节点。2 2）进度表）进度表 实施各项计划活动的日期和实现进度里程碑的计划日期。实施各项计划活动的日期和实现进度里程碑的计划日期。3 3）进度里程碑）进度里程碑 项目进度表中的重要事件。项目进度表中的重要事件。4 4）里程碑进度表）里程碑进度表 指示

19、出主要进度里程碑的概括性进度表。指示出主要进度里程碑的概括性进度表。5 5）项目进度网络图）项目进度网络图 表示项目计划活动之间逻辑关系的图形。表示项目计划活动之间逻辑关系的图形。6 6）挣值）挣值 已完成工作的价值。已完成工作的价值。7 7）计划价值）计划价值 为计划活动或工作分解结构组成部分需要完成的进度规定为计划活动或工作分解结构组成部分需要完成的进度规定的工作分配并经过批准的预算。的工作分配并经过批准的预算。8 8）进度绩效指数）进度绩效指数 项目进度效率的一种度量。数值上为挣值与计划价值之比。项目进度效率的一种度量。数值上为挣值与计划价值之比。其值大于其值大于1 1时表示有利；而小于

20、时表示有利；而小于1 1时表明情况不利。时表明情况不利。9 9）进度偏差）进度偏差 项目进度的一种度量。数值上为挣值与计划价值之差。项目进度的一种度量。数值上为挣值与计划价值之差。5.5.项目产品保证管理项目产品保证管理 为使产品达到规定的质量要求，在研制全过程而进行的一为使产品达到规定的质量要求，在研制全过程而进行的一系列有计划、有组织的技术和管理活动。其过程包括：产品保证系列有计划、有组织的技术和管理活动。其过程包括：产品保证管理，质量保证，可靠性保证，维修性保证，安全性保证，元器管理，质量保证，可靠性保证，维修性保证，安全性保证，元器件保证，机械零件、原材料与工艺保证，软件产品保证等。件

21、保证，机械零件、原材料与工艺保证，软件产品保证等。1）质量管理）质量管理 在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面指挥和控制组织的协调活动。2）质量目标）质量目标 在质量方面所追求的目标。在质量方面所追求的目标。3）质量控制）质量控制 质量管理的一部分，致力于满足质量要求的质量管理活动。质量管理的一部分，致力于满足质量要求的质量管理活动。4）质量策划）质量策划 质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。过程和相关资源以实现质量目标。5 5）质量保证）质量保证 质量管理的一部分，致力于提供质量要求会

22、得到满足的信任。质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。6）质量改进）质量改进 质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的承诺。质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的承诺。7）质量环）质量环 从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响实体质量的相互作用活动的概念模式。影响实体质量的相互作用活动的概念模式。8）质量管理体系）质量管理体系 在质量方面指挥和控制组织的管理体系。在质量方面指挥和控制组织的管理体系。9）质量成本）质量成本 为了保证质量所要支付的成本。它包括编制质量计划、质量为了保证质量所要支付的成本。它包括

23、编制质量计划、质量控制、质量保证和返工的成本。控制、质量保证和返工的成本。10）双五条）双五条 对出现的质量问题，从技术上对出现的质量问题，从技术上“定位准确、机理清楚、问题定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三复现、措施有效、举一反三”和管理上和管理上“过程清楚、责任明确、过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章措施落实、严肃处理、完善规章”两个双五条质量归零要求的简两个双五条质量归零要求的简称。称。1111）表格化管理）表格化管理 为确保卫星产品在装配、测试过程中安全和受控，专门设计为确保卫星产品在装配、测试过程中安全和受控，专门设计的可操作、可检查的表格，并通过它进行管

24、理。的可操作、可检查的表格，并通过它进行管理。1212）元器件）元器件“五统一五统一”管理管理 对元器件执行对元器件执行“统一选用、统一采购、统一监制验收、统一选用、统一采购、统一监制验收、统一筛选复验、统一失效分析统一筛选复验、统一失效分析”管理的管理的简称。简称。1313）技术评审）技术评审 在产品研制过程中，邀请同行专家对型号的设计、产品在产品研制过程中，邀请同行专家对型号的设计、产品和专项工作进行的评审活动。一般包括：（分系统级和系统和专项工作进行的评审活动。一般包括：（分系统级和系统级）转阶段评审，关键点评审和专项评审。级）转阶段评审，关键点评审和专项评审。1414）转阶段评审）转阶

25、段评审 对阶段设计活动及其结果的评审。转阶段评审一般在阶对阶段设计活动及其结果的评审。转阶段评审一般在阶段之末进行，并作为阶段工作完成的标志。一般包括方案设段之末进行，并作为阶段工作完成的标志。一般包括方案设计评审、初样设计评审和正样设计评审。计评审、初样设计评审和正样设计评审。15）关键点评审关键点评审 在型号研制过程的关键时刻关键工作进行评审。一般包在型号研制过程的关键时刻关键工作进行评审。一般包括总体方案评审、产品质量评审、出厂评审和转场评审。括总体方案评审、产品质量评审、出厂评审和转场评审。1616）专项评审）专项评审 对产品质量、研制进度和经费有重大影响的专业技术或专对产品质量、研制

26、进度和经费有重大影响的专业技术或专项工作进行评审。主要包括：工艺评审、软件评审、可靠性和项工作进行评审。主要包括：工艺评审、软件评审、可靠性和安全性评审、元器件评审、质量问题安全性评审、元器件评审、质量问题归零归零评审、技术状态更改评审、技术状态更改评审等。评审等。1717）初步要求评审（）初步要求评审（PRRPRR） 在可行性论证阶段，由用户和承制方组织的对设计的型号在可行性论证阶段，由用户和承制方组织的对设计的型号是否满足立项论证报告要求的评审。是否满足立项论证报告要求的评审。1818）初步设计评审（）初步设计评审（PDRPDR） 在方案设计阶段，由研制方组织的对分系统方案、由用户在方案设

27、计阶段，由研制方组织的对分系统方案、由用户和研制方组织的对系统方案的评审。和研制方组织的对系统方案的评审。1919）关键设计评审（）关键设计评审（CDRCDR）由研制方组织的对系统级、分系统级及设备级关键设计评审。由研制方组织的对系统级、分系统级及设备级关键设计评审。2020）初样设计评审）初样设计评审 在初样设计后对初样设计图纸和文件进行的评审。在初样设计后对初样设计图纸和文件进行的评审。2121）正样设计评审）正样设计评审 在正样设计后对正样设计图纸和文件进行的评审。在正样设计后对正样设计图纸和文件进行的评审。2222）出厂评审）出厂评审 在正样产品研制完成后，由用户和承制方组织的对正样产

28、在正样产品研制完成后，由用户和承制方组织的对正样产品是否达到要求的评审。品是否达到要求的评审。2323）转场评审）转场评审 在发射场技术区工作完成后，由有关部门组织对卫星是否在发射场技术区工作完成后，由有关部门组织对卫星是否可转入发射区的阶段评审。可转入发射区的阶段评审。2424）发射准备评审）发射准备评审 在发射场发射区工作完成后，由有关部门组织对卫星是否在发射场发射区工作完成后，由有关部门组织对卫星是否满足发射条件的评审。满足发射条件的评审。25)25)在轨测试评审在轨测试评审 卫星在轨测试后卫星在轨测试后, ,由用户和有关部门组织对卫星是否满足可由用户和有关部门组织对卫星是否满足可交付条

29、件要求的评审。交付条件要求的评审。2626）技术状态项目）技术状态项目 在能满足最终使用功能，进行技术状态管理的硬件、软件在能满足最终使用功能，进行技术状态管理的硬件、软件或其集合体。或其集合体。2727）技术状态管理）技术状态管理 技术状态是指在技术文件中规定的应在产品中达到的功技术状态是指在技术文件中规定的应在产品中达到的功能特性和物理特性。对其管理主要包括：技术状态更改、技能特性和物理特性。对其管理主要包括：技术状态更改、技术状态冻结、技术状态审核、技术状态控制、技术状态标识、术状态冻结、技术状态审核、技术状态控制、技术状态标识、技术状态纪实等。技术状态纪实等。2828）技术状态文件）技

30、术状态文件 规定技术状态项目的要求、设计、生产和验证的技术文规定技术状态项目的要求、设计、生产和验证的技术文件。技术状态文件分为：分配技术状态文件、功能技术状态件。技术状态文件分为：分配技术状态文件、功能技术状态文件、产品技术状态文件，这三种技术状态文件在不同的研文件、产品技术状态文件，这三种技术状态文件在不同的研制阶段进行编制、批准和保持，并且在内容上逐渐细化。制阶段进行编制、批准和保持，并且在内容上逐渐细化。2929）不合格品管理）不合格品管理 对未满足预期要求的不合格产品的管理。对未满足预期要求的不合格产品的管理。6.6.项目物资管理项目物资管理 为从项目组织外部获取物资资源保证而进行的

31、管理。主为从项目组织外部获取物资资源保证而进行的管理。主要包括采购管理计划的制定，元器件、原材料、机电产品、要包括采购管理计划的制定，元器件、原材料、机电产品、单机设备等物资的采购和质量保证，采购管理的总结和评价单机设备等物资的采购和质量保证，采购管理的总结和评价等。等。1）采购管理计划）采购管理计划 说明如何管理从制定采购文件直到合同收尾的所有采购说明如何管理从制定采购文件直到合同收尾的所有采购过程的文件。过程的文件。2）外协件）外协件 由外协单位根据委托单位提供设计图样或技术要求完成由外协单位根据委托单位提供设计图样或技术要求完成制造或部分制造的零、部、组件等产品。制造或部分制造的零、部、

32、组件等产品。3）外购件）外购件 从非研制单位采购的部、组件等产品。从非研制单位采购的部、组件等产品。4）合同）合同 一种对采购方和供方双方具有约束力的协议，规定供方一种对采购方和供方双方具有约束力的协议，规定供方应履行提供规定的产品、服务或成果，规定采购方对产品、应履行提供规定的产品、服务或成果，规定采购方对产品、服务或成果履行付款。服务或成果履行付款。5）第三方）第三方 与采购方和供方均无关的人员或团体。当事方为供方与采购方和供方均无关的人员或团体。当事方为供方和采购方，一般供方指第一方，采购方指第二方。和采购方，一般供方指第一方，采购方指第二方。6）合同管理）合同管理 管理合同以及买方与卖

33、方之间的关系：审查并记载卖管理合同以及买方与卖方之间的关系：审查并记载卖方履行合同的表现和结果，以便确定必要的纠正措施，并方履行合同的表现和结果，以便确定必要的纠正措施，并为将来确定同买方的关系提供依据；管理与合同有关的变为将来确定同买方的关系提供依据；管理与合同有关的变更，并在必要时管理同项目外部买主之间的合同关系。更，并在必要时管理同项目外部买主之间的合同关系。7）合同收尾）合同收尾 完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。8）邀请招标）邀请招标招标者根据经验

34、和情报资料或咨询公司提供的咨询意见，招标者根据经验和情报资料或咨询公司提供的咨询意见，选择几家（资信可靠、经验丰富、技术先进的）公司作为选择几家（资信可靠、经验丰富、技术先进的）公司作为拟定的投标者，向若干家公司分别发出建议邀请书，由被拟定的投标者，向若干家公司分别发出建议邀请书，由被邀请公司提出标书和报价的招标方式。邀请公司提出标书和报价的招标方式。9）招标文件）招标文件 招标者拟定的供投标者据以拟制标书和报价的统一格式招标者拟定的供投标者据以拟制标书和报价的统一格式的文本。的文本。10）采购文件）采购文件 在招标过程中使用的文件，包括招标者的建议邀请书、在招标过程中使用的文件，包括招标者的

35、建议邀请书、信息请求书、报价邀请书、投标者的投标文件等。信息请求书、报价邀请书、投标者的投标文件等。11）建议邀请书）建议邀请书 招标者项目预期投标者提交建议书的一种文件。招标者项目预期投标者提交建议书的一种文件。12）信息请求书）信息请求书 招标者请项目预期的投标者提供产品或服务或投标者能招标者请项目预期的投标者提供产品或服务或投标者能力的各种资料的一种采购文件。力的各种资料的一种采购文件。13）报价邀请书）报价邀请书 招标者请项目预期的投标者报出价格的一种采购文件。招标者请项目预期的投标者报出价格的一种采购文件。14）投标文件）投标文件 在投标过程中，投标者根据实际情况和竞争策略编制的在投

36、标过程中，投标者根据实际情况和竞争策略编制的投标书和报价文书的总称。投标书和报价文书的总称。15）询价）询价 获取相应的报价单、标价、报盘或投标书。获取相应的报价单、标价、报盘或投标书。7.7.项目人力资源管理项目人力资源管理 为使组织和管理项目团队的各个过程而进行的管理。其过为使组织和管理项目团队的各个过程而进行的管理。其过程包括：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目程包括：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理等。团队管理等。1）项目人力资源规划）项目人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相之间的关系，明确、记载并分派项目的角色、责任和互相之间的关系，

37、并制定人员配备管理计划。并制定人员配备管理计划。2）项目团队组建）项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。取得完成项目所需要的人力资源。3）项目团队管理）项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈解决问题并协调各种变跟踪团队成员的表现，提供反馈解决问题并协调各种变动，以便提高项目的绩效。动，以便提高项目的绩效。4）项目团队建设）项目团队建设 提高团队成员的能力，改善成员之间的合作与配合，以提高团队成员的能力，改善成员之间的合作与配合，以便提高项目的绩效。便提高项目的绩效。5）项目经理）项目经理 负责管理一个项目（型号）的直接责任人，如卫星（卫星负责管理一个项目（型号）的直接责任人，如卫星（

38、卫星或飞船）型号总指挥。或飞船）型号总指挥。6）项目技术经理）项目技术经理 负责一个项目（型号）的设计、生产、试验等过程技术工负责一个项目（型号）的设计、生产、试验等过程技术工作的责任人。如卫星（卫星或飞船）型号总师。作的责任人。如卫星（卫星或飞船）型号总师。7）项目副经理）项目副经理 协助项目经理组织和落实项目办公室制定型号研制计划和协助项目经理组织和落实项目办公室制定型号研制计划和项目经理布置的工作，负责组织项目办公室日常工作的人。如项目经理布置的工作，负责组织项目办公室日常工作的人。如卫星（卫星或飞船）型号副总指挥。卫星（卫星或飞船）型号副总指挥。8）项目技术副经理）项目技术副经理 协助

39、项目技术经理组织和落实技术经理的决定，负责项目协助项目技术经理组织和落实技术经理的决定，负责项目办公室日常技术工作协调与处理的人。如卫星（卫星或飞船）办公室日常技术工作协调与处理的人。如卫星（卫星或飞船）型号总体副总师。型号总体副总师。9）计划经理）计划经理 负责项目（型号）进度计划管理的人员。负责项目（型号）进度计划管理的人员。1010）产品保证经理）产品保证经理 负责项目（型号）产品保证管理的工作人员。负责项目（型号）产品保证管理的工作人员。1111）合同经理）合同经理 负责项目（型号）各项经济管理的工作人员。负责项目（型号）各项经济管理的工作人员。12）物资经理）物资经理 负责项目（型号

40、）物资管理的工作人员。负责项目（型号）物资管理的工作人员。13）保密经理）保密经理 负责项目（型号）安全保密管理的工作人员。负责项目（型号）安全保密管理的工作人员。1414）培训经理）培训经理 负责对客户培训管理的工作人员。负责对客户培训管理的工作人员。1515）业务秘书）业务秘书 负责负责项目办有关文件、信息及相关行政工作的人员。项目办有关文件、信息及相关行政工作的人员。16）客户经理）客户经理 负责将来使用本项目的产品、服务或成果的人或组织的负责将来使用本项目的产品、服务或成果的人或组织的客户代言人。客户代言人。8.8.项目经费与成本项目经费与成本 为使项目在批准的经费预算内完成，而对费用

41、进行规划、为使项目在批准的经费预算内完成，而对费用进行规划、估算、预算和控制的过程管理。估算、预算和控制的过程管理。1）估算）估算 对可能获得的数量或结果的定量估算。通常用于项目费用、对可能获得的数量或结果的定量估算。通常用于项目费用、资源、人力投入与持续时间，使用时通常带有修饰语，而且任资源、人力投入与持续时间，使用时通常带有修饰语，而且任何时候都应包括对精确度的某种表示。例如，何时候都应包括对精确度的某种表示。例如，。2）费用估算）费用估算 对完成各项项目活动所需资源的费用提出某种近似估算的对完成各项项目活动所需资源的费用提出某种近似估算的过程。过程。3）费用预算）费用预算 把各个活动或工

42、作细目的估算费用汇集之后确定费用基准把各个活动或工作细目的估算费用汇集之后确定费用基准的过程。的过程。4）费用控制）费用控制 对造成偏差的原因施加影响并控制项目预算的变更的过程。对造成偏差的原因施加影响并控制项目预算的变更的过程。5）挣值技术）挣值技术 一种测量工作绩效的技术，并用来设定绩效测量基准。一种测量工作绩效的技术，并用来设定绩效测量基准。6）经费与成本管理计划）经费与成本管理计划 说明项目的费用的规划、组织和控制的方式，并确定需说明项目的费用的规划、组织和控制的方式，并确定需要为此开展的活动和指导原则的文件。要为此开展的活动和指导原则的文件。7）费用绩效指数）费用绩效指数 项目费用效

43、率的一种度量。数值上为挣值与实际费用之项目费用效率的一种度量。数值上为挣值与实际费用之比。当比值大于比。当比值大于1时，表明情况有利；当比值小于时，表明情况有利；当比值小于1时，表明时，表明情况不利。情况不利。8）费用偏差）费用偏差 项目费用效果的一种度量。数值上为挣值与实际费用之项目费用效果的一种度量。数值上为挣值与实际费用之差。当差值大于差。当差值大于1时，表明情况有利；当差值小于时，表明情况有利；当差值小于1时，表明时，表明情况不利。情况不利。9）已完成工作实际成本）已完成工作实际成本 在规定的时间内完成工作所发生的实际成本（直接的和在规定的时间内完成工作所发生的实际成本（直接的和间接的

44、）。间接的）。1010）已完成工作预算成本已完成工作预算成本在一个给定的时间内已完成工作（或部分工作）成本在一个给定的时间内已完成工作（或部分工作）成本估算金估算金额（包括分摊的各种间接费用）。额（包括分摊的各种间接费用）。11）计划工作预算成本）计划工作预算成本 在一个给定的时间内（通常到项目的某个日期）计划完在一个给定的时间内（通常到项目的某个日期）计划完成的工作（或部分工作）核定的成本估算总和（成的工作（或部分工作）核定的成本估算总和（包括分摊的包括分摊的各种间接费用各种间接费用）。）。1212）成本加奖励酬金合同）成本加奖励酬金合同 买方为卖方报销允许成本（由合同确定），而卖方在达买方

45、为卖方报销允许成本（由合同确定），而卖方在达到规定的实施标准时赚取一笔利润的成本实报实销合同。到规定的实施标准时赚取一笔利润的成本实报实销合同。1313）成本加酬金）成本加酬金 买方为卖方报销为完成合同工作而付出的允许成本，而买方为卖方报销为完成合同工作而付出的允许成本，而卖方另外再按双方的商定得到占成本一定百分比的酬金的一卖方另外再按双方的商定得到占成本一定百分比的酬金的一种成本实报实销合同。酬金的多少因实际成本的增减而变。种成本实报实销合同。酬金的多少因实际成本的增减而变。1414）成本实报实销合同）成本实报实销合同 要求买方向卖方支付卖方实际开销的费用，另外再加一要求买方向卖方支付卖方实

46、际开销的费用，另外再加一般表示买方利润酬金的一种合同。费用一般分为直接费用般表示买方利润酬金的一种合同。费用一般分为直接费用（专门为项目而开销的费用）和间接费用（执行组织将其经（专门为项目而开销的费用）和间接费用（执行组织将其经营费用分摊到项目上的费用，按直接费用的百分比计算）。营费用分摊到项目上的费用，按直接费用的百分比计算）。1515）主承包合同）主承包合同 承包商与项目提出方（买方）之间的合同。承包商与项目提出方（买方）之间的合同。1616）分承包合同）分承包合同 承包商为按一定方式获得器材与产品等的输入，与其分承包商为按一定方式获得器材与产品等的输入，与其分承包商之间的合同。承包商之间

47、的合同。8.8.项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理 为使项目信息及时恰当的生成、收集、分发、存储、为使项目信息及时恰当的生成、收集、分发、存储、检索，以及最终处置所必需的各个过程而进行的管理。其检索，以及最终处置所必需的各个过程而进行的管理。其内容包括：沟通规划、信息发布、绩效报告和利害相关者内容包括：沟通规划、信息发布、绩效报告和利害相关者管理等。该过程成为人员与信息之间必不可少的联系，否管理等。该过程成为人员与信息之间必不可少的联系，否则就无法实现成功的沟通；项目经理花在同项目团队、利则就无法实现成功的沟通；项目经理花在同项目团队、利害相关者、顾客与委托人沟通上的时间经常难以计算。害相关

48、者、顾客与委托人沟通上的时间经常难以计算。1）沟通规划）沟通规划 确定项目利益相关者对信息和沟通需要的过程。包括确定项目利益相关者对信息和沟通需要的过程。包括他们与项目的利益关系程度和影响大小，需要的信息、时他们与项目的利益关系程度和影响大小，需要的信息、时间及信息的渠道。间及信息的渠道。2）沟通管理计划）沟通管理计划 说明如下事项的文件：沟通需要和对项目的期望；如说明如下事项的文件：沟通需要和对项目的期望；如何和以何种方式交换信息；每项沟通在何时何处进行；由何和以何种方式交换信息；每项沟通在何时何处进行；由何人负责提供各种形式的沟通。何人负责提供各种形式的沟通。3）信息发布）信息发布 及时向项目各利益相关者提供所需信息的过程。及时向项目各利益相关者提供所需信息的过程。4）绩效报告）绩效报告 概括而又系统地提供有关工作绩效信息、挣值管理参概括而又系统地提供有关工作绩效信息、挣值管理参数及其计算过程，以及对项目工作绩效和状态进行分析的数及其计算过程，以及对项目工作绩效和状态进行分析的文件和表现手段。绩效报告的常用格式包括横道图、文件和表现手段。绩效报告的常用格式包括横道图、S S曲线、曲线、直方图、表格，以及表现当前进度状态的项目进度网络图。