中间商管理方案

1、为汇川服装设计中间商管理方案公司简介宁夏汇川服装有限公司（中外合资企业）成立于 19931993 年 9 9 月，是宁夏最 大的综合性服装企业， 也是宁夏轻纺行业的骨干企业。 企业现有德国、 日本、 意大利进口缝制、整烫设备近 600600 台，并引进世界上最先进的美国格柏公司 计算机辅助设计系统（CADCAD、计算机辅助裁剪系统（CAMCAM、计算机全自动铺 布系统、意大利罗东迪立体整烫设备，为产品质量的提高奠定了坚实的物质 基础， 其服装款式造型、 工艺方法都按意大利名牌西服做了重大改进， 零活、 团体订制合体性大大提高。西服立体美感效果突出，定型好、穿着洗涤不变 形。通过十三年的努力，汇

2、川公司积累了较为丰富的市场经验，市场综合竞 争能力有了很大的提高，汇川从孩提时代步入了蓬勃向上的发展时期。“汇 川”不但是西部最好的西服品牌，不久也会成为国内一流的西服品牌。根据公司的情况看公司的生产技术已经很高了，可以和国内知名品牌 相媲美了，甚至与国际知名品牌也差不了多少。 可是汇川服装毕竟是起步晚， 在销售方面仍然无法与同行业竞争。汇川服装有限公司它毕竟是生产商，他 需要强大的销售商中间商为其服务跟它合作。这就使得汇川服装要快速的发 展自己的中间商，扩大销售范围与知名度。有力的中间商无疑能给汇川服装 带来更高的利益与更快的发展速度。稳定市场就是稳定销售渠道。一个通畅的销售渠道的组成包括企

3、业 中间商销售终端。中间商在整个营销过程中起着桥梁纽带的作用。 因此，企业对中间商的选择与管理显得尤为重要。中间商的选择影响中间商的选择因素有很多， 例如地理因素、 人口因素、和经济因 素等等。选择合适的中间商对产品能否成功打开市场是至关重要的。 俗话说： “知己知彼，百战不殆”。要选择一家合适的中间商，我们必须明确自己的 目标市场，了解自己的需求，然后按照这种需求， 去寻找适合自己的中间商。由于宁夏处于中国西部，地广人稀所以消费群体小，而且宁夏的消费 水平普遍低于其他地区。这也说明了汇川服装的利润空间小。汇川服装必须 开拓市场，以宁夏银川为基，扩大销售范围，以此来增加销售额。汇川服装 在宁夏

4、可能具备很强的竞争力，可是放到国内市场甚至国际市场，它只能作 为一个资产规模皆不上数的品牌，因此它对于中间商的选择余地较少，竞争 实力较低，也可以说对中间商的实力要求很高，但由于这些原因，也造成了 其利润较高，中低标准产品市场潜力较大，中间商利润颇丰等特点。“不以商小而弃之，不以商大而惧之，赏罚分明，分散为主，培养中小 型中间商，遏制大型中间商吞并行为。无所作为， ”根据这些我认为汇川服 装在中间商选择大体有以下几个方向：第一、要选择对本公司和产品具有认同感的中间商作为合作伙伴。不管你规模多大，如果看好中间商，可中间商 不看好这不能成为可做，双方没有共同的目标。中间商只有对企业和企业的 产品产

5、生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树 立起开拓市场、扩大销售的信心。所以选择一个对自己品牌认同的中间商是 至关重要的。其次，要考察中间商渠道网络的规模，对网络的控制能力和管理能力， 能否把产品迅速覆盖到很大的地区。企业选择中间商就是为了能自己的产品 进入目标市场让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够方便地购买。汇 川服装的目标市场很广阔，没有一个多渠道的中间商而靠自己进入是不可能 的。还有一点，就是中间商对企业销售策略的理解合作程度，因为最终的目 的是要把企业的销售思想贯彻到它的网络中去，要做到这点，没有中间商的 理解支持是很难办到的。第三，中间商在同行业中要有较好的

6、声誉和形象。在一个具体的局部市 场上，显然应当选择那些目标消费者和二级分销商商愿意光顾甚至愿意在那 里出较高价格购买商品的中间商。这样的中间商在消费者的心目中具有较好 的形象，能够烘托并帮助企业建立品牌形象。第四，中间商的经营实力，也就是中间商的规模。经营实力表现为中间商在 商品吞吐规模上，在市场开发的投入上的行为能量。经营规模大的中间商， 其商品销售流量也决不会小。因此，有经营能力的中间商有能力及时结清货 款，而且还可能为产品开展广告、促销活动提供某些财务帮助。最后，在没有和中间商建立正式合作之前，有必要彼此进行耐心的交流 和沟通，千万不能操之过急，否则损失的不仅仅是金钱，而且还有时间。这

7、在当前中国的市场法规还不十分健全，商业运作水平普遍低下的情况下更应 如此。不少生产厂商急于销售产品，以“饥不择食”的方式寻找中间商，结 果上当受骗，落得个钱财两空，要害问题在于不了解对方。因此，对中间商 不仅要彼此面熟，而且要“知根知底”，全面了解。中间商的管理中间商的成功选择只是分销渠道成功的一半， 另一半更为重要的是中间 商的管理。在运行和管理中一定要杜绝诸如窜货、甩货之类的恶性行为，这 就需要一套行之有效的管理措施。企业在选择好中间商以后，更要注重对中 间商的管理和监控。对中间商的激励惩罚是不可缺少的管理方式在与中间商的合作过程中，应多给中间商以激励和嘉奖。因为中间商在 实现产品销售的既

8、得利益后，最终也使企业获得了目标利益的实现。比如在 规定时间内给中间商定个指标，只要能完成的可以给予高额的嘉奖，以及对 中间商的补助，促销费用的报销等等，这样可大大调动中间商的积极性，促 使其多进货多销货。从而使得汇川服装在目标市场占有一席之地。对中间商的惩罚有奖励必然有惩罚，否则会使得中间商没有危机感，在那混日子。对于 那些没有达成目标而尽力的中间商可以象征性的惩罚一下但不能太严重，而 对于根本没当回事的中间商则要果断进行抨击给予警告。同时对于某些提出 不合理要求的中间商要坚决回绝不留余地，不能让他们感觉有转圜的余地。注重与中间商的沟通，尊重中间商意见。我建议因该尽量考虑中间商的意见以及忠告

9、，毕竟中间商是直接接触市 场和消费者，他们对市场行情和消费群体的满意程度最为了解。适当的听取 考虑对企业来说有利无弊。只有尊重中间商才能使得中间商尊重企业更好的 为企业效劳。加强合作，保护中间商的利益。张利老师讲的新营销里面有这么一句话“我们的产品不是卖给那些经销 商就算完事，而是最终卖给消费者，消费者才是最终使用产品的人群”作为 一个企业不能只注重自己的利益而忘却中间商的利益。双方既然是合作关系 那么就要达到双赢的目标，不能有钱自己赚有风险却让中间商去承担。当有 利益的时候企业应该毫不犹豫的分一份给中间商，有风险的时候同样去和中 间商一起承担。在帮助中间商的同时其实也是帮助企业自己。只有这样

10、才能 使中间商忠诚于厂家，更卖力的去搞销售。由此可见，企业在发展中与中间商合作是必不可少的，尤其是汇川服装 这种生产商，他的市场份额很少，起步晚，更需要借助中间商这个踏板把自 己的品牌打出去，使其拥有自己的市场。但是对中间商的管理一直是企业比 较苦恼的事，管理不得当，企业花费几年甚至几十年的时间培养起一个实力 强横的中间商，结果一夜直接转投他家，而直接导致厂家面临危险。这样的 例子很多，当年的上海英雄就是前车之鉴，上海英雄当初在山东市场做的非 常好，一度压制国外龙头品牌，控制市场主流，但由于其青岛中间商野心过 大，一度吞并中小型中间商，导致市场混乱，造成各品牌趁虚而入，群起攻 之，这时候英雄厂家才意识到问题的严重性，开始控制其山东地区中间商，结果为时已晚，中间商实力过大而转投其他品牌门下，为他人做嫁衣。相反 管理得当中间商所创造的价值也远远大于企业的预估，王老吉就是个很好的 案例，他完全凭借中间商的渠道进去市场。综上所述，企业在和中间商的整个合作过程中， 要始终注意中间商的一切反 应。因为一个品牌的知名度或者说是品牌价值需要具体的销售规模来体现，而销售规模则要靠销售渠道的运作才能实现。所以，销售渠道的开辟和管理是品牌创 建成功的关键。在与中间商的合作过程