药业人力资源规划方案

1、人力资源规划方案第一章 公司人力资源发展战略1.1 公司未来愿景面向未来，我公司借助全国传统药物市场的高速增长这一良好趋 势，把握国家重点支持中药、民族药发展的历史机遇，以国家相关政 策为导向，以弘传健康智慧，回归身心自在为使命，以市场需求为导 向，以技术创新为动力，以营销创新和产品研发为支撑，不断提升公 司的管理水平、质量水平、 技术水平和营销能力。未来将进一步增强 公司的核心竞争力，实现公司的可持续成长并不断创造价值快速发 展，努力实现“成为特色传统医药领域的领导者，成为员工爱戴、客 户信赖、社会尊重、投资者受益的长寿企业”的企业愿景。目前，公司正面临着从中小型民企过渡到上市医药公司的转型

2、 期，因业务发展增长迅速，内部组织架构不断变化，公司对高素质、 专业化人才的持续需要， 从某种程度上制约着公司相关业务的进一步 发展。作为一家地处西部的民营企业， 还受到经济条件等多方面的限 制，更需要制定人力资源规划来合理配置人力资源， 做好关键岗位的 人才储备， 通过行业内有竞争力的薪酬福利和培训机会， 吸引高素质 人才的加盟，降低人员流动比率，稳定人才队伍，来适应企业对人员 的需求。目前， 公司需要一套系统、科学的人力资源规划方案来帮助 企业在当前转型期的发展中， 进行人力资源预测分析， 以确保企业短、 中、长期的人力资源需求， 使企业能够对内外部环境变化做出快速反应和应对措施，保持持续

3、的竞争优势。1.2 公司人力资源发展战略我公司人力资源发展战略的使命： 以专业能力促进企业发展、 实 现员工价值，创建行业内领先的人力资源管理。 通过持续不断的努力， 以公司独有的先做人、 后做事为核心价值观的文化体系为基础， 构建 公司智力资本优势并保持这种优势的独特性， 通过专业化的人力资源 服务，满足公司发展需要和员工需求， 成为公司变革的推动者和内部 客户的战略伙伴。1.3 公司人力资源发展战略对人力资源规划的要求目前，我公司人力资源管理工作主要停留在传统的人事管理事务 性工作上，尚未完成真正意义上的人事部门向人力资源战略合作伙伴的角色转变。主要体现在：人力资源部并未根据公司业务的发展

4、阶段，系统地提出相关的人力资源规划； 招聘工作、人才培养工作没有前瞻性和延续性，不能对公司业务的开展提供持续、有效的人员储备；人力资源部门的主要工作仍然停留在人事档案、信息维护、人事手续办理、培训实施等人事事务性工作上。面对这样的现状， 公司人力资源发展战略对未来公司的人力资源 规划提出了各方面的工作要求， 包括要完成三方面的转变、 培养六方 面的能力，具体完成 9 项具体工作：具体来看，分别包括以下内容：1）人力资源管理为有效支撑企业战略的发展，需要完成以下三个转变： 一是由事务性部门向战略性部门的转变： 二是从经验性管 理向职业化管理的转变；三是由管理中心向服务中心的转变。2）培养人力资源

5、组织的六大能力：一是协同业务战略能力；二是供应合格人才的能力； 三是提升领导力的能力； 四是提升组织绩效的能力；五是驱动组织变革的能力；六是塑造组织文化的能力。3）完成 9 项具体工作：梳理工作职责进行岗位评估；规划储备人才队伍的建设； 建立能够吸引中高层优秀人才的招聘机制； 制定 人员需求规划；建立科学的绩效管理体系；组织文化再造，激发团队 活力；人力资源信息系统化；修订或新建公司薪酬福利制度；培训现 有人员，提高人员素质。第二章 公司人力资源现状2.1 人力资源现状分析通过对公司人力资源现状进行调研，从公司人力资源总量来看， 目前公司有员工 130 人，公司目前属于规模化快速扩张时期， 同

6、时从 人员进出流动率看， 人员变动也较为频繁， 因此现有人员将不能满足 未来业务多元化发展的需要。人员流动率统计分析：2014年公司离职人员合计 44人，其中离职的正式员工为 31 人， 其余 13 人均为新员工（入职不满半年）的离职，以上数据不包含外 聘销售人员离职情况。分月份统计公司员工离职率：图3： X轴为涉及月份，丫轴为涉及离职率。数据分析：公司总的离职率较高的是表现在9月份、7月分、10月份、5月份。总平均流失率为2.69%。我们对所有离职人员的离职原因进行了梳理:A试用期员工的离职原因进一步细化分为: 1、新员工试用期考核未通过而离职，涉及人数 5人。2、不能适应现有的工作环境，不

7、能融入现有的团队或对主管领导存在看法，对目前待遇不满而造成离职，涉及人数 6人。3、身体不适应现有工作环境，出现皮肤过敏等症状而离职人数 2人。B正式员工离职原因进一步细化分为: 1、对现有的工作岗位产生了严重的疲惫感，且自感在现有的岗位上无法进行提升、向往更富于挑战性的工作的情况下提出的离职。涉及 人数2人。2、公司调整或合并岗位而员工个人不愿意接受新的岗位而造成的离职。涉及人数9人。3、员工个人有了更好的出路，比如考上公务员或更稳定的岗位。涉及人数4人。4、对目前薪资待遇不满，想换工作环境或回老家发展而提出离职。涉及人数14人。5、员工身体原因不能继续上班或回家带孩子而提出离职，涉及人数

8、2人。2.2现阶段员工结构分析从公司人员构成来看，发展规模和发展速度来说，层管理人员综合素质偏低，中高层管理人员和专业技术人员相对企业 管理水平和专业技术能力成长还不够，中 管理方式较古板，难接受现代管理模式和 思想。管理技术岗位人员占总人数的 30%。公司目前岗位编制情况统计表门兼职岗位空岗位全职岗位岗位总数编制总数在职人数高管016776行政人事部1179108后勤10561110财务部006666市场管理部12694224质量保证部019101010研发部00661111物料部004444生产技术部1019204442设备动力部51612139公司967589158130以上数据表明，我

9、公司人员编制有158个，但实际在职人数仅为130人。造成目前情况的原因，是因为一部分人员还未到岗，招聘进度较缓慢，同时存在着一人多岗的情况。因公司近几年从未进行过岗位工作分析， 没有有效梳理各岗位职责，从而导致人员配置不合理，在实际工作中确实存在着有些部门人 员过盛，人均工作量不饱和，例如设备动力部、财务部、研发部，在一些部门中也有一岗多人的情况，如市场管理部（内勤）；反而相比 一些部门存在着人员过少，工作量大，一人多岗的情况，导致该部门员工工作积极性不高，工作效率低，如生产技术部、行政人事部。士、本科学历的员工共有 38人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。公司员工平均年龄为33岁。由以

10、上表格可知，年龄在 20岁到35岁的员工为86人，占66.15%; 35-45岁的员工24人，占18.46%;45-55岁的员工17人，占13.09%;其他年龄段的员工共3人，占2.3%。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。由此可见，公司现有员工 在年龄上的分布情况是比较合理的。职称结构图人数从以上数据可以看出，目前公司专业技术人员职称情况，中级职称人数比重相对（其他两个）较大，但总的来看，公司目前严重欠缺 专业技术人员。目前我公司人力资源结构不合理，首先公司高素质人

11、才普遍过少，低层次人员过多。不仅如此，许多岗位仍存在技能资质和解决实 际问题的能力达不到相应岗位的要求。 其次是职工结构性失调。公司 现有的各类人力资源配置结构都不同程度地背离了生产经营所需的 合理结构，人才在各岗位或各工种分布不均，加之缺乏合理的淘汰机 制，造成有的岗位超编、有的岗位人数却不够用的人力资源结构分布 不均现象。2.3近三年公司人工成本相关数据统计分析7 / 16近三年公司人工成本相关数据统计表编号年度平均人数同期增长比例人工成本同期增长比例销售收入同期增长比例人工成本占销售额百分比12012 年12920.56%4485865.143075640014.59%22013 年13

12、65.43%5670543.0426.41%4199543036.54%13.50%32014 年1456.62%7163137.8626.32%46938914.1511.77%15.26%15.50%13.00%12.50%8 / 16人工成木占销售额白分比15.00%14.50%14.00%13.50 莅12012 年 2013 年 2014 年图2: X轴为涉及年度，丫轴为涉及百分比。人工，或本占销 雋额白分比从公司 2012-2014 年的人工成本数据来看，可宏观的看到公司销售收入与人工成本的增长， 但从增长比率上可以看出二者并不接近 同一增长水平， 人工成本的增长速度比销售收入的增

13、长速度快些。 人 工成本的增长包括各类因素，逐年增长的员工数量、员工工资薪酬， 员工各项福利的提高等。 在公司发展的过程中这类人工成本增加的现 象均为正常。 但从公司销售总额的增长情况来分析， 可以看出成本的 高投入并未得到高回报，反而在 2013 年，投入适中效益最大。这些 都是值得我们思考的， 其中的原因需要综合各类因素来分析， 例如资 金的投入环节或者投入方式不妥等。观察公司近三年人工成本在年度销售总额中所占的比例均在14%左右，这可以看出现有的运作模式基本不适合我公司的正常发展，销售收入的增长速度较为缓慢， 影响销售收入的因素有多种， 其中人 的因素尤为突出。 目前我公司员工整体素质普

14、遍较低， 专业技术和业 务能力较差，导致大量人工成本的投入，未能达到预期目标，人工成 本占销售收入的比例不断增长，影响公司正常稳定的发展。第三章 目前我公司人力资源管理中存在问题的分析3.1 公司人力资源部目前没有明确的人力资源中长期规划；3.2 公司人才供给不足，严重欠缺优秀管理人才，且人员结构不 合理、不平衡，人员储备与成长的速度与公司快速发展的业务要求不 匹配；3.3 从岗位体系看，公司组织架构不清晰，各部门职能模糊；各 岗位有岗位说明书，但更新不及时；岗位职责不明确；公司缺乏整体的职责体系。3.4 从公司招聘工作来看， 招聘的范围基本上招聘新手 （无经验的人）；招聘渠道主要集中在网络、

15、现场招聘会及熟人推荐；一些新岗 位定位不清晰，任职资格不明确，招聘处于盲目状态，费时费力。3.5 从公司目前薪酬福利状况看，对内有失公平，对外缺乏竞争 力的薪酬福利管理。 薪酬制度设计缺乏科学规范性， 薪酬缺少结构化 设计；急需要完善薪酬职级体系；福利措施不完善，激励效果不佳。3.6 从公司绩效管理情况来看，目前以“罚款和奖励”为根本目 的，而不是以过程管理、解决问题为目的的一种“双赢 "行为；绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前公司的绩效 考核没有达到预期目的， 主要原因是由于沟通不到位， 缺少绩效改进 计划；绩效指标没有形成完整的体系。3.7 从公司培训状况看，

16、培训需求的分析与确定，培训方式的创 新，培训效果的评估等工作尚未做好， 导致近几年公司培训工作效果 不明显。公司的培训管理工作还未系统化，缺少人才培养规划。第四章 公司人力资源总体规划方案通过上述分析，我们明确了公司人力资源发展战略以及其对人力 资源规划的要求， 了解了公司目前的人力资源状况， 总结了公司目前 人力资源管理方面存在的问题，清楚了未来公司发展对人才的需求， 在此基础上，编制公司人力资源总体规划方案。4.1 总目标4.1.1 要满足企业发展战略目标实施的人力资源数量、质量、业绩目标的要求；4.1.2 做好中高层管理人员的储备人才计划，外部聘请行业经验 丰富资质全面的管理人员， 同时

17、从内部选拔具有管理能力和专业技术 全面的中青年员工作为重点培养；4.1.3 保证企业员工队伍的稳定和高素质；4.1.4 吸引和留住关键的管理人才、专业技术人才、高技能操作 类人才，为形成公司核心竞争力提供人才保证。4.2 具体人力资源规划内容4.2.1 人员补充规划方案人员补充计划是根据公司内外环境变化和公司发展战略， 通过人 力资源需求预测， 有计划的吸收人才为公司未来可能产生的空缺职位 加以补充的规划， 主要通过内部选拔和外部招聘两种方式来实现。 针 对我公司人员配置现状以及未来人力需求， 制定人员补充计划， 具体 如下：首先，公司要完善企业组织架构， 制定未来一段时期内的发展战略和计划，

18、完善修订职务说明书，作为人员补充的依据。16 / 16其次，根据公司人力资源需求和供给的预测分析结果， 制定人员 招聘的数量和质量要求，并且注明急聘和人才储备不同类别。再次， 要针对招聘人员类型的不同，制定相应的科学、合理、规范的招聘流 程。坚持公平、全面、择优、效益的招聘原则，制定规范合理的人才 招聘流程，包括组建高效招聘团队、制定详尽工作说明、选择合理招 聘渠道、针对性的发布招聘信息、择优筛选等，为公司选拔高素质优 秀人才。组建包括人事招聘部门和需求部门管理人员在内的招聘团队； 通 过岗位分析，确认岗位说明书，明确岗位素质要求；选择合适的招聘 渠道，扩大灵活使用招聘方式，适当加大校园招聘：

19、制定合理有针对 性的选拔标准，采用科学的多样性的面试测评方式，如笔试、情境模 拟、心理测试、专业技术能力测试、综合面试等，达到客观全面了解 求职者业务知识水平、工作经验、求职动机等情况；4.2.2 关键岗位人才储备规划方案一个企业持续成长的前提就是要留住关键岗位员工， 因为关键岗 位员工是企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。因此， 公司应当做好关键岗位的储备人才规划， 综合考察并建立涵盖广泛的 核心员工储备库， 通过各种措施来造就一支高素质核心员工大军， 保持公司的长远发展潜力。具体关键岗位人才储备规划方案如下：首先，公司要对各项工作进行工作分析， 根据公司的核心竞争力 和主要技能，

20、确定对企业生存和长远发展有至关重要影响力和作用力 的岗位，以此确定关键岗位， 并制定关键岗位人才所必备的综合素质 和能力要求，为未来的人才选拔、培养和评价做出依据。其次，要合理划分人才梯队。 公司要综合考虑企业发展战略的需 要、目前人才资源存量状况、关键岗位职能要求等影响因素，按照一 定的标准如年龄、工作水平等等划定一定层次的梯队。第三，要选拔关键岗位人才梯队中的培养对象。 根据之前的关键 岗位分析，以得出关键岗位人才梯队人员的素质和能力要求与标准，去综合评价候选者， 从中选拔出最合适的优秀人才组建关键岗位的人 才梯队。 在选拔方式上， 要兼顾内部招聘和外部招聘相结合的形式满 足人员需求。首先

21、综合考察公司现有人才状况，通过考核、推荐、自 荐等方式选拔符合条件的培养对象； 其次，如果现有人才状况不能满 足需要，或是公司发展所需要的高水平综合人才， 就要通过外部招聘 形式实现。第四，就是关键岗位人才储备的具体建设。 人才储备的运行一般 以下几种方式进行：一是直接选拔符合条件的人员充实储备人才队 伍；二是通过加强培训、技能再造、实践锻炼、激励成长等方式，提 升人才素质和能力，以做好人才储备工作；三是采取以老带新、传帮 带的内部导师制，加强后备人才的培养。第五，就是关键岗位人才储备建设的考核。一方面，要根据公司 战略以及战略目标的调整相应的及时调整人员结构； 另一方面， 公司 要定期对人才

22、储备进行实行动态管理， 跟踪评价， 及时淘汰或是补充 关键岗位人才储备队伍中的人员，以保持人才储备的良性发展。4.2.3 培训与开发规划方案：从各个业务方案的规划就可以看到， 其实培训和人才开发贯穿于 企业人力资源规划的整个过程和方方面面中， 它既是人力资源规划中 的重要组成部分， 也是保证其他各个方案规划顺利进行的重要手段和 途径。通过制定科学合理有效的培训和人才开发方案， 能不断激发员 工的潜能，提高员工终生学习的能力，实现员工素质的全面提升，从 而实现人才需求的内部补充、 关键岗位人才梯队建设的畅通等等， 最终实现企业战略目标。具体来看，公司的培训与人才开发规划方案如下：一方面， 要以培

23、训作为人才开发和培养的主要方式。 良好的培训 机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。 也就是说， 员工培 训必须做到经常化、 制度化、规范化。一是要定期开展培训需求调查，进行完整、 详尽科学的培训需求分析； 二是要建立科学规范的人才培训流程；三是要完备的各级各类人员培训课程体系，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次； 四是针对不同层次不同岗位设计差异化 的培训课程， 并以此选择合适的培训教师和培训方式， 并组织相关人 员具体实施；五是实行多样化、灵活性的培训方式，比如理论讲授与 实践练习相结合、 岗位培训和脱产培训相结合， 或采用分批分期轮训， 或举办形式多样、 适应性强的专题培训等，

24、 还可采用分享和座谈的方 式；六是制定科学合理的评估方式和标准， 对培训效果进行科学评估， 为下次制定培训计划汲取经验教训。 根据培训内容、培训方式的不同， 采用不同的评估方法和评价工具。另一方面， 要创建灵活多样的培养方式， 完善公司人才开发和培 养体系。除一般培训方式外，公司还可以根据公司实际，创建更多灵 活多样、适用性强的培养方式。 例如开展多样化、 多层次的技术竞赛， 以比赛活动的形式促进人才的培养； 建立公司内部员工学习交流的平 台，例如借助办公自动化系统设立公司技术与管理论坛、 内部专业协 会等交流平台，让员工在交流沟通中相互学习，加速人才培养；以人 才团队建设为载体培养人才。以科研项目、生产任务等为载体，组建人才团队， 通过建设人才队伍来加强人才培养； 与其他高校或是科研院所联合培养公司所需的人才。另外，公司还要在人才培训和开发培养框架的基础上，建立相应的人才开发激励保障机制。 通过实行绩效考核、 创建学习型组织等形 式，培育人才培训与开发的良好氛围， 调动员工参与的主动性和积极 性，提高培养方案的实施效果。4.2.4 薪酬福利管理规划方案：现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：(1) 市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先 地位