平衡计分卡如何运用平衡计分卡

1、【最新卓越管理方案 您可自由编辑】（平衡计分卡）如何运用平衡计分卡20XX隹XX曰专题撰文/江积海宣国良平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量 指标的综合体；更是壹种管理方法如何使用平衡计分卡平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系 列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理 方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普 兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定 战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景

2、及 战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员 组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建 立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳 反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。贴士(1)(2)(3)(4)平衡记分卡的实施流程简洁明了地确立公司使命、远景和战略。成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体的指标体 系及评价标准。(5 )数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定 各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。(6)将指标分解到企业、部门和

3、个人。且将指标和目标进行比较, 从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例， 各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。于此过程中要注意结 合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不 同于其他部门的目标和指标。（7 ）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且 和公司的计划和预算相结合。（8 ）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。（9 ）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的 情况。（10 ）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评

4、价指标体系的选择应该 根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远 景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。 由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对 不同层面更为细致的考察。如表 3，把内部运作过程的指标根据价值 链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务 过程，而每壹过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样， 于计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务的值，于对 这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发现问题产生于哪 个环节。1第二层指标第三层指标财务 指 标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本

5、保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率二年资本平均增长率固定资产更新率表1财务指标构成2第二层指标第三层指标顾客指成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比标表2顾客指标构成3第二层指标第三层指标内 部 运 作 流创新过程

6、R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度程指标表3企业内部运作流程4第二层指标第三层指标学 习 创 新 和 成 长 指员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均于岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率员工忠诚度高级管理、技术人才员工满意度流失率 员工满意度 员工获提升比率组织结构能力管理者的内部提升比评价和建立沟通机制 费用 协调各部门行动目标 费用有效沟通

7、评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈 的平均时间 软硬件系统的投入成信息系统拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期表4学习、创新和成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业能够根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国MetroBa nk根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示:财务指标顾客指标(1)投资报酬率;市场占有率;收入成长率;和顾客关系的程度;储蓄服务成本降低额;现有顾客保留率;各项服务收入百分比顾客满意度调查内部运作指标学习、创新和成长指标(1)各产品或地区的利润和市场员工满意度;占有率;每位员工的平均销售额;新产品收入占总收入比例;策略性技术的训练成果;各种营销渠道的交易

8、比率;策略性资讯提供率;顾客满意度;银行激励制度和员工个人目每位推销员潜于顾客接触次标相容的比率。数;(6)每位推销员的新客户收入额。表5美国MetroBank的平衡计分卡评价指标数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系 能够见出，指标能够分为俩种类型，第壹类是定性的指标如 MetroBa nk 指标体系中“顾客导向型指标”中的“和顾客关系的程 度”，第二类是定量的指标，如 MetroBank指标体系中“财务指标” 中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如下图： 定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指 标体系中的定性数

9、据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失 误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成 7个档次（很好，好，较好，壹般，较差，差，很差），分别对应7 1分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标见法的程度不同。 由于于赋值判断过程中已内含标准，能够直接计算评价值。用加权平 均的方法对调查结果进行计算。定量指标的处理 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据 的收集需要不同部门配合。 由于各项定量指标的内容、 量纲各不相同， 直接综合于壹起十分困难。比如说表 5 中 MetroBank 的评价指标， 顾客满意度的值假如是 80%，储蓄服务成本降低额却是壹个

10、较大的值 假说是 200， 000$ ，俩个指标间的值关联太大， 且且它们的单位也不 同。此外，于进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和 长虹进行比较时，因为其壹些具体的情况均不会相同，致使评价真会 不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量 指标原值转化为评价值。确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标于本层指标中所占的相对其它指标的重要 性程度，壹般以 100% 为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性 程度进行分配。确定权重壹个较为简便和合理的方法就是通过专家打 分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人 员，也要有基层的技术和管理

11、人员，仍要有企业外的对本企业或本行 业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时， 对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。 如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就 较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重 要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务 指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国 PIONEER 石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重:指标构成第壹层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务60利润和竞争者比较18.0投资者报酬率和竞争者比较18.0成本降低和计划比较18

12、.0新市场销售成长3.0现有市场销售成长3.0顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部运营10社区/环保指数10.0学习和成长20员工工作环境和满意度调查10.0员工策略性技能水准7.0策略性资讯供应情况3.0总计100%100%表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重数据综合处理2。于确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据 进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再 求第二层指标值，最后得到第壹层指标值，见图(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值和第三 层对应的指标权

13、重相乘，得到第三层指标值。(2) 第二层指标值：将第三层各指标值和第二层对应的指标权重相 乘，得到第二层指标值。(3) 第壹层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值和第二 层对应的指标权重相乘，得到第壹层指标值，即是平衡记分卡的总体 值。最终得到如下计算结果表:平衡计分卡总体值第壹层指标值第壹层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务顾客运作学习表7平衡计分卡的计算结果表数据的比较分析求得最终值的绝对值且没有多大意义， 需要对这些数据进行比较。 比较可分横向和纵向、内部和外部、客观和主观、短期和长期等几个 层面进行，如企业和企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门和部

14、门的平衡计分卡比较及员工个人和员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对 W企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象 的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。表从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结 经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较 好，把部门、个人绩效和薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进 行激励，且总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大， 说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，且采 取相应的措施解决问题。附：某企业实施平衡计分卡案例S企业是壹家1998年成立的中小型物流配送公司。 随着物流配送 行业竞争

15、加剧，S企业感觉到巨大的运营压力，同时管理人员战略意 识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员 工绩效考核体系，且将绩效和薪酬体系关联联，以此来激励员工，实 现利润的增长。此外，S企业拟于2003年引进电子商务，同时和物 流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业于2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所于，且将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定 平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，且逐层分解成各个具体的指标

16、体系。第壹层指标战略目标第二层指标财务利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客更高的顾客满意顾客满意度度投诉数目投诉限额运作流程改进管理流程改进配送系统降低库存成本即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数学习和成长应用电子商务的可能性增加协作项目中员工的满意度联盟的市场战略气氛的改进工作环境指数员工满意培训表1S公司的战略目标解释及分解S公司平衡计分卡的数据处理过程于建立平衡计分卡以后，能够根据有关的历史数据对设定的各项 指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部运营过程、学习和成长 等四个方面的业绩情况和发展趋势，以及企业的总体业绩情况和发展 趋势。这个过程的关键于于如何

17、计算平衡计分卡的各项指标的分值。 下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第壹、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标 值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表4 。第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。且对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表4第四、确定权重。通过专家打分法确定俩个层次各个指标的权重。 且把第二层和第壹层指标权重数据分别填入下表5 和2 。第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第壹层指标值。如表所示。第壹层指标值6: = 4: XD5 。然后，计算7 = :2 X6 。第六、计

18、算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7:加总, 得到该企业的综合业绩分值8 =E7 。3所示。第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表内部运作流程15.9即时交货率2.92.30.530.08缺陷的数目2.72.1库存成本3.42.7存货周转率3.82.9流程效率4.53.1质量指数2.02.8学气氛的改进2.31.4习6.4信息技术1.21.50.120.01成长员工满意度2.52.1培训费用1.11.4总计100%100%1.18表2S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程S公司平衡记分卡起始时间：2002/10/1 终止时间：2002/10/31本月实际值/累积实际值/指标实

19、际值预算值预算值(%)实际值预算值预算值(%)财务0.92顾客0.17运作流程0.08学习成长0.01平衡计分卡值1.18经理人员的评论：表3S公司的平衡记分卡S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年2003年数值为下图所示。从图我们能够见出变动趋势。199819992000200120021.10921.0621.181.25081.5342003 预测值变动趋势1.77值财务0.86480.8280.920.97521.1961.38顾客0.15980.1530.170.18020.2210.255运作0.07520.0720.080.08480.1040.

20、12学习0.00940.0090.010.01060.0130.015表42003年S企业的平衡计分卡值预测表另外，我们仍有必要考察壹些关键指标，尤其是壹些波动较大的 第壹层指标，进壹步考察该第壹层指标下的第二层指标。也就是考察 平衡记分卡的因果关系，如图1所示。假如得到顾客指标波动较大， 要对顾客满意度进行考察。如下图1和表5所示，S企业今后的工作 重点应该放于顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客， 提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，且加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。对于2003年的预测值，把它按壹定的比例分配给四个指标， 同时 按壹定的比例分配到各个部

21、门，且进壹步细分到每个关键员工。时间2001第四季度2002 第壹季度2002 第二季度2002 第三季度2002 第四季度2003 第壹季度顾客满意85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，仍能够对企业间的平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年2003年的数据如表5，能够 从中见出相应的差异。可是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的 比较存于壹些困难。200020012002S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平衡计分卡1.10921.99661.182.7731.5343.4385总值财务0.86481.55660.922.1621.1962.6808顾客0.15980.28760.170.39950.2210.4953运作0