前期介入流程图

1、编制说明一、嘉宝公司加强物业管理全过程介入的外、内部环境：随着国家宏观调控和房地产市场进一步规范，打造开发商品牌，物业公司品牌，以及两个品牌的互补提升，成了重要的市场竞争方式，因此我们需要理清开发商与物业公司的业务流程，理清业务操作方式。另外，随着物业消费者对房地产知识和物业管理知识层面的不断提升，物业消费者在选购物业时趋于理性，消费者的消费前提逐步提升到对房屋开发商，房屋功能，物业服务的综合满意方面，物业管理全过程介入同样成了有效提高开发商满意度、产品满意度和物业管理满意度的有效方式。随着蓝光集团进入住宅物业市场的战略转型，面对本土强大的外来开发商和有实力的本土开发商，只有过硬的内功，才能突

2、破层层市场压力，通过物业管理全过程介入，能有效解决客户对嘉宝公司、和骏公司，以及蓝光开发项目的认同；随着蓝光集团全面推进产品主义战略，物业管理全过程介入成了蓝光产品主义在嘉宝具体体现和落实的主要方式之一，是提高客户满意度和锻造嘉宝核心竞争力的重要手段。二、嘉宝公司实施物业管理全过程介入的原则：1、 蓝光和骏与嘉宝公司之间应本着有利于赢得客户对蓝光产品的综合满意和认可，有利于提升蓝光品牌和嘉宝品牌，有利于促进蓝光房地产销售的原则，合理确定蓝光和骏公司和嘉宝公司因产品属性不同而带来业务交叉，建立规范、高效的协同机制。2、 在业务关系上，蓝光和骏公司与嘉宝公司之间需建立清晰的业务流程，按照内部市场化

3、原则，理顺双方的各项关系与接口，以确保嘉宝公司的良性经营。三、嘉宝公司物业管理全过程介入的主导思想： 嘉宝公司物业管理全程介入的主导思想有以下几个层面：1、 项目决策层面项目决策是项目开发的前提，决定着取什么样的地，开发什么样的物业，确定什么样的档次等等一系列指导思想。因此，在决策层面需要清晰物业档次和物业服务档次。这也是嘉宝公司物业管理全过程介入的前提，在此阶段需明确物业管理档次和是否由嘉宝公司管理等物业管理相关决策。2、 项目开发层面项目开发层面是项目各业务流程的界定，是解决项目开发过程、项目销售过程和项目物业管理过程中的主要业务介入、业务交叉与接口的关系，是确定嘉宝公司全过程介入的核心部

4、分，也是梳理嘉宝公司全过程介入工作的核心所在。3、 项目发展层面项目发展是将物业交到业主手里的过程，是由和骏主导向嘉宝主导的发展过程，也是蓝光集团产品主义从物质向精神延续，从产品到服务过渡的发展过程。因此，这是判断嘉宝公司全过程介入工作逐步深入和深入程度的标尺。四、嘉宝公司物业管理全过程介入体系编制说明：1、 嘉宝公司物业管理全过程介入作为嘉宝产品主义核心理念的业务工作指导体系，将通过项目开发控制线、项目销售控制线和项目物业服务控制线三条主线阐述在各主线中各阶段物业管理全过程介入的内容、方式、流程和执行等方面的工作。拟订各重点把控阶段重点操作文本范本等方式解决工作中的具体细节性、时效性问题。2

5、、 本体系重在理顺、细化物业管理全过程各阶段工作，使物业管理全过程介入工作模块化、规范化，最大限度的满足使用、管理需要。3、 考虑到体系的较为复杂和庞大，本体系将通过模块化过程逐步完善各个重要节点的工作标准、流程、方案。4、 考虑到本体系涉及蓝光和骏公司、嘉宝公司各相关部门，涉及单位面广，人员多，因此在体系的完成过程中需取得多方的支持和指导。5、 本体系有嘉宝公司负责起草和解释。第一部分 物业管理全程介入阶段的识别和确定一、物业管理全程介入阶段的识别1、 蓝光和骏公司开发地产项目的过程和体系是根据房地产开发流程基本特征和蓝光集团的组织体系、业务体系确定的。在完成项目的立项决策后，便进入了项目的

6、开发过程，在此过程主要有项目开发控制线，项目销售控制线，项目物业管理控制线三条控制流程。在三条控制线中，又根据重要的工程、销售、物管节点确定三条控制线的各工作阶段。2、 在三条控制线的发展过程中各阶段的工作有很多交叉，协调和互补，因此开展物业管理全过程介入时同样有各阶段介入工作的交叉、协调和互补关系，关键在于把控各条控制线的进度，以及关键节点之间的关系，这些关键节点有：工程开工，物管签约，销售开盘，工程竣工，物业接管，房屋交付等。如下图：规划设计阶段营销策划阶段施工建设阶段销售现场配合阶段物业管理筹建阶段开工竣工开盘项目开发控制线项目销售控制线项目物管控制线签约物管权获取阶段项目立项决策交付接

7、管交付交付验收阶段工程质保阶段前期物管阶段尾招阶段一、物业管理全程介入阶段的确定物业管理全程介入工作是根据项目开发控制线，项目销售控制线，项目物业管理控制线这三条控制线的发展需要来界定的，根据嘉宝公司物业管理介入重点工作内容和控制节点不同，可分成不同的阶段。如上图：1、 项目开发控制线：主要由规划设计阶段，施工建设阶段，交付验收阶段，工程质保阶段构成；2、 项目销售控制线：主要由营销策划阶段，销售现场配合阶段，尾招阶段构成；3、 项目物管控制线：主要由物管权获取阶段，物管筹建阶段，前期物管阶段构成。第二部分 项目开发各阶段物业管理介入程序一、项目开发各阶段物业管理的目的和作用项目开发控制线指导

8、着项目的开发过程，是产品设计、生产和质保过程。这个过程要实现客户两方面的认可：一个是客户对蓝光品牌的认可，另一个是对产品功能的认可，这是蓝光的核心产业。在此过程中，嘉宝公司将解决三方面的工作任务：一是从物业管理管理需求和管理成本方面出发，向和骏公司提出意见，以降低嘉宝公司的物业管理成本；二是从物业的使用合理性、物业功能方面出发向和骏公司提出意见，以减少产品缺陷，满足客户使用需求，提供令客户满意的产品；三是从开发成本和可发展性（更新、改造、升级）方面出发，向和骏公司提出意见，降低生产成本和后期使用成本。二、项目开发各阶段物业管理介入的主要内容项目开发各过程主要涉及的工作是产品的设计和建设工作，主

9、要的物业管理介入内容也是工程方面的工作，嘉宝公司将主要从以下四个方面开展工作。如下图：项目开发各阶段物业管理介入主要内容交付验收阶段：参与项目施工单位自检工作；参与项目施工单位竣工验收工作；参与项目竣工综合验收工作；对项目实施公共区域交付验收；对业主房屋自用部分进行交付验收；参与业主的接房验收工作；参与和骏公司的交房问题整改工作。质保阶段：对项目公共区域施工单位的质保工作进行协调和管理；对项目设施设备安装维保的质保工作进行协调和管理；对项目外委单位进行协调和管理；对项目施工工程遗留问题整改进行跟进；对业主房屋自用部分的质保进行协调和管理；施工建设阶段：对项目电气设备安装与调试进行介入；对项目的

10、给排水工程施工进行介入；对项目的门窗安装工程施工进行介入；对项目的装饰工程施工进行介入；对项目的砌筑工程施工进行介入；对项目的楼面、屋面砼工程施工进行介入；对项目的回填土工程施工进行介入；地下室工程施工进行介入；。规划设计阶段：对项目总体布局和设计提供建议；对项目安保布局、消防布局、交通布局提供建议；对项目生活配套规划提供建议；对项目生态环保、公共空间提供建议；对项目景观配置、绿化配置提供建议；对项目电气设备配套、室内配置、房屋单体、智能化配置提供建议；对项目物业管理用房配置提供建议；三、项目开发各阶段物业管理的主要工作程序为了保证项目开发各阶段物业管理介入工作的有效开展，真正落实嘉宝公司产品

11、主义理念，就必须理清各阶段的主要介入方式、介入流程，多方位保证介入工作的有效开展。只有这样才能把介入工作落到实处。下图为项目开发各阶段物业管理介入的主要工作程序。项目的质保阶段项目的交付验收项目的施工建设项目的规划设计组成强矩阵小组（实施：品管中心）介入单位：和骏事业部介入单位：和骏规划创意中心介入单位住宅管理事业部（实施：项目处）介入单位：和骏事业部组成强矩阵小组（实施：住管部）组成强矩阵小组（实施：住管部）介入单位：和骏事业部、施工建设单位1、实施现场管理；2、形成工程质保三方协议或备忘；3、工作联系单；1、参与项目的规划设计评估会议；2、提交物管评估报告；3、报告会审。1、参与工程施工协

12、调会议；2、参与工程施工专题会议；3、工作记录与会议纪要；4、物管前期介入建议书；5、工作联系单；1、参与施工单位自检；2、参与施工单位竣工验收；3、参与项目竣工综合验收；4、参与项目交付验收与交付；5、工作联系单；介入方式根据工程质保期管理程序开展工作根据工程接管与交付程序开展工作根据工程前期介入程序开展工作实施物管评估完成报告参与项目的规划设计评估工作收集物管评估相关资料提交并会审评估报告和骏和嘉宝结论形成和收集各类验收记录等形成和收集各类记录定期形成前期介入报告和前期介入专项记录等 嘉宝公司决策向和骏提供建议书或工作联系单介入流程嘉宝公司决策向和骏或施工单位发工作联系单向和骏提供建议书或

13、工作联系单嘉宝向和骏提供质保金退付建议和骏和嘉宝结论和骏和嘉宝结论和骏和嘉宝结论保障措施1、 实施项目负责制，品管中心提供技术支持；2、 严格执行工程质保期工作细则；3、 明确奖惩措施。1、 建立强矩阵小组，实施项目负责制，品管中心提供技术支持；2、 严格执行项目接管与交付工作细则；3、 明确奖惩措施。1、 建立强矩阵小组，实施项目负责制，品管中心提供技术支持；2、 严格执行项目施工建设工程介入细则；3、 明确奖惩措施。1、 建立强矩阵小组；2、 严格执行项目规划设计工程介入细则；3、 明确奖惩措施。第三部分 项目销售各阶段物业管理介入工作程序一、项目销售各阶段物业管理的目的和作用项目销售控制

14、线是房屋营销策划、房屋交易和房屋交付的过程。因此，要把房屋推销给客户，需要实现客户三方面的认可：一个是客户对蓝光品牌的认可，另一个是对产品功能的认可，再一个是对产品的售后服务即物业管理的认可。在此过程中，嘉宝公司将完成以下方面的工作任务：一是从物业管理管理策划和物业服务费定位，推动房屋销售；二是从物业服务展示赢得客户的认同，从而推动销售；三是通过周密的售后服务，塑造蓝光品牌和嘉宝品牌。二、项目销售各阶段物业管理介入的主要内容项目销售各过程主要涉及的工作是产品的销售工作，主要的物业管理介入内容也是帮助销售这个层面开展工作，嘉宝公司将主要从以下方面进行。如下图：项目销售阶段物业管理前期介入主要内容

15、尾招阶段：协调跟进房屋产权办理工作；空置房屋委托管理；项目尾盘代售；协助过户办理；会所、商铺委托经营；物业租赁服务。销售现场配合阶段：销售现场物业管理形象展示；销售现场物业服务宣传；协助维系潜在客户管理；配合和骏完成房屋交付工作。营销策划阶段：物业管理模式研究； 物业管理方案策划；物业管理费定位；销售推介物管内容确定。三、项目销售各阶段物业管理的主要工作程序为了保证项目销售各阶段物业管理介入工作的有效开展，提高产品营销能力和蓝光品牌、嘉宝品牌认知度，需理清物业管理在销售控制线各阶段的主要介入方式、介入流程，多方位保证介入工作的有效开展。只有这样才能把介入工作落到实处。下图为项目销售各阶段物业管

16、理介入的主要工作程序。尾招阶段销售现场配合阶段销售策划阶段和骏营销·CRM中心组成强矩阵小组（实施：嘉宝客管中心）住宅管理事业部（实施：项目处）组成强矩阵小组（实施：品管中心）介入单位和骏营销·CRM中心和骏营销·CRM中心1、参与专题会议；2、委托合同；3、专题计划或方案；4、工作联系单；1、参与营销策划专题工作会议；2、专题报告或方案；3、工作联系单；1、参与销售专题培训；2、参与和骏营销专题会；3、专题计划或方案；4、工作联系单；介入方式执行项目尾招工作和骏结论参与项目营销专题会议建立委托关系履行销售现场服务协议内容参与和骏项目营销专题会执行项目营销总控计划

17、相关工作和骏结论参与和骏项目营销策划专题会收集、汇总、分析信息形成服务理念和模式介入流程形成物管方案物管费测算和骏结论、营销应用配合和骏进行营销推介1、 建立强矩阵小组，合同关系；2、 严格执行委托合同内容；3、 建立专题沟通机制；4、 明确奖惩措施。1、 项目负责制，合同关系；2、 严格执行销售现场服务协议内容；3、 严格执行项目销售总控计划相关内容；4、 建立专题沟通机制；5、 明确奖惩措施。1、 建立强矩阵小组；2、 严格执行项目物管方案策划细则；3、 严格执行物管费测算程序；4、 明确奖惩措施。保障措施第四部分 项目前期各阶段管理介入工作程序一、项目前期物管各阶段管理的目的和作用项目物

18、管控制线是项目物管获取管理权，项目物管筹建，前期物管接的过程。是实现客户三方面认可的过程：一个是客户对蓝光品牌的认可，另一个是对产品功能的认可，再一个是对产品的售后服务即物业管理的认可。在此过程中，嘉宝公司将完成以下方面的工作任务：一是获得管理权；二是筹建项目管理团队、理顺公共管理；三是开展前期物管。二、项目前期物管各阶段管理介入的主要内容在这个阶段嘉宝公司将主要从以下方面进行。如下图：项目物业管理阶段前期介入主要内容物管权获取阶段：项目招投标工作介入；制定和实施获取管理权策略；各类文本制作及应用；前期物管阶段：业主大会与业主委员会。委托资源管理；物管筹建阶段：业主关系前期维系及业主管理过渡；政府关系搭建；市政配套完善；公共关系搭建。三、项目前期物管各阶段管理的主要工作程序为了保证项目前期物管各阶段管理介入工作的有效开展，提高客户满意度，提高蓝光品牌、嘉宝品牌认知度，需理清物业管理在前期物管控制线各阶段的主要介入方式、介入流程，多方位保证介入工作的有效开展。只有这样才能把介入工作落到实处。下图为项目前期物管各阶段管理介入的主要工作程序。物管权获取阶段前期物管阶段物管筹建阶段住宅管理事业部（实施：项目处）执行部门/人和骏营销·CRM中心执行项目营销总控计划相关工作和骏结论履行销