促销员激励核心因素的理论和实证分析_百度文库

1、目录一、前言 (1(一对促销员激励的意义 (1(二选题的出发点和研究思路 (3(三本文研究对象的界定 (4二、促销员激励的状况 (5(一工作动机分类 (5(二促销员激励的整体状况 (61、工作满意度对绩效的影响 (62、促销员激励的整体状况 (7(三促销员工作动机统计分析 (101、促销员工作动机的性质(动机强度分层检验 (102、促销员工作动机的满意度水平(满意度分层检验 (113、促销员工作动机相对于动机强度的满意度 (12(四促销员工作动机层次模型 (13三、促销员激励核心因素的分析 (14(一薪酬 (141、薪酬的动机需求分析 (142、薪酬的满意度分析 (153、薪酬激励的失效性 (

2、18(二自我进步 (211、自我进步的动机需求分析 (212、从促销员职业性质角度分析培训对薪酬的弥补作用 (223、培训对薪酬具有替代作用 (23四、促销员激励核心因素的设计 (25(一促销员薪酬设计 (261、促销员薪酬水平的确定 (262、促销员薪酬结构的确定 (263、促销员薪酬与业绩相结合 (284、在薪酬管理过程中注重沟通 (335、将薪酬激励转化为精神激励 (336、劳动权益及福利 (35(二企业给予促销员自我进步机会的方式 (371、培训 (372、岗位变动 (393、职业规划 (41五、结论 (42后记 (45参考文献: (47附: (471、促销员工作动机层次模式的统计方法

3、和思路 (472、调查说明 (493、调查问卷 (51促销员激励核心因素的理论和实证分析一、前言随着市场竞争的日益激励,各传统行业产能的不断增强,许多市场呈现出“买方市场”的局面;同时随着人们的购买力增强,人们对物质的追求由量向质的方向发展,商业网络也随之发展。在这样的市场环境中,“掌控终端,决胜终端”成了许多生产厂家的营销指导思想,人员现场促销作为一种重要的营销手段已被越来越多的企业所熟悉和使用,从而造就了促销员这一群体的存在和发展。从工作内容上说,促销员的工作是实现商品与货币交换的最终过程,是完成整个销售工作这一重要环节的关键人物。(一对促销员激励的意义较之计划经济时代的营业员或是售货员,

4、市场经济时代的促销员对产品的形象展示和宣传推广具有空前的主动性,他们无论在终端卖场形象展示方面还是对顾客服务的加强等方面都功不可没。在零售市场竞争日益激烈的今天,缺乏促销员维护的零售终端,其无论是展示形象还是最为重要的销售效果都会大打折扣。促销员工作的价值主要体现在以下几个方面:1、促销人员代表企业、产品和品牌的形象。消费者往往会从促销员的情况判断企业、产品及品牌的状况。在销售过程中,促销员是在终端通过面对面与顾客交流来开展销售,对大多数顾客来说,促销员是他们能接触到的唯一的企业人员。顾客在没有深入了解产品之前,他们对企业的感知直接来自于促销员给他们的感觉和印象,在顾客眼中促销员的言行举止就是

5、企业形象的缩影。2、促销员良好的服务可以提高企业销售业绩,为企业培养大批忠诚的顾客以及培育潜在的市场。在销售过程中,优秀的促销员善于营造卖场气氛,引起消费者的现场购买或未来购买,还能引起潜在消费者的冲动购买,大幅度提高销量。市场营销学科中有著名的销售数字法则1:8:25,即感动1名顾客,可以间接影响8名顾客,并使25名顾客产生购买意向,可见促销员良好的服务可以带来:顾客重复购买、顾客相关购买、顾客推荐购买。3、促销员是流动的活广告,是企业和消费者之间的信息传递者。通过在终端销售,促销员可以更直接地与消费者交流,向消费者宣传企业和产品,传递企业文化和经营理念;另一方面促销员又可以将消费者的意见、

6、建议等信息反馈给企业。因此可以说,促销员提高了单一产品的附加值。4、企业终端形象的维护依赖于促销员,并且企业关于终端销售信息大部分是来自促销员的。在零售终端,促销员的积极主动与消极被动有着天壤之别。积极主动的促销员每天做事勤快,展位清洁,样品、广告页及POP等摆放有序,还会做一些建设性的工作,比如向顾客推销时热情主动、积极打探卖场动态和竞品动态;而消极被动的促销员往往是出工不出力,疏于卖场维护,每天只是机械性地招呼过往顾客,毫无建设性作为。通过与促销员的良好沟通,业务员和企业可以在第一时间内知道零售终端的销售动态(包括卖场动态和竞品动态。在大多数产品厂商还沉迷于“广告行销”的思路中时,率先提出

7、“终端行销”的厂商,运用“竞价竞争”、“奖赠竞争”、“展示竞争”、“导购竞争”及“多品竞争”等战术获得到“终端拦截”所带来的利益。“终端拦截”战术最根本的拦截对象是“广告行销”的厂商潜在消费者。事实证明,终端拦截是可以与广告宣传效果媲美甚至强于广告宣传的,这其中有促销员工作发挥的作用。现在“终端行销”战术已由“拦截思路”发展为“促销思路”不仅要拦截消费者,将商品销售出去,更要展示企业、产品和品牌的形象,向消费者宣传企业和产品,传递企业文化和经营理念,维护终端形象等,这些都进一步体现了促销员工作的价值。但是,随着终端战术白热化,终端战术在许多企业已变得千篇一律,失去了广告时代的奇效。许多企业也开

8、展买赠、特价、品牌展示等促销活动,却收不到理想的效果。同样运用现场人员促销作为营销手段,不同的企业运用却常常会产生完全不同的效果。是什么造就了这种状况?是终端战术自身的优劣吗?笔者认为这不是由于战术本身,而是在于各企业战术的执行能力。战术可以人人得而用之,然而不同的执行能力,效果是不同的。企业促销是通过刺激顾客需求,达到吸引并提高他们对企业及其产品接受程度的目的。企业促销能否最终达到目的很大程度上取决于一线人员的表现,这取决于企业促销人员的管理水平。对终端行销,许多企业重视战术本身,却忽略了对战术执行人员促销员的培养。目前,许多企业的促销员队伍存在着“流动性大、敬业度低、专业性差、归属感弱”等

9、特点。在对促销员换工作意愿的调查中,74.6%的促销员有换工作的打算,换工作的打算集中在“一年内”,而42.6%促销员在目前所在公司的任职时间为“2年以下”,也就是说绝大部分促销员在一个企业做促销员最多是两年。促销员的工作场所远离公司,他们无论在地理上还是在心理上都与公司存在很大距离,公司也不能及时、长期地与他们保持良好的心理沟通,因而他们都很容易自感菲薄,认为自己级别很低,并且不自觉地把自己排除在公司之外,对公司的归属感很低;另一方面大多数商场等大型卖场都把同类产品集中摆放,使得他们与其他公司的促销员和业务员等有很大接触,对不同公司促销员的薪酬待遇、管理方式等都很了解。缺乏企业认同感的促销员

10、,很容易“流动”到其他公司,优秀的促销员也会被其他公司“挖走”。这是企业对促销员激励重视不足,或是激励不当的结果。促销人员是企业市场营销计划的实际执行者,直接关系到企业市场计划的效果;有效的促销员管理才能够保证企业及消费者的利益,保证企业资源投入的有效性。对促销员进行有效激励,使促销员工作所带来的价值得到最大限度的体现,“终端战术”才不会流于形式。(二选题的出发点和研究思路目前,对促销员激励问题的研究大部分集中在市场营销学科,在人力资源管理学科对这一问题的研究极少。在市场营销学科中,对促销员的研究更多的是将人员促销作为一种促销手段,从企业角度考虑如何管理促销员队伍,包括招聘、薪酬设计、培训等问

11、题,而对促销员的激励问题比较单一地集中在“薪酬”方面,开展“培训”是作为完成销售任务的需要,研究目的是探索如何管理促销员以带来更大的销售业绩。同时在市场营销学科对促销员激励的研究中虽然也提到诸如薪酬福利、培训、丰富工作内容、增强企业文化等激励促销员的因素,但是没有明确众多因素中哪几个才是重要、有效的因素,也没有研究激励因素的相互关系和对促销员激励的作用机理。本文将促销员视为企业“人力资源”的一部分,从这一角度考虑和研究促销员这个群体的工作需求是什么,他们需要怎样的激励,以及他们对目前企业所采用的激励手段指笔者亲自做的市场随机抽样调查。关于笔者所做调查的说明参见P48。下文中如无特殊注明,所采用

12、的数据均来自笔者所做调查的统计分析。的满意程度如何等问题。笔者通过亲自进行市场调查,掌握真实而有效的第一手调查数据,从而确切了解促销员对激励手段的需要程度、满意程度,通过统计分析并结合理论分析出促销员激励的核心因素。在明确需要对促销员进行激励的核心因素的基础上,笔者依据人力资源管理知识详细地分析这些因素的性质、激励过程、激励效果和相互关系等,从人力资源管理学科的角度出发,更为系统专业地探讨企业对促销员激励手段中的薪酬、培训、职业发展等问题,希望对企业促销员的激励有建设性的参考价值。在这样的选题出发点和研究思路下,笔者认为本文的创新之处将在于:从“促销员是企业人力资源的一部分,而不仅仅是营销手段

13、”这一角度探讨促销员激励问题,通过实证调查确切地了解了促销员这一群体目前被激励的状况以及他们真实的工作动机,通过理论和实证分析明确了企业对促销员激励的核心因素;同时在文章后半部分结合调查所采集到的相关数据和笔者的工作实践为企业促销员激励的设计提供了参考性意见,并且文中涉及到了促销员劳动保障、促销员职业发展对薪酬的替代等其他论著较少涉及到的话题。(三本文研究对象的界定促销,即促进销售,引导消费者正确购买。促销员,是在零售终端通过现场服务来引导顾客购买、促进产品销售的人员,包括两个方面的含义:一方面是帮助厂家出售产品;另一方面是帮助消费者满足需求。也有人称之为导购员,本文中采用“促销员”这一称呼。

14、根据本文研究内容和研究目的,本论文研究的促销员:1、由企业负责对其进行招聘、支付薪水、培训等管理;2、从雇佣关系来说,他们是企业的员工,但他们工作地点在专卖店、商场、超市、药店等企业商品销售的地方,远离企业实际办公地点。他们的工作内容不仅仅是单纯而机械的“销售商品”,而是通过服务促使销售者形成购买,同时还包括树立良好的品牌形象和企业形象、建设和维护终端形象、宣传企业和产品品牌、适当协调客情关系等。3、在一定时期内具有稳定性,是长期促销员,不包括短期促销员。短期促销员是在某个促销活动中进行促销的人员,一般是做促销活动时临时聘请的,往往活动一结束,人员自动解散,是一种短期行为。企业和短期促销员很难

15、有深入的沟通,企业不会投入太大资源对其进行激励和管理,而短期促销员也仅是将其作为兼职,用于获得经济报酬或增加社会实践等。对于长期促销员,企业为保证企业利益,保证企业资源投入的有效性,保证促销员工作所带来的价值得到最大限度的体现,需要对他们进行有效激励和管理。因而本文所要研究的促销员,是企业的长期促销员,不包括传统意义上售货员以及由商场、超市等销售地点招聘来负责销售的人员等。二、促销员激励的状况(一工作动机分类激励是个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以满足个体的某些需要为条件。显然,激励的一个重要的起点就是理解个体的需要。马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论和奥尔德弗的E-

16、R-G理论,都对人们的工作动机从不同角度进行了划分,这些模型对工作动机的划分可以帮助我们理解组织中的个体需要是如何影响其行为,从而为研究激励问题带来不同的启示。亚伯拉罕·马斯洛的需求层次论把人的需求分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次,同时将五种需要划分较高层次的需要和较低层次的需要。弗雷德里克·赫兹伯格从是否导致工作满意的角度将这些因素分为两大类激励因素和保健因素。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的,马斯洛理论中较低层次的需要,相当于保健因素,而较高层次的需要相似于激励因素。克莱顿·奥尔德弗通过实证研究发展了马斯洛的需要层次论

17、,他把人的需要归纳为生存需要(Existence、关系需要(Relation和成长需要(Growth。生存需要结合了马斯洛的生理和安全需要;处于下一个水平的是关系需要,与马斯洛的社会需求和外部尊重需求相近;第三类是成长需要,与马斯洛的内部尊重和自我实现需求相近。下面用图表对三个激励理论对工作动机的划分进行比较,并且将本论文调查中列举的人们常见的16个工作动机归纳在三个激励模型中,以便下文的论述和统计分析。表1:促销员工作动机的分类 注:依据组织行为学中激励理论相关内容的阐述并结合促销员工作特点制成。(二促销员激励的整体状况1、工作满意度对绩效的影响组织的维持和发展依赖于个体的工作绩效和工作满意

18、感,而个体的工作绩效和工作满意感又依赖于个体需要的满足。依据赫兹伯格理论,个体保健需要的满足有利于个体完成职责内的工作和对工作“没有不满意”感,而激励需要的满足有利于个体在工作中发挥其主动性和创造性并带来工作的“满意”感。企业通过激励使员工的行为和组织目标一致,员工的绩效=f(能力×激励×机会,可见激励是影响绩效的重要因素之一;而工作满意度,是个人对他所从事的工作的一般态度,对于“提高工作满意度是否能提高绩效、甚至满意度和绩效之间是否存在相关关系”这个问题是具有争议的。研究者认为:是高绩效导致高满意度。一方面高绩效的员工内心会感觉良好;另罗宾斯认为除了能力和激励两个因素,“

19、表现机会”(支持源的存在、让想干的人没有限制绩效的障碍也是影响员工绩效的重要因素。一方面,高绩效得到组织的公平奖励,提高了收入水平、增加了晋升的可能,这些收获提高了员工的满意度。同时也有研究者认为,员工对工作是否满意的感受很大程度上是受遗传的人格和个体差异决定的,员工是否满意主要是由于它是否有“快乐、易满意”的基因。最近的研究认为,在组织整体水平上,拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效,没有得到“高满意导致高绩效”这个结论是因为过去的研究集中在个体水平而不是组织水平上,而且关于绩效的个体水平的测量指标未能全面考虑到工作过程的复杂性和交互作用。笔者倾向于认同最近研究的这种看法,无

20、论高满意度能否导致高绩效,工作态度与组织的总体表现总是相联系的,即使满意感不能直接带动绩效的提高,也可以降低组织的缺勤率和离职率,而这两个指标恰恰是与组织目标和利益相悖的,从这个角度上,员工满意的组织往往比员工不满意的组织效率更高。另一方面,具有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配等因素都影响员工的工作满意度,而这些因素很多时候又都被作为组织激励员工的手段。激励效果在这里就是看组织运用激励手段能给促销员带来多大程度的满足,从而在相当的程度上增强他们与组织目标一致的行为的频率。从上述的角度上,笔者在文中用工作满意度、换工作意愿反映一定程度上员工被激励的状况

21、。2、促销员激励的整体状况(1促销员工作满意度状况促销员总体的工作满意度均值为2.87,通过显著性统计检验(见表2,促销员总体的工作满意度处于“3=说不上满意不满意”水平。表2:工作满意度平均值单样本T检验 其中,11.3%的促销员工作满意度为“非常不满意”,19.4%的人“不太满意”,41.9%的人“说不上满意不满意”,25.8%的人“比较满意”,1.6%的人“非常满意”(见图1。 图1:促销员工作满意度(2促销员转换工作意愿状况经过调查,仅有8.5%的促销员“没打算过换工作”,16.9%的人觉得“换不换工作无所谓”(是有潜在换工作意愿的人群;除此之外,74.6%的促销员有换工作的打算,打算

22、在“半年内”、“1年内”、“1-2年内”换工所的促销员各占22.0%,少部分人打算在2年以后换工作(6.8%的人打算在“2-3年内”,1.7%的人打算在“3年以后”(见图2。 图2:促销员换工作意愿在有换工作意愿的促销员中,他们打算换工作时间的均值为2.25,通过显著性统计检验(见表3,有换工作意愿的促销员总体换工作时间为“1年内”。表3:有换工作意愿的促销员打算换工作时间平均值单样本T检验 可见,74.6%的促销员有换工作的打算,而且换工作的打算集中在“1年内”,这从另一个侧面也反映出了目前促销员被激励的状况不是很理想。从上述促销员的工作满意度和换工作意愿两个角度,我们可以看到目前促销员被激

23、励状况不是太理想。那么促销员在对什么不满意,他们希望从工作中获得什么?管理者需要从哪些方面激励他们?理解个体的需要是研究激励问题的起点,每个人在不同时期会存在不同的需求,虽然这些需求是有一定层次和顺序的,但在寻求满足这些需求的过程中,并不是严格地按照从低到高的途径展开的,而是某一时期存在着某种相对较为强烈的需求。当某种需求处于未被满足的状态时,便可成为对个体实施激励的前提。对促销员激励问题进行研究,依据激励理论,首先需要了解促销员的工作动机是什么,这些工作动机的性质是什么。促销员对激励手段的需要程度和满意程度将直接影响到他们的绩效,从而影响激励效果的好坏。笔者通过问卷调查,取得了第一手真实而有

24、效的数据,在工作动机的调查中考虑了“需要程度”和“满意度”两个指标,下面我们将通过对调查数据的统计分析激励促销员的核心因素是什么。(三促销员工作动机统计分析为了解促销员工作动机及其满意度,问卷中设计了与工作激励有关的16个动机因素(见表4:促销员工作动机程度检验表,要求被调查者从中分别按对其工作的“重要性”和“满意程度”选择5个因素进行排序。1、促销员工作动机的性质(动机强度分层检验被调查者将不同的工作动机进行重要性的排序,不同的排序说明了每个动机对个体的重要程度不同,我们需要对工作动机均值进行统计分析,了解各个工作动机对促销员整体的激励起什么作用,也就是每个因素动机强度如何,是什么性质的激励

25、因素。通过“Test Value =1”和“Test Value =2”的两个单样本T检验,我们可以将动机的重要性分出四个层次,也就是定义出四种强度的动机因素:“最重要的因素”、“重要的因素”、“起作用的因素”、“不起作用的因素”。动机强度检验结果见表4。表4:促销员工作动机程度检验表 本部分统计分析思路参照北京市“十五”规划项目(项目编号:01BJBJG059企业经营者(层薪酬激励机制研究(分报告二中的“经营者(层工作动机统计分析”。详细的统计方法和思路参见附件一。通过上面的T检验显著性分析,可以看到促销员总体的工作动机性质为:最重要的动机因素是:工资报酬;重要的动机因素是:工作内容和自我进

26、步;起作用的动机因素有:福利待遇、自主性、晋升机会和同事合作;不起作用的动机因素有:上级认可、责任道德感、工作氛围、工作条件、社会价值、企业感情、亲友支持和社会地位。因而对促销员进行激励,就要从对促销员起作用、他们认为重要的因素进行。这些因素包括:工资报酬、工作内容、自我进步、福利待遇、自主性、晋升机会和同事合作。2、促销员工作动机的满意度水平(满意度分层检验是不是对这些因素都需要进行激励呢?这需要考虑目前促销员已经被这些因素激励的状况,因而下面我们分析一些目前促销员对这些因素的满意程度。采用和工作动机分层相同的分析思路,我们对工作动机满意度的均值进行统计分析,了解促销员整体对各个工作动机的满

27、意度水平。通过统计分析,定义出了三个水平的满意度:“满意度很低”、“满意度较低”、“满意度较高”。动机因素的满意度检验结果见表5。表5:促销员工作动机满意程度检验表 通过单样本的统计T检验(见表5,促销员总体的工作动机因素满意度水平可以分为:满意度较高的因素有:同事合作和自主性;满意度较低的因素有:工作氛围、工作内容、成就感、工作条件、自我进步、上级认可;满意度很低的因素有:亲友支持、工资报酬、晋升机会、责任道德感、企业感情、社会价值、福利待遇、社会地位。3、促销员工作动机相对于动机强度的满意度以上是分别讨论工作动机的强度和满意度,只能反映各动机因素的需要程度和满意程度两者各自水平高低的差异,

28、下面我们将各动机因素的满足程度相对于该动机因素的需要程度进行比较,从而了解该因素的满足程度是高于这个因素的需要强度,还是满足程度与需要强度相当,或者是满足程度低于动机强度。下面要分析的就是促销员工作动机因素“相对于动机强度的满意度”。根据显著性统计,我们定义三个“相对于动机强度的满意度”水平:满意度低于动机强度,将其定义为“满意度缺乏”;满意度高于动机强度,将其定义为“超满意”;满意度与动机强度一致(不高于也不低于,将其定义为“适度满意”。促销员工作动机因素“相对于动机强度的满意度”情况见表6。表6:促销员相对于动机强度的满意度 通过显著性检验(见表6,可以看到:满意度低于动机强度,即“满意度

29、缺乏”的有:工资报酬、福利待遇和自我进步;满意度高于动机强度,即“超满意”的有:同事合作、工作氛围、工作条件和亲友支持;其他各项动机因素的满意度与动机强度一致,即“适度满意”。(四促销员工作动机层次模型前面,我们分别讨论了促销员总体上“动机因素之间的动机强度和满意度水平比较”,并且讨论了“各个动机因素相对于动机强度的满意度状况”,现在我们将上面的讨论结合起来,综合分析一下促销员的“动机-满意度”性质。将表4与表5的结果汇总为表7;表4和表6汇总为表8。表7:促销员“动机绝对满意度”分析 由表7,可以看到:“最重要的动机”工资报酬和“起作用的动机”福利待遇、晋升机会“满意度很低”,“重要的动机”

30、自我进步和工作内容“满意度较低”。表8:促销员“动机相对满意度”分析 由表8,通过促销员工作动机因素“相对于动机强度的满意度”进一步分析,更明显地看到:处于满意度缺乏状态的因素有“最重要的动机”工资报酬、“重要的动机”自我进步和“起作用的动机”福利待遇。“不起作用的动机”在表7中的绝对满意度水平不高,但相对于动机程度的相对满意度状态都比较理想,处于适度满意和超满意状态。结合表7和表8,福利待遇虽然“满意度很低”、处于“满意度缺乏状态”,但它的激励性质仅仅是“起作用的因素”,说明福利待遇也是一个激励因素,但不如工资报酬那么重要;另外,工作内容虽然是“重要的激励因素”,但它处于“适度满意”状态。在

31、本文中,我们将激励促销员的核心因素定义为:在动机强度分层统计中处于“重要的因素”或“最重要的因素”的水平,并且在相对于动机程度的满意度中处于“满意度缺乏”水平的因素。因而通过上面的统计分析,我们可以得出这样的结论:对促销员激励的核心因素是薪酬和自我进步。三、促销员激励核心因素的分析对促销员激励因素的显著性分层统计分析显示出,薪酬和自我进步是促销员激励的核心因素。下面我们将从理论和实证两方面综合论证这两个因素的性质、激励过程、激励效果、以及它们之间的相互关系,从而为后文阐述两个因素在企业中的具体设计提供依据。(一薪酬通过上述描述统计和显著性等分析,我们可以看出对促销员给予薪酬激励是十分必要的,这

32、是他们的主导需求之一。1、薪酬的动机需求分析在动机程度上,薪酬是16个工作动机中需要程度最强烈的(均值=2.68,排在第一位,并且通过动机分层的显著性统计,它是促销员工作动机中唯一成为“最重要的因素”的因素。薪酬是激励促销员工作的强烈动机,但促销员对目前薪酬的满足程度却不理想。促销员总体薪酬满意度调查显示,促销员总体的薪酬满意度均值为2.45,显著性统计检验表明促销员总体的薪酬满意度处于“3=说不上满意不满意”和“2=比较不满意”之间的水平。并且在16个工作动机满意程度分层的显著性统计中,薪酬是“满意度很低”的因素,在相对于动机程度的满意程度分析中,薪酬是“满意度缺乏”的因素。薪酬的高动机和低

33、满意这个矛盾表明,薪酬是促销员激励的一个必备的手段。马斯洛的需要层次理论,区分出低层次需要和高层次需要,低层次需要与高层次需要的性质有所差别,低层次需要是缺失性需要,必须得到满足。同时,双因素理论也指出,保健因素的不满足可以导致员工的工作不满意感,是建立保持合理的员工动机水平的必要条件。这些理论使我们更进一步地明确:薪酬作为促销员生活的保障,是较低层次的需求,必须得到满足,促销员的薪酬动机得到一定程度的满足是促销员激励的基础。2、薪酬的满意度分析(1公平理论和薪酬满意度在理解个体需要的基础上,组织最关心的是个体的绩效。个体绩效是通过个体的绩效行为实现的,组织通过设置目标和期望等引导个体的绩效行

34、为使其与组织目标保持一致,随后个体的绩效行为是否能够维持下去,并激发起个体更强的工作动机,这就涉及到对个体的绩效采用何种水平和形式的奖励(或惩罚的问题。公平理论从个体对报酬的公平认知方面探讨了对绩效结果的奖励问题。公平理论揭示了:个人在组织中更加注意的不是他所得到的绝对报酬,而是与别人相比较的相对值。大多数人往往喜欢不断地在他们的生活中和他人进行比较,并对公平与否的程度做出判断。公平是指个体对于奖励公平性的知觉。对公平的评价是以社会比较过程为基础的,在这一过程中,员工一方面进行“自我比较”,将他认为自己在工作关系中的获得的收益与他认为自己在工作关系中所付出的投入进行比较;另一方面员工也进行“外

35、部比较”,就是将自己的收益与投入的比率与其他人相应的比率进行比较。如果个体通过比较感到不公平,那么他们将在行为上或认知上调整自己或其同事的投入和/或产出,在某些情形中,这可能会导致动机和绩效的下降。例如如果个体觉得自己的薪酬被压低了,那么他会修正对自己或同事的投入的认知,也有可能要求增加薪酬,还有可能降低自己的投入。最后这种情况就像现在更加流行的薪酬的观念:并不是你能付出多少努力,就得到相应的报酬;而是由企业给出的薪酬令人满意的程度来决定工作努力的程度。像前文所讨论的“提高工作满意度能否提高工作绩效”一样,提高薪酬满意度能否带来高绩效并没有定论;但是组织中个体对公平和显著的奖励的知觉是十分重要

36、的。个体需要相信组织为他所提供的奖励是适当的,这不仅是为了他们的个人绩效水平,也是为了将所获得的奖励与“类似”的他人进行比较。同时人们追寻激励从而实现绩效的主观价值,反应了他们的个人重要性或突出性。对个人不重要的奖励只具有很低的激励潜力。这些因素与奖励的适时性与准确性共同决定了奖励的总体激励潜力。个体依据对成果的知觉,将体验到不同程度的满意或不满意。满意感会产生积极的反馈循环并增强个人的动机,明显地提高努力程度。而另一方面,不满意感会导致努力的下降,并进而导致更低的绩效和奖励。如果不加以纠正,将最终导致缺勤或离职。上述这些绩效成果满意度的关系,可以用下面的模型表述: 图3:薪酬满意度研究模型我

37、们可以从模型中看到对成果的不满意会带来努力的降低、导致缺勤和离职,因此,运用薪酬这种手段对促销员进行激励的效果好坏就要看薪酬作为绩效奖酬能给促销员带来多大程度的满足,从而在相当的程度上来增强他们与组织目标一致的行为的频率。(2促销员薪酬及其满意度分析促销员总体薪酬满意度调查显示,促销员总体的薪酬满意度均值为2.45,显著性统计检验(见表9表明促销员总体的薪酬满意度处于“3=说不上满意不满意”和“2=比较不满意”之间的水平。参照北京市“十五”规划项目(项目编号:01BJBJG059企业经营者(层薪酬激励机制研究(分报告二中的“组织激励模型”。表9:薪酬满意度平均值单样本T 检验 其中,9.7%的

38、人对薪酬“非常不满意”,41.9%的人“不太满意”, 41.9%的人“说不上满意不满意”,6.5%的人“比较满意”,没有对薪酬“非常满意”的人(见图4。图4:促销员薪酬满意度工作满意度和薪酬满意度显著相关(见表10,也就是对薪酬不满意的促销员对工作也不满意,这表明薪酬是决定工作是否满意的重要因素,这从另一个侧面反映了前文的结论薪酬是促销员激励的核心因素。表10:工作满意度和薪酬满意度相关性分析 3、薪酬激励的失效性薪酬是激励促销员的核心因素之一,但我们需要考虑:企业对促销员的薪酬需求满足到什么程度合适?是不是给予促销员高薪和福利的保障,满足他们对物质薪酬的追求就可以有效地激励他们?下面我们分析

39、一下薪酬对促销员激励的效果和作用。(1理论上对薪酬激励作用和激励效果的分析薪酬是低层次需求和保健因素从马斯洛的需要层次理论中我们看到,低层次需要与高层次需要的性质有所差别,低层次的需要是缺失性需要,一旦得到满足,动机力就消失;而高层次的自我实现需要是生长性需要,如果得不到满足动机力会减弱甚至永久性消失,一旦满足,动机力会更强。因此,低层次的需要必须得到满足,但低层次需要得到满足之后,不具有持续的激励作用,只有高层次需要才具有持续的增长的动机力。赫兹伯格的双因素理论也认为保健因素是很必要的,但却不是充分的;激励因素才有可能改善员工的努力。保健因素的不满足可以导致员工的工作不满意感,但保健因素的满

40、足只能消除不满意感,不能带来工作的满意感,因此保健因素是不可以忽视的,它是建立保持合理的员工动机水平的必要条件;激励因素,主要是为了建立员工动机,激励因素缺乏很少会引起强烈的不满意,但激励因素的满足可以给员工带来工作满意感,并且激励因素的满足,可以提高个体对保健因素不满足的承受力。双因素理论认为给予员工高薪和福利的保障,满足他们对物质薪酬的追求不一定可以有效地激励他们,因为按照赫兹伯格理论,物质薪酬属于保健因素。薪酬刚性和企业支付能力薪水具有刚性,表现出很强的“易升不易降”的特性,长此以往的恶性循环,必定会给企业的资金带来较大压力,而且企业的实力是有限的,并不是所有的企业都有实力为员工提供具有

41、足够吸引力的薪水待遇。薪酬边际效用递减另一方面,根据经济学边际效用递减规律,随着一个人的薪水水平由1000元提高到5000元,两个水平时企业都对优异业绩奖励500元,但他们前后感到他们所获得的边际效用是完全不同的,也就是增加的500元带给他们的刺激和激励是不同的,前者要高于后者。赫兹伯格在研究中也发现了这一点,他指出保健因素的作用是一条递减曲线,当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后,其作用就会下降,过了饱和点,还会适得其反。(见图5 图5:保健因素和满足感之间的关系(2促销员认为薪酬不足以补偿他们的付出对于薪酬对促销员而言是不是保健因素,以及促销员对薪酬的感受是不是到达“边际递减”得没有

42、激励作用的程度等上述所阐述的问题,也许有人会存在争议,那么让我们来看看实证调查的结果。问卷中分别调查了每个促销员收入的平均水平、最高水平和最低水平。总体上,他们平均的平均薪水为1300多元,平均最高薪水接近1900多元,平均最低薪水为1000多元;其中每个月固定可以得到的基本工资所占的比例较大,数额平均在800多元。就个体而言,最高薪水有达到4200元的;具体状况详见表11。 根据北京市统计局统计,北京市2003年职工年平均工资为24045元, 日均工资为95.78元。按照劳动和社会保障部有关标准计算,职工全年月平均工作天数为20.92天,则北京市职工月均收入为2003.7元。调查显示,促销员

43、的整体薪酬水平比北京市职工工资的平均水平低,可见促销员对薪酬的不满意度一部分来自于薪水的绝对水平。在调查中,关于促销员薪酬满意度的情况,除了总体满意度之外,还让促销员将薪酬进行相对于他们的工作职责的自我投入/回报比较、相对于公司内其他促销员的内部比较、相对于同行业其他企业的促销员的外部比较三种比较:调查结果表明三种比较的公平感都不高,“自我、内部”公平感处在“合适”和“较少”之间,外部公平感处在“合适”的水平(如果将检验条件放宽到P=0.1,外部公平感处也处在“合适”和“较少”之间。(见表12表12:三种比较的平均值单样本T检验 另外,通过“自我、内部、外部”三种比较的均值差异的显著性检验,可

44、以看出促销员对薪酬的外部比较显著高于对薪酬的自我比较;如果将检验条件放宽到P=0.1,则对薪酬的外部比较也显著高于对薪酬的内部比较。因此,在三种比较中,外部比较的满意度显著高于其他两种比较。(见表13表13:“自我、内部、外部”均值差异的成对比较 (注:表中条形的长短和颜色深浅表示三种比较均值的大小差距,色为“自我比较”、色为“内部比较”、色为“外部比较”这一统计结果表明即使公司为促销员提供了富有竞争力的薪酬,也不能提高促销员薪酬满意度的原因。通过分析可以看出他们对薪酬的“不满”除了由于薪酬绝对水平偏低,另一方面是由于薪酬的相对水平。在薪酬相对水平的比较中,对薪酬的自我比较最低,其次是内部比较

45、;也就是说,促销员觉得她得到薪酬和她为促销员工做所投入的相比,是“不值”的。从中我们看到,在促销员看来薪酬无法完全弥补促销员为工作所投入的,除去薪酬之外,促销员还需要其他的回报来“补偿”他们所付出的,薪酬对促销员的激励是具有局限性的。(二自我进步1、自我进步的动机需求分析在我们对促销员激励现状的统计分析上,自我进步的动机程度在16个工作动机中排第三位(均值=1.83,并且通过动机分层的显著性统计,它是促销员激励的“重要的因素”;但自我进步的满意程度处于“满意度较低”水平,在相对于动机程度的满意程度分析中更进一步表明,自我进步是“满意度缺乏”的因素。统计分析表明,自我进步是促销员激励的另一个核心

46、因素。北京晨报.2004年3月15日激励理论认为自我进步属于高层次需求,高层次需要是生长性需要,一旦满足,动机力会更强,具有持续的增长的动机力。同时自我进步是激励因素,有可能改善员工的努力。激励因素缺乏很少会引起强烈的不满意,但激励因素的满足可以给员工带来工作满意感,并且激励因素的满足,可以提高个体对保健因素不满足的承受力。从赫兹伯格的双因素理论出发,有效的激励是从保健激励(保健因素的满足到探寻激励(激励因素的满足的转化过程。自我进步是不是促销员激励的持续、有效的激励源,我们需要分析一下自我进步对促销员激励的作用的效果。2、从促销员职业性质角度分析培训对薪酬的弥补作用如前文分析,促销员认为薪酬

47、无法完全弥补其为工作投入的,促销员为工作投入了什么以致于他们认为薪酬无法完全弥补付出?下面具体结合促销员的工作性质进行分析。从促销员的工作性质和从业人员特点,可以说促销员这个职业是一个“青春饭碗”,它在人们传统观念中是一个不是很正规、稳当的职业。促销员这个职业对从业人员的知识、技能、学历等没有太多要求,在人们传统观念中促销员从业者需要的是性格外向、热情、口齿伶俐、端庄的长相等;与此同时许多企业在对促销员的销售意识培训中都说“优秀的促销员不是天生,是培训出来的”,可见好的促销员也是可以“培训”出来的。这样我们可以说,除了长相端庄、年龄等不是很苛刻的条件外,任何人通过努力都可以成为一个好的促销员。

48、从字面意义上解释,“青春饭”的简单含义是从业者的年龄很“青春”,本次调查中促销员的年龄为2035岁,其中78.9%在2025岁。另一方面,“青春饭”还有“这个职业从业者的青春所带来的学习能力强、可塑性强、精力充沛等特点比学识经验更具优势”的含义。结合促销员的工作性质,促销员这个“青春饭”意味着从业者不再“青春”时无法再从事该职业,也意味着促销员这个职业不能带给从业者太多提高知识技能从而能胜任其他职业的机会。因此2025岁吃促销员“青春饭”是从业者的职业生涯发展的早期阶段,随着其在生理和心理上日益成熟、自身知识技能的成长或是某种合适机会的到来,促销员变换职业是在所难免的,也是很自然的。这种变换不

49、仅仅是因为青春的流逝,更是由于从业者工作和学习的需要。由于促销员这个职业对未来的发展和保障是有限的,促销员觉得眼前应该得到更多的利益以进行补偿,这种想法是正常的;另一方面,用多少钱能替代“未来的发展”呢?这似乎是“无价”的,所以即使企业给予有竞争力的薪酬,促销员也不能感到满意。小结:培训对薪酬的弥补作用自我进步是促销员职业发展的需要因此,综合以上论述,即使我们忽略薪酬的边际效益递减的作用,薪酬也是远远不能弥补促销员心理上认为自己为工作所付出的投入,这种投入对促销员来说除了一般意义上的为业绩而付出的努力、自身的能力和经验等,还包括不固定的工作时间、较单一的工作内容、工作环境的、青春的消耗、较少的

50、成长机会等。可见促销员除了需要薪酬以满足目前的生活和消费,他们还需要他们的投入能带来自身的成长。他们不仅为现在的生活而担忧,他们更担忧自己未来的发展,直白地说,就是他们担忧自己由于年龄或其他原因不能做促销员之后,他们还能从事什么相当于或比促销员更好的职业,也就是他们需要对未来职业可雇性的保障,需要有可以提高自己知识技能的机会。3、培训对薪酬具有替代作用在问卷中,笔者列出了公司增加培训、增加薪水等奖励、丰富产品、更多的广告宣传支持、更好的促销活动等8个影响促销员工作成绩的因素,要求被访者在这些因素中挑选2个她认为能使她工作更好的因素。培训和薪酬是影响工作成绩的重要因素在统计中,将这些因素按性质分

51、为“外在激励”、“客观支持”和“自身条件”三类,调查结果统计显示11,“培训”是被选次数最多的因素,其次是“薪水”,这两个因素都是外在激励的因素;像“换店”、“广告支持”等这两个客观因素被选次数较少。可见,在促销员心目中,他们是否创造出更好的工作业绩取决于公司对他们的激励强度、产品的好坏和促销活动三大方面,而像广告宣传、销售地点对他们的工作业绩影响不大。详见表14。表14:促销员认为能使其工作更好的因素 11因为问卷中设计的是限选题,统计结果可能有一定局限性。 通过对被选次数最多的“培训”和“薪水”这两个因素的交叉统计分析,发现只有2个人同时选择“培训”和“薪水”这两个因素,7个人没有选“培训

52、”和“薪水”中的任一个因素。而12人选“薪水”没有选“培训”,20人选择“培训”而没有选“薪水”, 在两者的相关分析中,“培训”和“薪水”两个因素也表现出显著的负相关,表明认为“培训”能提高业绩的人不认为“薪水”能提高业绩,认为“薪水”能提高业绩的人也不认为“培训”能提高业绩。见表16。表16:公司培训和增加薪水相关分析 * 在0.01水平上显著(双尾通过上述分析,我们可以看出在影响促销员工作业绩方面,促销员认为“公司增加产品知识、销售技巧培训”和“增加薪水等奖励”是两个重要的因素,并且两者具有替代作用。培训对薪酬满意度的影响在影响工作业绩最重要的两个因素“培训”和“薪水”与满意度的相关分析中

53、,发现“培训”和“薪酬满意度”显著正相关,而“增加薪水等激励”和“薪酬满意度”之间没有显著相关;两者和“工作满意度”之间的相关都不显著。见表17。表17:影响工作业绩的两个重要因素和满意度之间的相关关系 * 在0.01水平上显著(双尾“培训”和“薪酬满意度”显著正相关,说明薪酬满意度高的促销员认为公司给予培训可以提高他们的工作业绩,也可以说希望公司给予培训的是那些薪酬满意度较高的促销员。因而,我们看到,薪酬的激励作用是有限的,当促销员对薪酬感到较满意时,再增加薪酬是无法激励他们的,而给予培训却可以有效激励他们。小结:培训对薪酬的替代作用统计结果说明,当促销员对薪酬感到较满意时,薪酬已不再具有激

54、励性,此时促销员需要的培训激励。这再次说明“培训”所代表的自我进步机会对促销员具有很强并且持久的激励作用,并且对薪酬的激励作用具有一定的替代作用。综上所述,薪酬福利和自我进步是促销员激励的两个核心因素。企业给予促销员高薪和福利的保障,满足他们对物质薪酬的追求,是很必要的;但薪酬福利不是持续、有效的激励源,即使企业能够使促销员的薪酬需求得到相对或足够的满足,薪酬需要作为低层次的需要也会失去动机力。有效的激励应该给予促销员培训、学习、自我提升等机会。自我进步作为较高层次的需要对薪酬福利具有弥补和替代作用,得到满足后动机力会更强,可以持续有效地激励促销员,避免企业陷入一味加薪却仍无法有效地、长期地、

55、激励促销员的怪圈。四、促销员激励核心因素的设计(一促销员薪酬设计依据公平理论和薪酬设计理论,有效的促销员薪酬体系应该:1、对外具有竞争性, 2、对内具有公平性,3、与工作绩效结合,4、同时辅以必要的福利。1、促销员薪酬水平的确定根据销售工作特点,促销员的薪酬水平应该从外部市场价格、工作业绩等方面来考虑。首先,应调查同行业的促销员岗位及本地区其他行业促销员岗位的报酬水平,然后根据公司总的薪酬政策,来确定促销员一个大体的工资总量水平。这个水平要保证本公司的促销员薪酬水平对外具有吸引力,但也不能因水平过高而增加公司人力成本。其次,促销员的薪酬应该参照公司其他职位的工资报酬,以使整个公司的薪酬等级是公

56、平的,保证促销员的薪酬具有内部公平性。最后,为了鼓励促销员努力做市场、提高销售业绩,确定薪酬水平时还要考虑能够调动促销员的积极性,将薪酬和工作绩效相结合,保证“高绩效者拿高收入”,提高他们的工作动力和责任心,促使其创造持续增长的业绩。2、促销员薪酬结构的确定如果我们仅把薪酬的激励效果停留在促销员能获得多少报酬数量上,那么这样的看法是很不完善的。因为薪酬的激励作用实际上是薪酬各个组成部分功能的协调统一。当企业在运用薪酬实施激励,考虑如何实现自身收益最大化的时候,也就是要设计出激励效果最佳的薪酬模式来锁定或尽量减小企业的成本和风险。对被激励对象而言,也希望组织的薪酬结构能较好地满足自己的需求,使自

57、己在付出努力后,及时获得合理的物质保障,并且从长远来看,自身的能力和价值可以更多地在薪酬中得到承认,也就是说薪酬发放必须具有及时性和显著性的特征。所以我们需要权衡保障和激励两种功能在薪酬构成中的权重,也就是要平衡好薪酬构成中固定薪酬与浮动薪酬的比例。(1确定固定和浮动各自的水平大部分企业对促销员几乎都采取固定工资+提成(底薪+提成的形式,结合前面谈论的薪酬水平问题,固定工资和提成的构成应遵循如下原则确定:第一,两部分的报酬总额上应符合当前的外部市场水平。第二,固定部分可以参照公司的其他部门的工资报酬或在此基础上稍微向下调整,但要保证这部分收入能够满足促销员生活的需要。第三,总额减去固定金额部分

58、即是变动金额部分。对员所负责的销售地区的销售潜力作出量的估计,以确定销售定额。如果促销员完成任务那么就把变动奖金部分兑现,如果促销员通过努力而超额完成任务则还可以把促销员所创造的净利润按照协议分成。但超额完成任务的奖励分成不能记入事先确定的报酬总额。(2确定固定和浮动比例固定和浮动工资的激励作用是不同的。其中:固定工资的主要优点在于:维持促销员一定的生活水平,有利于保持促销员队伍的稳定,能够确保公司的总体费用。主要缺点在于:不能够激发促销人员主动提高工作效率的热情,对提高促销效果不利。浮动工资的主要优点在于:对于提高促销效果较为有利,可以与个人、团队业绩紧密联系。主要缺点在于:对促销员的生活没有保障,如果销售任务难以实现,将会导致士气受挫、人员流动;另外,这