金士顿公司：用心关怀员工

1、金士顿公司：用心关怀员工金士顿是全球内存的领导厂商，成立于1987年。金士顿目前拥有2000多种储存产品，2005年营收突破30亿美金。金士顿连续5年被美国财富杂志评为“美国最适宜工作的公司”，金士顿相信投资于人是企业的根本，每位员工都是企业成功的重要因素。问：据了解金士顿有一个很好的企业文化，能否具体介绍一下？杨：金士顿的文化是平和的，我们认为：一个人的工作成就和家庭是密不可分的，让员工在工作中得到快乐，并且快乐的工作是金士顿的哲学。金士顿在大陆建厂6年了，为什么没有发生过劳动争议，因为我们是在用心地对待员工，把员工看作是公司的财富，而不是简单的劳动工具。我们HR团队的工作也是非常轻松的，大

2、家每天早来公司上班感觉是件愉快的事。HR的工作就是希望员工愿意去工作，发挥主观能动性，将个人潜力发挥到及至；希望员工觉得“每天都要去上班，真开心！”现在虽然公司一半以上的人还没到这种境界，但是我们有信心能实现。前两年，规模比较大的外企公司依法被要求加入工会，公司组织了1000多名员工选举，我还被大家选为工会主席。现在工会经常会以公司的名义给员工发东西，还组织了羽毛球队、乒乓球、游泳队，提供免费的篮球场、乒乓球场，举办员工卡拉OK大赛，还经常组织浦东新区的其他公司的大龄青年联谊会。因为公司有很多新上海人，他们除了上班之外，社交的圈子很小，因此，公司每年都会有“相约扬州、相约崇明”等活动，让这批新

3、上海人更快乐地生活。问：企业文化是公司习惯的做法，需要不断发展和维持，文化才不会变味。公司每年会进行满意度调查吗？杨：我们参加翰威特员工的满意度调查，属于最佳雇主调查。引入第三方调查，不是为了名誉，关键是想了解公司在哪方面还做得不成功，力求将来做的更好一点。基本上每一年都比上一年好一些，但还不是亚太区最佳雇主。问：金士顿在美国是100家最适合工作的场所之一，HR工作的最大特色是什么呢？杨：公司于2005年年底推行了EAP（Employee Assistance Programs）项目，帮助员工解决工作及生活上的一些问题。每天下午2：00-5：00员工可以打电话给HR的心理咨询师，也可以来公司专

4、门的咨询室面对面的沟通。我们称它为EAP计划，和美国总部的做法有点不同，他们是外包给资深的咨询公司。问：通过EAP是否可以确切地了解员工的想法？杨：是的。例如，有新员工会来问，他在金士顿工作有没有前途，他很迷茫。我们会跟他分析，他的职位是否已经定好位。如果他自己都不知道自己的职业定位，对工作没兴趣，没信心，公司也无法帮助他。例如，如果一个技术员对技术感兴趣，但是把他放在管理岗位，他会痛苦。因此，从2003年开始，根据美国总部的员工职业发展计划和公司的文化，我制定了金士顿（上海）的员工发展计划。另一方面，通过EAP可以从基层去了解员工对主管有什么看法，有时候HR有些东西是看不到的，就让员工自己来

5、申述。EAP项目的负责人会每个月定期给我报告，HR处理这些问题时会非常谨慎和小心，基本上员工对我们的工作很满意。例如，有位员工一开始来咨询室的时候很激动，后来讲完后就没什么负面情绪了，通过这种形式员工能释放工作的压力，并且把我们当家人一样，信任我们，这是很好的桥梁。此外，我们每个月有News letter，鼓励员工投稿，告诉我们发生了什么事情。我们还有“总经理信箱”，要求员工来信必须留下工号，我们会在两个星期内反馈，告知事情如何处理和解决。我们希望通过多样化的沟通，让员工和管理层沟通。问：目前金士顿的流动率怎样？杨：比较低，低于市场平均水平。公司需要的人才是EE（电子工程）专业背景的人，但EE

6、从95年时候，整个大学刚开设，从第一届毕业到现在是7年，市场上这部分人就是这么多，所以各个大公司都在抢，当时公司的流动率很大。根据这个情况，公司作了反思：虽然提供了很多培训机会，但是仍然有流动，是不是员工在公司的发展机会少。后来发现，他们关心的不仅仅是钱，或公司的环境怎么好，他们真正关心自己的发展。由于金士顿当时的组织架构局限，一个条件非常好的应届毕业生，从做技术员、工程师、高级工程师，再到主管、经理等管理岗位，可能十年时间，事实上没有一个有实力的人会愿意这么等待。根据这样的市场形式，我对金士顿员工的职业发展重新进行规划。我把金士顿员工原来的职业发展到比作“h”：一般一个新员工进来，从技术工作

7、做起，要改做管理层，必须拐弯，走到管理层，千军万马去挤一个职位，但还不一定是他希望的职位，例如，曾经有位高级工程师，当他升为主管后一年，要带200名员工，他说他不想带人，因为预算、成本等管理问题，他觉得很痛苦，没有时间去研究技术问题，而是要管理人。这个例子给我很大的启示：我们现在金士顿是走“H”的职业道路。不管你是技术的还是管理的，都有上升的空间。做技术的员工，还是可以做到高级的技术职位；当高级工程师走到上面，我们发现他有管理的能力，在考虑提升的时候，如果他愿意去管人，他就去管人。因此，不管员工是怎样的类型，都可以变成两条腿路走，不管是技术还是管理，都有发展，这样也不会导致人才流失。双方都能看

8、到未来，员工的忠诚度就很高，这样也控制了部分流动率，美国总部也重视对中国员工的培养，在技术方面比较愿意投入。问：公司是否建立了员工的能力素质模型？杨：目前还没有，这也说明金士顿在很多地方做得还不够，要不断地改善。在管理上，我们会对办公室的员工做MBTI测试，在晋升员工时，作为调查的参考依据，让他们完成测试，很多人会愿意配合，因为对于他们了解自己的特点非常有帮助，在本职位上了解自己，改进自己。但是，MBTI目前没有用于我们公司的面试，MBTI网络上流行的版本很多，在做题的时候，面试者可能在回答问题时有偏向性，影响答题的真实性，这是这类工具很大的缺陷。问：您从年工作到现在，一直在HR方向顺利发展，

9、取得了很大的成功，您有没有总结过？杨：其实我还不算十分成功。我很感谢金士顿，让我在这里找到我的价值。我在招聘高级人员职位时，不会很关心技术层面，我总是偏向于人的本质的东西，例如性格，价值观取向，是否适合公司企业文化及核心价值观。你的价值观，个性与公司相匹配，就会工作的得心应手。相反，再强的能力如果不能认同公司的处世原则，工作氛围。那么，你的绩效不会很好的。这一点对于高级职位人员寻找新单位是要特别注意的。在金士顿，灵活和反应快是最大的特点，可能与我们所处的行业有关。另外，我们鼓励下属职业发展，上下级沟通也非常直接，从来不官僚，有问题迅速解决。办公室人员基本上不加班，除了生产部实行倒班，我不提倡加

10、班，员工在规定时间内做不完工作，说明两个问题：一是我的问题，我给的工作量太大，工作没有安排好；二是员工自己的问题，工作效率太低，你在上班时间没有把事情作好。问：现在对您而言，最大的挑战是什么？杨：从HR 工作发展的角度看，政策的制定，最重要的一点是要站在企业的前端，提出有分析性的、可行性的政策，并且要推动它，让管理层去实施，我们有这个责任，也有这个实力。我遇到的挑战是想把工作做到真正的增值，怎么去做？我的老板看得比我更严谨，很多企业都会考虑成本问题，怎样说服老板做好人力资源的战略，采用没有见过的模式。对来说，做好工作就是让老板更多地从HR的角度看问题。问：有的员工会说你是代表员工还是老板？您是

11、怎么看待这个问题。杨：这个又和企业文化有关，我最近参加了一个行业的峰会，有些公司的员工和比较对立而在金士顿，不是这样的，比较受员工喜欢，可能因为有工会的成分在里面；另一方面，也是和老板沟通得很好，我们做事，不会去影响业务。例如，员工加班很忙了，还要搞许多工会活动肯定不行。更多的时候是站在老板的立场和业务的角度，从全局性地考虑问题。要想办法让业务单位觉得有问题就来找我们HR想办法，我们是能帮助他们解决问题的，这样的HR 才是有价值的。问：HR把年轻的员工看作自己的孩子，看到他们有自己的发展，会很欣慰，但是又很容易“流产”，往往觉得更加可惜。杨：是的。在HR领域，我一直有个目标，就是中国要培养一批本土化的技术和管理人才。首先，本土化人才对中国市场了解，其次，本土化人才成本低，如果给予好的培训，忠诚度很容易提高。我觉得中国经济要发展，必须培养本土化人才。但是现在外资企业不愿培养本土化人才，因为大学生应届毕业生进来，再送到国外培训，等于前两年公司只投入不产出，结果回国后很容易被另一家公司以高薪挖走。现在造成的结果是，很多企业不愿意给员工培训，不愿意投入，宁愿花钱出去找现成的人才，使得中国本土人才永远不能发展，永远在基础层面，看不到上面的东西，没有全球的视角。本土人才来来往往流动只能是有限的平台。最终受害者是本土的员工。试想，一个“人才”如果不花个3-4年去了解某个公