移动通信企业营销渠道网络规划与管理研究

1、第26卷增刊2005年10月科研管理Science Research Manage ment Vol 126,ZK 1Oct,2005收稿日期:2004-03-091作者简介:郭永宏(1963-,男(汉,工学硕士,中国移动集团河北移动通信有限责任公司副总经理。文章编号:1000-2995(2005增-005-0142移动通信企业营销渠道网络规划与管理研究郭永宏(中国移动集团河北移动通信有限责任公司,河北石家庄050000摘要:营销渠道是企业的一项重要资源。各种层次的营销渠道通过经济的、行政的有机联系构成了企业的营销渠道网络,与GS M 系统网络一起构成了移动公司的两大重要资源网络。市场营销理论

2、研究认为,处于成长期的企业之间的竞争焦点是争夺营销渠道。现阶段移动通信营销渠道网络规划与管理是移动通信企业竞争成败的关键,是企业核心竞争力的重要组成部分。关键词:移动通信企业;营销渠道;网络规划与管理中图分类号:F273.1文献标识码:A1移动通信企业营销渠道现状分析1.1现状移动通信企业营销渠道是指将移动通信产品和服务从生产者向消费者转移过程中,取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人,如省、市、县移动通信公司营销中心及其营业厅、代理商、个人和团体以及用户等,其基本职能是将移动通信产品和服务从移动通信企业(即生产者那里转移到移动通信产品的用户(即消费者手中,目的在于消除两者

3、之间的距离。具体职能主要有调查研究与收集信息、促销宣传、接洽与揽收业务、帮用户选配产品、融资、风险承担及培训客户等。移动通信企业的所有的产品和服务可以分成两大类:注册(订阅性服务和通信服务。移动通信服务过程的示意图如图1所示:中国移动通信企业现阶段的营销渠道实际是自发形成的,没有经过科学的规划与设计。最初只有原邮电局自办的营业厅一种直销方式,随着电信管制的放松,竞争加剧和技术的发展,间接渠道得到了发展,形成了自办营业厅、合作营业厅、代理商、经纪商等多种渠道并存的局面。如河北移动通信公司截止2004年底共有4800个营销网点,主要分为10种营销渠道:大客户服务营销中心、自办营业厅、流动营业厅、行

4、业独家经销商、合作营业厅、特许加盟店、专营代理店、混营代理店、经纪商、代办员。上述10种营销渠道按其性质可以归并为三大类,前三种为自办直销类,后四种为代理经营类,其他为合作经销类。自办直销类优点是可控性强、可靠性高、渠道畅通、信誉良好、忠诚度高,缺点是自办网点建设成本高、营业费用高、受监管力度大、政策约束性强、经营灵活性欠佳。代理经营类优点是经营灵活、营业时间长、分布广泛、说服力强、营销成本低,缺点是可控性差、营销人员技术业务水平相对较低、忠诚度差、客户资料管理混乱、形象和信誉相对欠佳。合作经销类优缺点介于自办和代理之间。1.2当前移动通信企业营销渠道问题分析营销渠道在移动通信的发展过程中起到

5、了促进、繁荣、服务和广告示范作用,功不可没。但是营销渠道在发展过程中也存在许多不足之处,某些渠道甚至对恶性竞争和扰乱市场起了推波助澜增刊郭永宏:移动通信企业营销渠道网络规划与管理研究143的作用,致使投诉不断。主要问题可以归结为以下几类:各类渠道比例不协调;各地市营销渠道地域分布不均衡;营销渠道职能履行不到位、许多代理商不能认真执行移动公司的相关营销策略、资费政策等;少数代理商利用营销政策差异、漏洞等政策的非系统性,故意诱导在网的联通客户、移动客户相互之间或在各自网内反复地弃卡、换卡,以此来套取酬金;市场价格混乱、客户管理混乱,造成欠费、投诉居高不下;由于渠道市场的不规范,使得遵纪守法的代理商

6、的利益不能得到保障,运作规范,信誉好的代理商积极性受到严重挫伤,忠诚度大大降低,从而影响了移动通信公司的企业形象;专营店不专营,很多移动公司的“专营店”都卖竞争对手的产品;自办直销类渠道的示范、引导、辐射、控制等主渠道作用发挥得不够,市场影响力微弱。 图1移动通信业务服务示意图造成上述问题的原因主要有两个,一是过去对营销渠道缺乏整体规划和设计,基本属于自发形成或野生;二是重视不够、管理不到位,既无科学的绩效考核体系、有效的管理办法,又无严格、认真的监督和检查。随着移动通信市场竞争和发展的日渐成熟,营销渠道的重新设计和加强管理迫在眉睫。通过渠道整合,由不同渠道来承担同一销售过程中的不同职能,可使

7、企业获得更多利润。这不但可以降低整体销售成本,而且使销售人员/中间商有更多时间去寻求更多、更大的商业利益。2移动通信企业营销渠道网络规划设计分散杂乱的营销渠道构不成有效营销网络,而要成为有效营销网络,就应象GS M 系统网络一样进行必要的可行性研究、规划和设计,对各种网元(渠道成员进行合理的配比、分布和组合。有效的营销渠道规划设计应以确定企业所要达到的目标市场为起点,以有效完成营销任务和服务指数为目标。2.1影响营销渠道网络规划设计的主要因素主要包括以下几类:1目标市场因素。渠道设计深受客户数量、地理分布、购买频率和数量以及对不同营销渠道的敏感性和偏好等因素的影响。所以渠道设计要分析目标市场客

8、户群的种类、潜在客户量、分布情况及对移动产品和服务的需求水平、数量和潜力等。如对重要客户、集团客户就不能靠资信低的代理商营销,而应用自办直销渠道方式。2产品和服务特点因素。移动通信产品实质上是无形的,不可存储的,生产过程和消费过程是统一的,有些新业务、新功能技术含量是较高的、超前的,这就决定移动通信产品营销必须要有一定比例的自办直销渠道。而其衍生产品SI M 卡、充值卡等又是有形的,可保存的且不易失效的,又决定了其某些产品和服务可以靠代理商营销渠道(甚至代办员等方式来经销。3企业因素。由于资源的短缺性,企业要考虑利用多种方式扩大、优化和增强营销渠道网络能力,要提高网络的应变能力,有时既使企业自

9、身条件具备直销能力还必须要考虑其他渠道方式。4竞争因素。渠道设计还受竞争者使用渠道的影响,与竞争者的渠道相近好还是离远好要因时、因地、因产品而具体分析。5政策因素。有些边远地区从直接或眼前效益看没必要设销售渠道,但从政策上、服务上、或形象上看又必须得设。以上是具体渠道设计时要考虑的主要因素,这些因素的影响力是不同的,设计一个渠道时要综合考虑各种因素的影响。在此基础上,对各类渠道进行评估和配比组合,从而形成有效的网络规划方案。2.2营销渠道网络规划评估标准评估标准主包括以下四点:1经济性标准。营销渠道是企业实现利润的手段,所以选择营销渠道时要保证最有效地扩大销售、实现利润最大化。2适应性标准。营

10、销网络是否有适应环境变化的能力,即应变力也是要考虑的一项重要指144科研管理2005年标。3客户满意标准。通信企业要尽可能使渠道能够在服务、质量、业务种类及渠道的形式、地点等方面让客户满意。4控制性标准。显然,自办直销渠道控制性优于合作经销类,而合作经销渠道优于代理经营类。2.3案例分析综合考虑影响营销渠道规划设计的因素和标准,本文以河北移动通信公司营销网络整合为具体案例,提供以下分析。河北省现有人口6800万,若饱和期按50%普及率、河北移动占有率按50%考虑,则河北移动饱和期(忽略人口增长率客户约为6800万3 50%350%=1700万户,按现有渠道平均服务客户数1100户/个估算,则饱

11、和期需要渠道1700万户÷1100户/个=1.5万个。有了饱和期渠道数量,就可以构建网络的基本结构并以此制订每年的营销网点扩容计划。从控制性和经济性标准看,本文认为现阶段自办直销类、合作经销类和代理经营类渠道比例控制在1:3:10左右较适宜,即1个自办营业厅管理和指导3个合作营业厅和10个代理商的相关业务。各级分公司要赋予自办营业厅的管理职责,使之能够行使类似于邮电分营前乡镇邮电支局所的管理职能,这样才能做到管理到位,比单独由渠道管理中心全面管理更加有效且经济合理。营销渠道的选址要均衡布点,方便客户获取服务。目前,河北省共有1947个乡镇,近期应考虑在所有有信号覆盖的乡镇建立营销渠道

12、。要象GS M基站根据不同话务量设置不同规模的全向、定向站一样,根据客户的消费量设置不同规模和种类的营销渠道。不同的用户,消费偏好不同,因此应满足不同用户的需求。对关键客户、重要业务、新业务等要由自办直销方式营销;某些简单新业务在应用成熟或普及后再转给合作营业厅或代理商推广。在营销渠道失控的地方、需要起示范带头作用的地方、需要启动的新市场及需要提升服务的地方应该增设或加强自办营销渠道;待市场成熟后或任务完成后自办渠道要逐渐退出,由合作厅和代理商替代。结合产品和服务的移动性和无形性,如缴费或充值卡的销售业务,要开辟电话外销(1860外拨、电信营业厅、网上营业厅等新的渠道方式解除客户的腿脚之苦。经

13、过营销渠道规划后的多层次营销渠道组合如图2所示 :图2多层次营销组合示意图3移动通信企业营销渠道管理分析与GS M网络一样,营销渠道网络也需要管理和维护,以保证网络畅通,运行稳定、有效。自办渠道的管理有行政和经济两种手段,而其他类型渠道的管理则以经济手段为主。管理的内容主要有选择、激励、控制,评估、优化与维护。图3列示的是移动通信企业营销渠道管理的一个参考模型。3.1选择要注意评估代理商或合作商经营时间的长短及其成长记录、合作态度、声望、资金实力等,对合作商特别是行业或区域独家代理商还要评估其经理人员的影响力、推销人员的素质与数量、未来发展潜力等。3.2激励移动通信企业要经常激励代理商(包括本

14、企业员工使之尽职。首先要制定科学合理的酬金提取办法,吸引代理商进入渠道,这是基本激励因素,然后还要不断地监督、指导与鼓励之,这就需要了解各个代理商的心理状态与行为特征。在此过程中要尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当给予代理商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需要条件时,就出现激励过分情况,结增刊郭永宏:移动通信企业营销渠道网络规划与管理研究145果是低价销售、有量无收;相反,条件过于苛刻,以致不能激励代理商的努力时则会激励不足,结果是量和收都低。 图3移动通信业务营销渠道模型3.3控制移动通信企业可以制造并利用某些权利来控制和赢得代理商的合作。而又不需要给予额外回报。包括:1胁迫权。在代

15、理商不能很好合作时威胁撤回某种资源或终止关系。胁迫权有时十分有用,但长期来看影响力较弱,所以要慎用。2付酬权。指移动公司为代理商执行特定任务而给予额外报酬的权利。3法定权。指移动公司根据合同要求代理商执行某项任务的权利,只要代理商把移动公司看作法定的领导者,法定权就产生了。4专家权。移动公司通过不断开发新业务、新产品、新功能而拥有领先于代理商的专业知识,形成了专家权,可以指导和培训代理商取得经营成功而使其产生依赖感。5声誉权。如果代理商对移动公司有很高的敬意,并希望成为其中一员,声誉权就产生了。声誉权对弱小代理商十分有效。3.4评估移动通信企业必须定期评估各渠道成员的绩效,当某一渠道成员的绩效

16、过低时,须找出主要原因并采取补救办法。评估的依据是与代理商或员工签订的有关绩效考核标准和奖惩条件的契约。在契约中应明确经销商的责任,如销售强度、绩效与覆盖率;对企业促销与培训的合作程度;对客户提供服务的种类和水准等。此外,也可以在一定时期内列出各代理商(或员工的销售额并排出先后名次,促使各代理商为了荣誉而奋力上进;也可以销售量为依据对代理商分级为铜牌、银牌、金牌、铂金等级的代理商,相应地给予高等级代理商更多的产品和服务授权、更优惠的酬金等,激励低级别代理商向高等级努力。评估绩效的办法主要有两种,一是将某一代理商的销售绩效与上期绩效进行比较,并以整个群体的平均增长率为评估基准;二是根据代理商实际

17、销量与计划定额的比率即计划完成情况排列评估。3.5动态优化营销渠道网络规划设计完成后,不能放任其自由运行,而应象GS M 网络一样根据市场需求的变化情况,对全网或某个网元-渠道成员随时调整,以使全网时刻达到最优。营销渠道调整优化可从三个层次上考虑。从经营层次上看,其改变可能涉及增减某些渠道成员,如取消落后代理商资格等;从特定市场的规划层次看,其调整可能涉及增减某类特定分销渠道,如行业或区域独家代理商等;从网络系统设计层次看,可能涉及营销渠道的创新和替代,如充值卡的电话销售或网上销售取代实物销售等。3.6维护营销渠道网络是需要维护才能保证正常运行,维护投资一定要有保证而且支出要到位。一是职能维护

18、,当网络或网元的某一基本职能失效时,要及时诊断、修补。如某些渠道成员由于技术进步或产品创新后营销人员知识水平落后而不能提供优秀服务时,移动公司应协助做好培训工作提高其能力。二是情感维护,应注意对代理商的感情投资,谋求与代理商建立长期合作关系,提高其忠诚度。这就要求移动公司要研究代理商的需求,了解其需要什么,希望从移动公司获取什么,同时了解其对移动公司的贡献和价值。实际上代理商就是移动公司的大客户,应象对待大客户那样尊重他们、关心他们,如可以成立代理商之家,举办联欢活动、阶段性开展劳动竞赛等,增进沟通和友谊,增强其归属感。4结束语营销渠道管理是重要的,也是复杂的。不但要不断改革和完善营销渠道管理

19、方式,推行营销渠道管理中心政策指导、自办营业厅分区直接管理代理商和合作营业厅模式,充分延伸服务质量监督功能和引导示范作用,提高管理的有效性。146科研管理2005年还要动态地、综合地运用上述办法对营销网络进行规划和管理,保证营销渠道管理和维护投资到位,才能使营销渠道网络安全可靠、高效运转。随着网络经济时代的到来,网络营销这种新的营销模式也将是一个非常有意义的研究方向。参考文献:1庄贵军1营销渠道管理M.北京大学出版社2004年版12肖金学.电信企业营销管理M.北京大家出版社2001年版1出版社2001年版1s on Learning,200116河北省统计年鉴M,2004版1The research of marketi n g channel networkana lysis and manage m en t for m ob ile comm un i ca ti on en terpr iseGuo Yong2hong(Hebe iM ob ile Co mm un i ca ti on L i m ited L i a b ility Co m pany,Ch i n