时代方略程建军：医药企业集团管控之我见

1、 策略领先 行动致胜医药企业集团管控之我见医药企业并购风起云涌。在“资本与产业双轮驱动”精神的指引下,医药企业规模化、集团化成为常 态。通过资本纳入囊中, 医药企业构建起一个个产业集群, 但并未真正成为产业 集团,集团的优势并未充分发挥。如何实现集团价值最大化?, 如何排兵布阵, 定位并管控下属企业?如何从 单一企业的管理向集团化的管控平稳过渡?,如何从管几个亿、 10几个亿的企 业向几十亿甚至上百亿的企业平稳过渡?,成为很多企业老板非常挠头的事情。为什么要进行集团管控?集团管控, 不是为了管而管, 为了控而控。 集团管控的前提和出发点是为了 价值最大化。如果不管不控,能够实现企业的价值最大化

2、,就不管不控;如果不 行,我们再来探讨应该进行怎样的集团管控。集团管控,靠什么来管?集团管控, 靠集团战略来管。 没有战略的指引, 无法给予集团与下属企业明 确的定位,也无法明确什么样的管控模式是最适合的。因此, 要想实施有效的集团管控, 首先要明确集团的战略。 集团战略需要明 确:1、现在在哪里?要到哪里去?如何去?2、明确集团的核心能力和资源?有什么?缺什么?现有的能否支撑集团未 来的发展?如果不行, 需要补充或者获取什么能力和资源?通过什么路径补充和 获取?3、集团各个板块如何定位?几个业务板块,如何在核心业务、一般业务、 种子业务之间进行一个战略周期的定位和安排?时代方略认为, 既然是

3、集团就有单体公司所不具备之独特优势, 就是如何通 过内部的结构调整和安排, 通过合理的布局, 通过企业整体结构性优势获得战略 策略领先 行动致胜先机,从而奠定领先的战略地位。因此,定位好,安排好,实现集而团,集而硬 的变形金刚效应,是多数医药企业所关注的要点和重点。集团管控的核心是什么?集团管控的核心是战略、组织、责权体系、业绩评价。因此,构建集团管控 的出发点由战略发起,进而通过组织、责权体系、业绩评价来实现。如果集团战略是清晰地, 构建战略指引下的组织体系就成为关键。 集团应该 有什么?没什么?管多大范围?管多少深度?没有定式,但是有初步构建的原 则。集团核心的职能是战略、 人力、 财务,

4、 因此构建集团层面的市场或者战略功 能部门,人力资源部门,财务管理部门,是集团的核心职能部门。集团层面就是要把战略管好、 把下属企业的关键人 (高管 管好 (合适的人、 合适的激励 、把整个集团财务统筹好(资产、资金、税务等等 ,通过有效的制 度设计和制度输出, 划定集团管理的边界。 并通过胡萝卜加大棒的政策, 将下属 企业统领在集团战略下,创造性的为集团创造最大化的价值。在运营层面,集团可以通过服务与支持系统的构建,实现共享平台的构建, 比如:信息支持、研发管理、市场监察、政府事务等等。这些功能的构建立足于 指导、 支持和服务于下属企业。 通过指导、 支持、 服务, 从而实现管理下属企业, 引导下属企业在集团战略指引下的正确轨道上。集团管控,是系统的课题。在医药行业诸多变化的今天,医药企业走的稳、 走的快, 就需要构建适合于自身、 展望于未来, 能够真正发挥作用的集团管控体 系。在国家第十二五个五