家电物流之家电连锁的“激战”物流

1、家电物流之家电连锁的“激战”物流    “新世纪是连锁的世纪。”从90年代后期开始，中国家电销售网络迅速变化，家电销售网络中传统的百货商店数量逐渐减少，家电专卖店和家电连锁企业异军突起，家电销售的原有网络格局逐渐被打破，新的网络态势正在形成。2000年，在各式各样的连锁店中，风头最劲的要数专业连锁店。从文化用品到家具、装饰、建材、专业连锁、特许加盟正在成为无数商人的口头禅。最有代表性的莫过于家电连锁。随着控制的消费市场越来越大，现在家电连锁的两大巨头“国美”和“苏宁”手中的牌越来越多了，十几年内力的积蓄使这两个超级零售终端老总说话的分量也越来越重。当前对

2、传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、苏宁为代表的家电连锁企业。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得了家电生产企业最大限度的让利。分析我国家电连锁巨头国美、苏宁成长和发展经历不难看出，家电连锁企业比百货商场具有五方面的优势：规模、专业化、价格、服务、资金。同时也存在着很多问题。在家电连锁企业发展过程中物流的作用是很大的。没有物流的企业是难以想象的。规模采购，“价格战”摇旗呐喊家电连锁企业的最大优势是规模经营。每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面。由于规模经营，商家有了向厂家

3、讲价的资本，有利于商家进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，所以家电连锁企业的商品价格可以做到比竞争对手低，可以满足不同消费群的价格追求和消费倾向。连锁经营的核心是商家凭借数量巨大的订货合同从厂家拿到相当的利润返还，再辅以集约化管理和企业负担小、经营方式灵活等因素，实行低价微利经营。相反，百货商场进货批量小，并且通常采用物业式管理，即给部分厂家提供场地收取租金的方式，而百货商场通常位于市中心，高昂的租金使得百货商场的经营成本极高，百货商场的家电部处于不盈利甚至亏损状态，已经有商场退出了家电经营领域。家电连锁企业店面数量的规模效应同时带来了采购商品的品种、数量的优势。家电连锁企业一般采取总部

4、统一进货、管理店（直营店、旗舰店）对加盟店进行管理、配货的形式，几十家乃至上百家加盟店的商品需求量是非常巨大的，这也是家电企业乐于与连锁企业合作甚至被连锁企业左右的原因。家电连锁零售渠道的触角伸到会展业，并且借会展之机成倍地扩大采购规模。2003年的家电产品价格、品种将会因“会展型采购”的介入而继续优化，家电零售渠道之间的实力差距将进一步扩大。“国美”一举抛出巨额采购定单，采购产品将全部用于2003年的市场销售。借博览会的集中优势扩大采购规模，从而改变今后的销售方式。集中采购从时间和空间上加快了流通速度，大大降低了成本，从而掌握了同业竞争的主动地位。“苏宁”在采购上与厂商实行协议合约制销售，以

5、一年为单位协议销售约定的数额，统购分销。从先后和春兰集团、飞歌、熊猫、三洋、华凌等供应厂商的合作。到今天与中外300多家厂商、4000多客户的合作签订了销售协议。从起初单一的专营空调到今天综合电器年销售不难看出集中采购给企业带来的价格优势是不言而喻的。对于苏宁来说，采购的方式还有即时采购等。众所周知，规模采购、规模销售、低价立市是家电连锁企业啸傲江湖的“三板斧”，可这决不仅仅是国美、苏宁唯一的模式。从供应链的角度来理解，“三板斧”只是其模式运行的表象。事实上，物流系统可分为三大块：采购、配送、销售，其中核心的环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经

6、营搭建起来的庞大销售网络，才得以在全国家电零售市场上力拔头筹。而凭借销售所获取的较大市场分额的市场占有率，与生产厂家建立起了良好的合作关系，一改传统的家电代销联营模式，创建了承诺经销这一新型的供销模式：以大规模集团采购掌握主动权，增强采购能力，借助集团适应连锁超市需要的仓储与配送系统，将以较低价格所获取的满意商品以尽可能低的成本尽可能快的速度运送到各销售终端，反过来支撑终端销售。如此良性循环，使得他们总能在家电零售市场上如沐春风。因而，国美、苏宁电器能成就今日的辉煌，其供应链系统中的销售、采购、配送三大环节的合理结构和业态定位的契合功不可没。拼抢服务，“价值战”风起云涌我们的家电行业还有没有条

7、件进行价格战。合理的价格从产业链的终端讲应该是制造商、经销商、消费者利益的平衡，如果制造商要把价格作为竞争手段让利给经销商和消费者，打破这个平衡，就必须通过技术创新、管理创新、提高营销能力来降低生产成一、管理成本、营销成本而达到降价的目的。这是价格竞争的合理过程。如果不是在自身提高积累的基础上，而是用低劣、假冒的产品质量来达到最快打击竞争对手占领市场的目的，这不仅伤害了各方的利益，也会失去支撑高品质的能力，再失去进一步开发新品的能力。所以我们反对行业打非理性价格战。商家之间的价格战是低层次的竞争表现。越演越烈的价格战的结果只能是商家两败俱伤。如时候企业不能仅*价格战来抢市场，而应通过提升服务来

8、实现产品的价值增值，以服务优势增强市场竞争能力。把服务看作产品的一种，而不是与产品并列，这是人类认识上的一个进步。国际通行的对“产品”的定义中，服务是与硬件、流程性材料、软件并列的四种通用产品之一。台湾企业为IBM制造电脑只有每台50美元的利润，但IBM愿意给出的服务维修费达到每台30美元，这说明服务可以创造价值，创造利润空间。企业的营销策略也必须从单纯价格战转为价格优惠、服务周到等多层次、多点面的价值战。“国美”在价格和规模上有与外资谈条件的自信，在服务上却要上演一场旷日持久的“升级版”。尽管我们不知道在国外买家电是怎样的一种购物享受，但至少现在，在“国美”的任何一家门店都有投诉有奖、上门家

9、电设计等一系列的方便提供。与此相比“苏宁”就有所不同。苏宁电器连锁集团股份有限公司是中国著名的家电销售连锁企业。其独特的企业价值是通过为消费者提供的全方位的“至真至诚”的服务来体现的。正如苏宁的张近东总裁所说：“服务是可以创造客户，创造市场，创造需求。”单纯的价格战带给企业的只能是一时之快，价值战才能使企业的发展进入良性循环的阶段。“苏宁”的宗旨是“一个电话解决一切问题”，即是在客户购买商品之后，立刻在信息系统中反应，通过ERP系统的分区系统快速划分单位小区，只要客户需要马上派车第一时间配送，对同一时间同一区域的客户进行整合，做到及时送货上门、专业快速安装。后期通过定期回访确保客户的满意程度，

10、及时解决客户的投诉和反馈意见。只要客户给一个电话，无论是咨询也好投诉也好，立即进行内部的协调和部门互通，真是急客户之急。针对市场需求的细分提供满足特定消费群体个性化需求的产品或服务是提高服务质量的核心。入世后决定企业能否在市场竞争中立于不败之地并成为“长寿公司”、“百年企业”的关键是能否建立差异化优势，比竞争对手更快、更好地满足客户的个性化需求，能否留住老客户、开发新客户，尤其是有价值的大客户。 因此，家电连锁企业如何将后两种思路很好结合发展？如何适应多品种、小批量的营销方式是一个竞争前沿问题，都值得企业研究和借鉴。像苏州飞利浦的电视机订单最少的只有12台；吴江华颐电脑公司每年加工的50万台电

11、脑，但品种就有500多种；沃尔玛对供货商的交货时间要求极其严格，分时不差这在以前是不可能接受的，但现在就必须适应快节奏。作为中国电器连锁经营的龙头企业，苏宁电器连锁集团已经先后向荣事达、海尔、美的、飞歌、夏普等电器生产厂家大规模定制电器，以满足不同层次消费者的个性化需求。我们常常在苏宁电器连锁的门店货架上看到有“苏宁订制”的标示。这一类商品在其他的商场上是看不到的，这是苏宁根据市场调查和分析直接联系厂家特别设计、独家生产、独家买断、独家包销的。这种订制销售目前来看还是屈指可数的，专营买断为客户的个别要求快速反应，为强占市场和提升企业的知名度和信誉度增加了砝码。我们看到“国美”的服务是完全外包的

12、，而“苏宁”的服务是自营的，是在整合了社会资源，按自己的要求规划和建立拥有自身特点的完整的服务体系。其服务的质量就是“仁者见仁，智者见智”。苏宁的“至真至诚，苏宁服务”为服务理念演绎出苏宁管理方式的个性风采。服务于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。满足服务对象的需要和利益，尽善尽美，同时实现苏宁的利益和发展，树立起品牌威信，持续持久的壮大。相比之下“国美”的服务就简单多了，完全外包给第三方物流公司。至于服务的专业化程度就有点令人担忧了。可是要看到外包的形式是社会发展的必然要求，家电行业的服务水平也将日益统一化、标准化。“上市”-资本积累出新招以家电连锁起家的民营企业近些年都表现得不大专心，

13、苏宁集团目前已由家电连锁涉足制造业、房地产、汽车销售，据说还有往零售业发展的意愿；而国美也早已将业务延伸到房地产、投资、酒业。苏宁集团副总裁孙卫民认为，一个企业要发展必须要具备超前眼光，但目前他们的发展都遵循相关多元化原则，即几大产业的资源可以配套共享。像国美这样的商业企业，由于资金杠杆的作用，真正的启动资金所需很少。工业资本和商业资本的相互渗透，使得国美下1000万订单并不需要即付定金1000万，可能只需200万甚至更少，然后采取分批付款等方式运作，在一定时间内将货推出，按时付款即可，对商业资本来说，真正的参量是销售，而不是资本。只要在扩张中保持稳定的可供正常运转的现金流量，不进行杀鸡取卵式

14、激进式操作，一般来说，发生类似郑州亚细亚资金链条迸裂的可能性不大。对于国美，业内一直存在着这样的疑虑，其资金能否支持这种低价战略和大规模扩张？特别是2002年国美高层大换血以及闹得满城风雨的国美上市融资，更让这层疑虑增添了几分。长期以来，国美对自己的家底一直讳莫如深。它更愿意抬出知名度远不如自己的总公司-鹏润投资公司的资金状况。依国美说法，鹏润总资产在50亿以上，国美资产即在其中，国美资产是一个变量，随总公司投资而变化。苏宁则主要采取业务拓展的态度，进军制造业不仅在于其利润，更是为流通企业打造制造供应平台，形成制造业流通业双向流动，从而形成苏宁的核心竞争力。据悉，南京飞歌空调的年产能为50万台

15、以上，其中70%的产品出口欧亚。如此，依苏宁两条腿走路的一贯风格，其决然不会放弃这样一个有投资价值的项目。但苏宁更看中的是此举“四两拨千斤”的效果。苏宁挥师制造业将使其了解上游厂商的成本组合，了解的越多对其他厂商的压力更大，从而增加其与其他厂商间谈判的筹码，甚至最终利用飞歌来打压其他厂商，以真正实现其“一个产业链连动的相对垄断”。因而苏宁以前的经营手段无法照搬。孙卫民亦表示，资金对于他们不是问题，今后要学习的就是如何拿到最好卖的产品，汽车厂商关系和家电厂商关系不同，所以现在谈赚钱还有点儿早。对于上市，苏宁的态度则是忧喜掺半的，很明显上市融资无疑是一种加快资金回笼、资金流动的有效手段。也是在短期

16、内筹集大量的运营资金好办法。随着企业自身的不断发展壮大，资金的流通速度越快带来的利润就越大，企业是很希望能上市的，可是上市的过程是很复杂庸长的。因此并不是企业自身没有上市的需要，而是政府怎么加快上市的流程，完善企业考核机制，使真正优秀的企业能快速上市，为其资金的运转更快更好地为企业服务才是关键。扩张-“圈地运动”如火如荼亚细亚的失败使人们很难将规模的快速扩张与盲目扩张区分开来，对此，“国美”电器却始终有着最清醒的思维和判断。就在一年前，国美还只在北京城里打转，7家连锁电器城网住了多半个北京城。 短短一年间，国美在上海连开了3家分店，在天津连开4家，加上河北唐山，保定，沧州各加盟一家，北京新开一

17、家，国美“腰围”一下粗了一圈。原只在北京著名的国美电器，一下成了全国性家电连锁专卖店。这样的扩张规模和速度，让人想起一度名噪全国的河南亚细亚集团，但亚细亚没能承受住高速扩张带来的资金，管理等方面的巨大压力，最终“血管迸裂”。事实上，国内至今没有一个在全国扩张非常。成功的商业企业。一向作风低调的国美电器何以变得如此大胆？国美利用低价位这把利器进行扩张，真的能所向披靡？真的能在千差万别的消费者中都能得心应手地操纵这把利器？其原有的销售网络，后备资源真能保证这把利器历久长新？其实，国美所到之处，狼烟四起。大规模扩张在目前还未对国美形成压力。据透露，它今年还会有新店开张，预计到2003年，国美电器在国

18、内将有50家大型连锁家电超市，京津沪之外，下一目标最有可能指向大西南。 但亚细亚失败的阴影也始终让国美人警惕。何炬说：“亚细亚的失败在于盲目扩张，而我们的关键在于不盲目。”国美欲另劈蹊径。相对而言苏宁的扩张是理信的。“横向扩张、纵向渗透、对已经成熟的三级市场搞特许加盟”是苏宁一边通过连锁和特许经营高速扩张，一边又以家电连锁企业身份涉足制造，苏宁到底所为何来？作为一家由家电批零兼营转型而来的零售专营企业，长期以来，与厂商建立起良好的合作关系。苏宁此举，是否是对家电厂商的挑战，亦或是一种无言的抗争？苏宁并没有给出正面的回答。在扩张策略上，苏宁一直强调连锁与特许并举。然而特许经营虽然能带来高利润，但

19、是它的发展还需总部运作自如的技术系统、完整的后勤支持系统以及不断创新的企业研发功能等条件支持。如果连锁公司的资金、企业文化等一整套技术和经营支持跟不上，就势必会影响其终端店铺的运作。因此，苏宁想借80%以上的特许加盟店来壮大自己，其自身健全的管理机制、渠道系统、营销运作恐怕缺一不可。为实现主营产业的规模扩大，集团制定了连锁发展战略。苏宁电器连锁经营体系由连锁管理总部、地区连锁管理中心、零售连锁企业共同组成，是以物流链为核心，信息流支撑为基础的供应链整合的分销网络。以"至真至诚"作为服务工作的宗旨，在共同的经营理念与经营目标下，用全新的现代经营管理，把投资者、管理者、供应者、

20、消费者有效的连接起来，使苏宁电器连锁经营体系发挥其最高的经营价值，满足市场需求，从而创造整个苏宁经营体系的长期价值最大化。“坐山观虎斗”？第三方物流蠢蠢欲动第三方物流公司在家电行业利润紧缩的今天日益成为销售终端关注的对象，要降低物流成本将物流业务外包是较为有效的方式，家电连锁行业尤为明显。经销商每到一个地方都会寻找一个可*的物流服务商，这无疑给物流公司带来更多的机会和更多的经济效益。较为专业精、能力强的物流公司得到青睐。可是第三方物流公司的服务水平低、增值服务不完善仍是最令人担忧的问题。于是强大的企业开始从自己着手扶持和培养专业的第三方物流公司。没有物流的企业是难以想象的，物流工作向来为“苏宁人”重视。在创业之初，条件极其艰难的情况下，为了更好地服务顾客，苏宁就投入相当一部分资金建立了自己的物流中心，在当时这种举措和意识是非常超前的。今天，经过十多年的磨练和积累，苏宁拥有了优秀的物流管理队伍，投资建成了占地40亩的中央立体式物流中心，同时拓展了在全国的基于ERP系统物流网络。由于拥有了设计良好的物流系统和强大的物流网络，苏宁实现了运输、储存、配送、装卸、保管、信息等的实时控制和运作，从而降低成本、优化库存结构、减少资金占用；另外，准确、及时的物流信息将使物