2019年烟草公司精益管理工作汇报：构建“六精”设备管理模式,持续提升设备管理精益化水平

1、烟草公司精益管理工作汇报： 构建“六精” 设备管理模式， 持续提升设备管理精益化水 平XXXX工业有限责任公司XX卷烟厂XX卷烟厂始建于1919年，2006年7月上划XXXX工业 公司管理。 企业现拥有固定资产原值 36 亿元， 总资产 60 亿 元。现有 9000kg/h 、 5000kg/h 、 3000kg/h 制丝线各 1 条， 卷接包设备 34 台（套）。目前共有人员 5419 人，其中，在 岗员工 1500 人，内退等在职员工 1081 人，离退休人员 2838 人。XX年累计生产内销卷烟 106.03万箱，同比增长1.4% ; 完成工业总产值 109.68 亿元，同比增长 12.

2、4% ；实现税金 73.5 亿元，同比增长 17.6% 。主产牌号为“泰山”品牌。近年 来荣获“全国五一劳动奖状” 、“第五届全国烟草行业先进集 体”、“全国烟草行业卷烟工厂标兵单位（ XX -XX 年度）”、 “XX市工业经济超万亿领军企业”等荣誉称号。近年来，XX卷烟厂积极贯彻国家局副局长提出的“管理 由外延增长转向内生增长、 价值提升”，以及行业设备管理“三 个转变”工作重点， 认真贯彻国家烟草专卖局关于推进企业 精益管理的意见 （国烟运 2013 316 号）要求，按照“市 场决定产品、 产品决定工艺、 工艺决定设备、 设备决定人才、 人才决定机制”的思路， 在国家局、 烟机公司领导及

3、专家精心 指导下，发扬“上变拼”精神，自觉运用精益管理思想、原则 和工具， 逐步构建起以“精确数据管理、 精准状态预测、 精心 维护保养、精算成本控制、精实绩效管理、精干队伍建设” 为主要内容的“六精”设备管理模式，使生产一线员工能够“看 得懂、摸得着、做得快、有规范”，为企业管理创一流奠定了 坚实基础。现将有关情况汇报如下：一、“五化”支撑，夯实“六精”设备管理基石（一）以现场可视化提升设备管理执行力2006 年 9 月，以新厂易地搬迁为契机，引入6S ，实施定置管理，营造良好的工作环境。实施可视化管理和星级现 场评价，提升现场管理水平，将设备管理要求和作业标准传 递到岗位、落实到过程、深入

4、到人心，标准执行力度显著提 升，过程防差错能力有效加强，促进了操作过程可控、设备 状态可控、经济成本可控。（二）以管理体系化优化设备管理流程 2006 年起，启动质量、环境和职业健康安全管理体系 建设工作，优化企业流程，规范各项管理。近年来，相继开 展测量和能源管理体系建设，优化动力能源管理系统，提高 测量管理水平。在管理体系推动下，设备管理逐步实现了由 专项管理向体系化管理的转变。（三）以作业标准化规范设备管理活动2007 年，全面启动标准化体系建设工作，搭建起标准 化体系，为各项业务工作搭建起规范化运行、标准化操作的 综合管理平台。结合生产组织、人员配置等因素，制定设备 使用、保养、点巡检

5、等作业层面标准，明确设备技术和管理 要求，形成协调统一的以技术标准为主的设备管理标准体 系。（四）以流程信息化固化设备管理成果XX年，依托“十五 863/CIMS ”项目建设成果，融合TnPM 管理理念， 建成行业内首个基于 TnPM 体系的设备管 理信息化系统。 XX 年牵头实施行业“卷烟工厂信息化建设” 专题。目前，正在按国家局统一部署，在行业内开展专题成 果推广工作。（五）以创优对标常态化推动管理持续改进XX 年 3 月行业创优、对标工作开展以来，在国家局运 行司领导及专家耐心指导下,XX卷烟厂严格落实行业“规定 动作”，积极拓展“自选动作”。横向与目标管理、绩效考核、 “管 理创一流”

6、等工作有机结合， 形成管理合力； 纵向由厂级、 部 门向班组、机台逐项分解落实，建立指标支撑。逐步构建以 创建“优秀卷烟工厂”为特点的厂级对标、以争创“管理样板车 间（处室） ”为特点的部门对标、以争创“卓越班组”为特点的 班组对标体系。借鉴创优、对标方式，开展设备管理对标， 为实施设备管理精益化提供有效手段。在XX年3月底行业表彰的首批11个“全国烟草行业卷 烟工厂标兵单位”中,XX卷烟厂列第4位，并多次在行业工 业企业对标工作有关会议上作经验交流发言。在XX 、 XX年XXXX系统绩效考核中，均列全系统第一名。二、统筹推进，深化“六精”设备管理模式“六精”管理之一：以信息化系统为支撑，做到

7、精确数据 管理一是细化数据分类。深入分析设备管理绩效评价、成本 管理等指标，确定指标因子、基础数据、统计口径和数据来 源。以数据单元最小、源头唯一、口径统一、一次录入为原 则，梳理企业生产、设备管理等业务系统，确定数据来源和 采集点，确保主要生产设备数据归集到单机台。二是建设数据“四库”。从 ERP 、MES 、设备综合管理平 台及技术状态监测等系统采集相关数据，形成运行数据库、 KPI 指标库、设备知识库、决策支持库四个数据库，构成设 备虚拟数据中心。支撑设备维修决策、备件库存控制、故障 诊断和设备状态评价。三是加强数据多维应用。通过设备管控看板，对设备管 理绩效指标和目标值进度进行实时监控

8、和闭环追踪；通过机 台岗位电子终端，支持生产操作、维修人员现场操作，实现 数据源头采集和信息发布；通过移动平板“设备管理助手”，以 简单实用的人性化操作方式对全员设备维护提供管理工具。“六精”管理之二：以状态检测评价为手段，做到精准状 态预测一是强化技术状态检测。根据设备及功能单元重要程度 分级，建立在线监测、日常点检和精密点检相结合的状态检 测体系，运用设备综合管理平台，对设备点检任务进行闭环 管理，每周分析在线监测数据，撰写分析报告，记入设备综 合档案。二是加强设备状态分析诊断。构建技术、效能“两维”状 态分析机制，对设备状态进行综合分析，掌握故障隐患；建 立设备综合评价指标，从运行效能、

9、维保质量、技术状态三 方面实施月度综合评价，为设备绩效评价、维修决策提供量 化依据。“六精”管理之三：以三级预防为重点，做到精心维护保养一是健全三级预防机制。实施设备分级分类管理，将关 键设备分解至功能单元，建立由状态、计划和事后维修组成 的组合式维修策略。通过实践验证的方法和可视化的方式， 形成定人员、定方法、定时间、定步骤、定要求的“五定式” 作业标准。合理分配设备维护保养任务，建立操作人员自主 维护、维修人员专业维护和专业技术人员维修预防构成的三 级预防机制。运用设备维保质量、运行效能指标，对工作效 果进行评价，形成管理闭环。二是规范设备故障管理。规范设备故障编码，建立包含 18000

10、余条信息的设备故障库，形成故障体系树。通过故障 分析和故障履历分析，持续优化维修策略与设备技术标准。 实施“他机类比”点检和故障追溯，采用主动预防、局部改进 等措施，从根本上消除故障。三是提升工艺质量保障能力。运用 SPC 和质量缺陷溯 源，开展设备、工艺质量联合分析，优化技术标准体系，加 强关键参数维护，消除质量隐患。对关键总成部件进行线外 维修作业，减少维修时间浪费，提高维修质量。建立牌号速 换预案，制定标准化作业程序，实施同步作业，提高牌号更 换速度和防差错能力。“六精”管理之四：以模拟利润中心为抓手，做到精算成 本控制一是深化模拟利润中心建设。以 ERP 系统为支撑，建 立模拟利润中心

11、，细化分解成本管控指标，并逐级分解至企 业各部门、各岗位，做好事前、事中、事后控制，形成定额 分解、全面预算、日常管理、考核通报、修订完善的闭环，有效提高资源利用二是创新备件及库存管理。将备件分为战略、重要和一 般备件并统一编码，实现备件“身份”准确识别。采用联合储 备、寄售制和送货制等方式，降低库存资金占用，提升备件 周转率。追踪重点备件寿命周期，提高备件计划科学性。积 极开展修旧利废活动， 2007 年以来共节约费用 1100 多万元。三是加强动力能源监控与管理。应用信息化技术，构建 动力能源监控系统，实现动能设备柔性运行控制和能源系统 万点受控，使能源数据得到及时、准确归集。构建能源绩效

12、 指标体系，积极开展能源目标、绩效管理。构建地理信息系 统，对全厂 13 个管类、 32 种管网、 15 万米管线以及 37000 多个管点实施监测和可视化管理。积极响应行业节能降耗要 求，采用能源回收等技术，提升能源综合利用水平，XX年以来节约能源费用近 2000 万元。“六精”管理之五：以“一库两标三评价”为载体，做到精实 绩效管理一是构建“一库两标三评价”模型。“一库”即绩效评价指标 库。承接、拓展和细化行业设备管理绩效指标，建立 18 类 一级指标和 99 项二级指标构成的绩效库。 “两标”即目标管理 和对标管理。“三评价”即维护作业质量评价、设备状态评价以 及部门、岗位绩效评价，使绩

13、效评价与设备管理要素紧密融合，建立起设备管理水平持续提升的长效机制二是搭建绩效评价三级管理平台。运用基础平台，定义 指标名称、 计算公式和数据来源， 定期计算单机台绩效指标， 按照包机关系，形成岗位绩效指标并逐级汇总，产生机型、 部门绩效指标。运用业务平台，开展设备状态评价和部门、 班组、岗位绩效评价。运用分析平台，为各级管理人员提供 指标纵向、横向比对，真实反映设备管理薄弱环节。建立部 门、班组和岗位绩效目标看板， 实施重点目标指标联动考核， 推动管理绩效持续提升。三是推进生产现场精益改善。开展设备运行效率、物料 消耗等即时对标，推动现场改善全员化、常态化。制丝车间 利用计算机仿真技术，将出

14、库效率由 67.9 包 /小时提高到 91.43 包 /小时。卷包车间开展卷包设备小停机专题研究，使 GDX2 包装机烟库乱烟停机由平均 8.17 次/ 班下降到平均 3.85 次 /班。“六精”管理之六：以人才成长平台为依托，做到精干队 伍建设一是建设人才职业生涯成长四条跑道。通过建立专业技 术职务聘任制度，成立高级工程师办公室，为专业技术人员 打通成长通道；通过完善首席员工选拔制度，为员工搭建岗 位成才跑道；通过深化技师、高级技师聘任制度，为技能人才建立职业发展跑道；通过实施技能等级考评制度，为复合型技术操作工人建立成长跑道。 截至目前XX卷烟厂聘任专业 技术人员（工程师） 44 人，其中

15、高级工程师 4 人；聘任首席 员工 31 人；聘任技师 60 人，其中高级技师 5 人；操作人员 技能等级考评 A级168人，B级333人，C级385人，其 中跨工种 207 人。通过人才成长跑道建设，使员工进厂后不 一定当干部，在各自岗位上干操作、干维修、干技术一样有 出路，在企业有荣誉、 有待遇、 有地位， 实现“有尊严的生活， 有体面的劳动”，真正体现“工人伟大，劳动光荣”。二是完善培训体系。建立规模近 40 人的企业内部兼职 教师队伍， 通过网络培训、 专题培训、 在职学历教育等载体， 形成立体多维的人才开发体系。特别是企业人才成长四条跑 道建成后，员工普遍认识到技术等级、职业资格等“

16、硬条件” 的重要性，主动学习业务、参加技术资格考评的氛围日益浓 厚。三是健全激励机制。每年一次，全厂职工技术比武擂台 赛活动到今年已连续举办 12 届，为员工立足岗位成才搭建 了广阔平台，也为更高一级职业技能竞赛活动输送了种子选 手。在 XX 年“泰山杯”第三届全国烟草行业烟机设备维修职 业技能竞赛中，XX卷烟厂参赛选手取得6个竞赛机型中 4个第一名、 2 个第三名的好成绩。在 XX 年“双喜杯”第四届 全国烟草行业烟机设备维修职业技能竞赛中，又有 2 人获得 “烟草行业技术能手”称号。三、全面落地，做实“六精”设备管理成果（一）实现了在车间的全面落地 制丝车间以保障生产过程和质量控制“稳准精

17、匀”为目 标，着力加强设备保养、维修管理，提升过程控制质量，有 效保障生产系统需求。 3000kg/h 精品“泰山”制丝生产线正式 生产以来， 产品内在质量得到明显改善。 该生产线生产“泰山” （新品）一类烟后，市场反映良好，预计今年该规格销量同 比增幅将达到 40% 左右。卷包车间以产品质量零缺陷为目标，建立起操作、维修 和专业技术人员“三位一体”管理团队，实现设备维护保养自 主管理。国产 ZJ112 卷接机最长连续运行 7.7 小时，平均运 行效率达到 94.75% ；国产 ZB47 包装机平均运行效率达到 85.50% 。国产 ZJ116 卷接机今年 6 月 9 日到位， 7 月 3 日

18、 实现全速带料运行；国产 ZB48 包装机今年 9 月 5 日到位， 10月7日实现700包/分带料运行，被XX、常德烟机厂家誉 为ZJ116-ZB48 安装调试“XX模式”（二）提升了各项指标控制水平一是提升设备运行效能。 XX 年与 2007 年相比，在人员、设备变化不大、产量有所增加的情况下，卷接设备运行 效率由 83.6% 提高到 94.5% ；包装设备运行效率由 73.9% 提 高到 83.9% ；制丝设备故障停机率从 1.13% 降低到 0.28% ； 卷接包设备平均台班产量提高 15%-20% 。减少生产工作日 55 个，降低了能耗，减少了加班，保证了员工带薪休假。备 品备件资金

19、占有率由 3.38% 降低到 1.13% ；备品备件库存由 6901 万降低到 3048 万，下降 55.8% ；备品备件采购金额由 7800 万元下降到 3926 万元，下降 49.67% 。单箱耗烟叶量 从 34.7 公斤降低到 34.1 公斤。单箱卷烟综合能耗从 20.9 公 斤标煤降低到 14.25 公斤标煤，下降 31.8% 。特别是加班费 由2005年1200万元下降到 XX年110万元。二是提升“双增双节”控制水平。XX年以来共节约烟叶 费用 5912 万元，能源费用 1903 万元，材料费用 111 万元， 加班费用 733 万元，合计节约 8659 万元。三是提升产品质量和市场营销水平。西格玛水平由 XX 年的 3.43 提高到 XX 年的 4.35 。 2013 年 1-9 月份，我厂大 营销负责的