物流案例与实践习题及参考答案

1、案例一S公司是一家跨国大型电器生产制造企业， 1987年在中国建立了合资公司， 主要经营家 用空调、洗衣机、通讯设备、音响、半导体等生产器材。年销售量达到200万台，产品种类35种，销售额为亿元，产品毛利为 15%随着客户对服务水平逐渐提高的要求，S公司在全国30多个省市建设了配送中心并组建了良好的销售团队。其物流业务流程为：产品由工厂下线以后，根据补货计划向30多个异地配送中心进行补货。目前的物流成本销售额的%经过一段时间的动作， 物流经理发现了交货期仍然无法满足部分客户的要求，于是建议增加5个配送中心，。从而会大大提高对客户的服务水平，预计销售额会增加5%但物流成本也要增加200万元。另一

2、方面，随着销售业务量的不断加大，配送中心的部分产品经常出现断货和积压现象， 单个配送中心单个型号产品月度断货次数为5次，而积压的滞销品占销售数量的大大影响了 S公司的销售利润。根据以上案例提供的资料，请回答问题。1 .请解释物流成本和服务水平的关系。2 .如果按照物流经理新增配送中心的建议，物流成本占销售额的比例是多少如果从利 润角度来看，你作为公司的主管是否同意增加配送中心的要求，为什么（列出计算过程）3 .如何合理控制库存，从而最大程度避免断货，并降低公司的物流成本。案例二近年来飞机制造业增长变缓，行业出现了井购风潮，F公司就是这样一家公司。它是由生产机翼、机身、尾翼等部件的多家公司合并而

3、成。台并前生产这些部件的公司单独向飞机制造商供货。台并以后.原来这些公司就变成了F公司下属的制造事业部.但还是相互独立运作。新公司经过一段时间运作发现，各事业部原材料库存量很大.许多事业部存储的原料是相同的，但各事业部相互之间并不知道。F公司决定调整采购权限，把原来各事业部的采购权集中到公司，所有物料由公司集中采购。但此决定一出.引起了各事业部的抵制，如机翼制造部就反映说他们正在试用新型材料，一有问题供应商要现场处理。他们不同意公司集中采购权限的决定。根据以上案例提供资料，请回答问题4 .结合案例，分析 F公司出现大量原料库存的原因有哪些5 .许多公司合并成一家公司，这样做的原因是什么6 .分

4、析为什么F公司的制造事业部抵制公司集中采购权限的决定。7从采购方式的角度. 你认为F公司可以采取哪些措施解决各事业部抵制集中采购的问 题案例三x 公司是一个快速消费品制造企业，张军是 x公司新任命的供应链总监，上任后接 到的第一个任务.就是尽快把公司居高不下的库存降下来， 并尽快改善客户对产品交付时间 长、缺货多的抱怨.提高公司供应链的效率。张军首先翻阅了公司最近半年的库存和销售报表，发现库存规模不断增大， 平均交付时间也越来越长，数据表明，x公司的产销协调出现了比较大的问题。调查得到的某类产品的数据报表如表l:表l : x公司最近3个月的供应链报表月初库存销售成本预测销售交付时间（小时份（台

5、）（台）（台）1500300500902600350600I0037004007001104800当月未完面对这些数据.张军意识到了问题的严重性。因为行业的平均存货天数也就是15天左右，而订单交付时间，一般也就是72小时。为了进一步发现x公司供应链问题的原因.张军与销售、生产计划部门、物流部门 做了进一步沟通，发现如下问题：（1） 物流部门目前的本地配送时间，对客户的承诺是 24小时以内。造成交付时间变长的原因是有大量的订单缺货，需要长时间的等待，拉长了交付时间。（2） 生产计划部门反馈说，接到的销售部门的预测多数不准。当问及有无对销售预 测的量化评价时，销售部门反馈说都是凭记忆和感觉，没有量

6、化的指标。（3） 销售部门反馈。市场竞争太激烈，他们也不知道公司有大量的库存，对于公司 的经营状况。销售部门只是觉是供应不足导致的。经过调研，张军决定从供应链绩效KPI管理、部门沟通管理等多方面入手，改善 x公司的供应链绩效。问题8 .为评价销售预测、库存管理、订单交付水平需要建立哪些指标并说明每种指标的计 算方法。9 .计算1 , 2, 3月x公司的存货周转天数，并比较存货周转天数和平均交付时间与行 业平均的差距（请列出计算过程，一个月按30天计算）。10 .根据x公司的现状，请说明如何从产销配合的流程上改善X公司供应链的绩效案例四H烟草公司是一家地方性烟草企业，该企业的物流中心从2007年

7、开始实行一市五县统一配送的物流体系，该物流体系包括一个物流中心和三个中转站，配送采取二级配送模式， 为了确保物流中心正常运转，避免因流程大规模变化而影响零售客户满意度，所以在运行初期，H烟草公司并未在配送线路整合优化、配送成本控制上过多考虑，从而出现以下弊端：第一，配送区域划分不尽合理。全区配送区域依然按照行政区域进行划分， 配送线路以 各行政区域为单位进行细分，例如 A中转站到所管辖某个客户的距离是 45公里左右，B中 转站到这个客户的距离为 32公里左右，而公司物流中心到此客户的距离是 20公里，但此客 户只能由A中转站负责送货。 类似这样的情况还有不少， 由此造成运输费用增加、 配送资源

8、 的浪费。第二，配送工具利用率较低。 以2010年的配送数量万大箱测算， 每年暂定有50个工作 周，每周工作5日，则每周的配送量为 4560箱，每一大箱200条烟，平均每户需要30条烟， 现有88辆二级配送车辆进行配送， 则平均每辆车每天的装载量为大箱， 远小于车辆15大箱 的额定装载量，这造成了车辆的装载能力没有得到充分利用，车辆利用效率较低。第三配送成本较高。目前每辆车各配一名驾驶员和配送员，每辆车每年费用支出为10万元；两名职工每年工资支出6万元。公司高层领导认为必须改变目前状况，以便提高工作效率， 降低成本，提高零售客户的满意度。根据以上案例提供的信息，回答问题。11 .计算目前的运输

9、车辆利用率。（列出计算过程）12 .理论上配送车辆的需求数量是多少（列出计算过程）13 .如果按理论的车辆数量，计算节约的车辆数量以及每年节约的车辆费用和人工费用 各是多少14 .按照配送车辆额定量计算，每车每天配送客户是多少15 .考虑城市和乡镇销售网点的特点，每车配送的客户数量应该如何调整16 .针对公司目前存在问题，如果你是管理者应如何改进 案例五S公司是一家大型家用电器制造企业，其家用吸尘器的销售量超过10万台。S公司多个型号的产品中都要用到零件号B0504的零件，该零件非常便宜，技术含量也不高，但却是一个重要的零件，其要求就是零件的电器绝缘必须足够可靠，不得漏电，以防止用户使用时遭到

10、点击。S公司之前对供应商进行了整顿，整顿后B0504零件的供应商只有 E电气工业公司一家。E公司是在几年前 S公司从多个供应商中挑选出来的，当时这些供应商的质量体系都通过了认证，产品质量经检验全部合格，E公司的产品价格更便宜一些。E公司的B0504零件几年来没有出现过任何质量问题，S公司按照惯例续签了合同。由于对质量的充分信任，S公司没有再对E公司的质量体系进行审查，也没有对产品质量进行检验。近期，用户开始反映S公司的吸尘器有漏电现象最严重的是一个心脏衰弱的用户使用吸 尘器是收到点击而死亡。 经调查确定电击是由于 B0504零件造成的，是E公司在零件中使用 更便宜的绝缘材料导致产品性能下降。S

11、公司现在面临着30000台吸尘器召回以及一场诉讼。公司决定换新的供应商，但新供 应商要经过公司的认证，产品要接受严格检验，公司的组装线至少要停产5天。经过这个事件，S公司决定于所选定的新供应商建立长期的战略合作伙伴关系，降低风险。根据以上案例提供的信息，回答问题17. S公司B0504零件的采购中存在哪些问题18. B0504零件的特点是什么依据采购象限矩阵，该零件属于哪一种类型的物资19. 通过建立战略合作伙伴关系S公司期望得到哪些好处20. S公司与B0504零件供应商建立战略合作伙伴关系是否合适为什么案例1.(1)服务水平的增加势必引起物流成本的增加。(2)两者增加的幅度是非线性关系。2

12、.1.6 1.3% 0.02 2.4%(1)增加配送中心物流成本/销售额为：1.6 (1 5%)(2)不同意新增配送 中心的建议。(3)因为：增加利润=16X5%< 15险千万元=120万元，小于增加的物流成本200万元。3.(1)库存分类及控制策略( 2)降低的措施案例二：4.(1) 各事业部在采购材料时，只考虑自己的需求，不考虑其它部门是否有相同材料也无法调剂余缺。(2) 各事业部之间缺乏良好的沟通。(3) 各事业部采购的决策可能出现差错，导致材料库存高。5.(1) 通过合并，自身规模扩大，增加在其客户飞机制造商的地位。(2) 通过合并，自身规模扩大增加其对供应商的话语权。(3) 通

13、过合并可以共享企业资源，产生协同增效的作用。6.(1) 响应时间长：集中采购的流程时间变长，采购提前期变长。(2) 沟通较差：有些情况下需要供应商更多的参与，由公司采购部门在中间传递信息，会产生更多沟通的问题。(3) 权力的丧失：各部门不愿把手中已有的权力交出来。(4) 对变革的抵触：采购方式改变会带来组织结构、流程、 人员等一系列变动人的避险心理会引起员工的抵触。7.(1) 数据共享：可以让各部门共享库存数据在采购决策时不会重复购买。(2) 通用材料集中采购：由公司采购各部门通用的材料，各部门使用的特殊材料白行采购。(3) 按 80 20 原则集中采购：按80 20 原则，公司采购数量大、价

14、值高的材料、其它材料部门自行采购，(4 )指定供应商名录；由公司指定供应商，并与供应商签定协议，部门只能采购指定供应商的材料。案例三：8.(1) 建立如下指标：预测偏差率指标。存货周转指标，包括库存周转天数.或者库存周转率。针对交付时间评价，可以建立平均交付时间KPI或者72小时订单满足率指标计算公式：9.(1)x 公司的存货天数 1 月份周转率=300/(500+600) /2=0 . 55.存货天数=30/0 .55=552 月份周转率=350/(600+700) /2=0 .54 ,存货天数=30/0 .54=55 .73 月份周转率=400/C(700+800)/2=0 . 53。存货

15、天数=30/0 .53=56 .3(2)在存货周转方面，X公司存货周转在55天左右，比行业水平超过 40天， 属于严重周转不良。订单交付时间，x公司都在90小时以上，也远高于行业平均 72小时的水 平。属于供货不良状态。10. 在流程上.需要做以下几点：(1) 提高销售人员的销售预测准确性减小预测偏差率，减少无效库存：(2)加强销售人员与供应人员的沟通,改善产销协调；(3)增加对于库存、销售预测、订单交付的KPI绩效考核，以便迅速改进和提高，改善供应链绩效。案例四：车辆实际装载量10.411. 运输车辆利用率=车辆额定装载量 X 100%=15 X 100%=%456012. (1)理论二级配

16、送车辆需求数量=5 15=(辆)(2)取整为61辆13. (1)节约的车辆数量=88-61=27 (辆)(2)节约的车辆费用=10X27=270 (万元)(3)节约的人工费用=6X 27=162 (万元)15 20014. 按照配送车辆额定转载量计算每车每天配送客户 =30=100 (户)15. (1)城市零售网点相对集中，路途相对较近，每车配送的客户数量可适当增 加；(2)农村零售网点比较分散，路途相对较远，在途时间较长，每车配送的客 户数量可适当减少。16. (1)全区统盘规划，考虑零售客户分布情况，打破以行政区域划分的配送线路的格局，选择最佳配送半径；（ 2）优化整合全区的配送线路；（ 3）合理增加配送车辆的装载量，提高车俩的利用效率；（ 4）减少车辆和配送人员数量，每车可只配一名驾驶员，从而降低成本。案例五：17、首先，缺乏卖主绩效评估体系 P71:对于得到认证的供应商，没有一定的监控评估手段，对卖方实施不间断的跟踪管理，用制度和流程来控制质量；其次，采购策略不合理。该公司只有一家供应商提供这种零件，没有备