会展类企业电话销售员岗位说明书(已修改)

1、 1、负责公司区域市场客户开拓和维护工作 ;2、对客户需求进行处理和跟进,维护现有客户、开发潜在客户3、掌握所负责市场的客户信息,并迅速与之建立起有效的联系4、代表公司有效的拜访客户,介绍公司产品线、综合实力及平台 资源,与客户建立良好的合作关系 ;5、寻找团队信息并跟踪,全面解答客户对旅游线路的咨询向客户 提供专业的销售服务并达成交易 ;6、按照公司营销计划推广公司品牌及公司产品 ;7、完成公司制定的区域市场的销售目标 ;8、协助公司收集分析行业及市场情况,定期向公司反溃销售人员职位说明书如何招聘销售人员如何招聘销售人员企业要能够经营成功,除了必须有明确的愿景及 正确策略等因素外, 最重要的

2、是要有优秀的人才。 优秀的人才能带领公 司走向正确的方向, 并且达到所定的目标。 人力是组织最重要的资源, 当人力需求决定之后,就应该积极地网络人才。然而如何任用适当的人 员使其担任适当的工作是人力资源管理的重要任务, 尤其是现在企业竞争如此激烈的情况下,对人才的任用尤其关键。 对许多人力资源领导 而言, 选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。 招聘如此之难, 原因大致如下:1、招聘渠道狭窄,招聘方法单一。有些人力资源领导 认为, “ 最好跟着感觉走, ” 因而过分相信面试应聘者的直觉,这种狭隘 的招聘方法往往会在日后铸成大错。临时抱佛脚,出现危机再去招聘, 这样往往合格的人选寥寥无几。

3、这只会为日后埋下祸根。人力资源领导 可能仅仅是接触几个信息渠道, 而未在招聘决策上投入足够的时间与精 力。这样做必定导致日后麻烦不断。 2、招聘周期过长。在聘用决策时 花费时间太长,一些出类拔萃的人选就会另谋高就。许多经理往往为此 后悔不迭。 3、销售人员素质参差不齐。公司要想招聘到适合自己的销 售人员不仅取决于公司内部, 而且取决于公司外部的社会环境、人文环 境。现在销售人员的素质普遍有待进一步提高。 一、公司如果招聘不 到优秀的销售人员,公司为此付出的代价是惨重的。 质量管理大师戴 明曾说错误的成本既是 “ 不为人知也是不可知的。 ” 但招聘错误的成本却 是可以量化,至少是在短期内如此,方

4、法如下:找出公司销售人员第 一年的总收入 (注意总收入包括工资、 绩效及各种福利 。 比方说 10万元 吧。如果一年之内该销售代表即跳槽而去,据某些专家估计,那么你的 损失少则为 10万元,多则可达此数目的 3倍,即 30万元。其中的 “ 不 可知 ” 部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能 带来的收益,这部分成本是很难量化的。 人们通常不怎么重视这些成 本, 因而很少将其在每月损益表中单列。 但无论如何, 它们依然是成本。 当人力资源领导忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时,这部分成本就显露出来了。 人力资源领导在此的疏忽容易导致其它关键 销售人员的离队,也就有了

5、更多的职位空缺需要去填补。 当为某一销 售职位招聘人员时, 不妨考虑下面三个关键问题:此候选人销售潜能如 何 ? 他需要多长时间才会充分发挥其潜能 ? 要使他充分发挥其潜能, 需要 投入多少时间、精力、财力和其它资源 ? 当你对上述三个问题的答案了 然于胸时, 就可以做出有根有据的决策了。 当然对人力资源领导而言, 理想的招聘方法因人而异。 但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时, 不妨考虑下面几个因素:1、让自己的团队参与招聘过程。公司前台人员对应聘者的第一印 象, 在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。 如果这个应 聘者不够精明,无法给人留下很好的印象来获此职位, 那么你怎么能指

6、 望他拜访客户时能表现得更出色呢 ? 2、 机遇招聘。 随时随地留意理想的 销售人才,某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被 慧眼发现的。 3、深入思考问题。一旦你已经发现了最适合的人选,不 妨再问问自己下面几个更深入的问题:从现在到 20年后与此人共事我 的感觉会是如何 ? 现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人 ? 4、 全面地了解应聘人情况。 应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推 荐人。即使这样,仍可以打电话给这些推荐人以了解情况,并向他们询 问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解。然后,再给这些人打电 话询问以期更深入地了解应聘人的情况。 能顺利通过上述程序的候

7、选人, 就是你的理想人眩 二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求 出发, 找到与岗位匹配的合适人才。 我们认为, 企业没有从需求出发,定位招聘的人员, 是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个 重要原因。 因此, 预先制定符合企业要求的人员标准, 按图索骥招人才, 是确保招聘成功的第一步。 如何制定人才标准 ? 根据经验:人员标准有 基本标准和关键标准两大类。 基本标准是确定人能不能干这项工作,而 关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充,层层递进。制 定好这两个标准,企业才能按锁配钥匙,找到符合要求的人员,招聘才 会成功。人员的基本标准:人员三个匹配度 人员的基本标准是指

8、他能胜任 应聘职位的最基本要求,它主要从三个方面来定义,即:人员技能与岗 位职责相匹配 ; 人员个性与岗位特点相匹配 ; 人员价值观与组织价值观相 匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求, 他才有可能适应企业 的工作。1、人员技能与岗位职责相匹配 人员技能与岗位职责匹配,主要是 讲胜任岗位要求,人才需要具备哪些基本技能,包括学历、专业、经验 等, 具备这些技能, 是做好一项工作的前提。 要了解这些, 对企业来说, 就需要进行工作分析,明确岗位职责,把招聘职位的工作内容、特点和 对人员的技能要求等编制成岗位说明书, 让应聘者知道岗位的任职条件, 来后要干什么。这样做,也能让企业的招聘者做到心

9、中有数。 现在一 些企业招聘时,由于没有明确的岗位职责和任职要求, 往往被应聘者优 秀的个人条件所吸引,引进人员时存在盲目高消费现象,甚至内勤、文 员都非本科不要。 尤其是随着就业压力趋紧, 许多企业对人才更是挑肥拣瘦,大材小用的事非常普遍,部分高学历人才甚至还被当成装潢门面 的花瓶, 派不上实际用常这样不仅造成人员的浪费,还为以后的人员流 失埋下了隐患。2、人员个性与岗位特点相匹配 人员个性也是招聘中要考虑的重要 因素。随着现在专业化分工越来越细,团队合作越来越重要,如果人员 是以自我为中心、合作能力不强,就不适合在团队中工作。另外就是人 员与团队的互补性, 团队成员个性都很强, 善于协调的员工就发挥作用, 死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。 因此, 分析团队的特 点, 招聘合作性和互补性强的新员工, 团队才能产生 1+1>2的效果。 当 然, 团队精神在绝大多数场合应该提倡, 个性独立的人也不能随意淘汰, 对企业的企管、质检等岗位来说,坚持原则的人员更有用武之地。而设 计策划部门,特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此,招聘前 一定要清楚把新人员放在哪个位置,该岗位对人员个性等有哪些要求, 还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等, 这样招来的员工才 能 “ 对号入座 ” ,发挥自身的价值。3